Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ивановский Государственный Политехнический Университет»

(ИвГПУ) Текстильный Институт

КАФЕДРА

Контрольная работа № 1

по дисциплине «Управление затратами»

Выполнила:

Трофимова Наталья Дмитриевна

Курс:5

Специальность: 060808

Номер зачетной книжки: 106123

Проверила:

___________________________

Иваново 2014

Содержание

1. Децентрализация управления………………………………………………….

   2. Виды центров ответственности………………………………………………..

2. Задание с выбором правильного варианта ответа и подачей пояснения…..

3. Задача 1………………………………………………………………………….

4. Задача 2…………………………………………………………………….……

5. Задача 3…………………………………………………………………….……

Библиографический список………………………………………………….…….

Приложение № 1

1. Децентрализация управления

В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился опреде­ленный тип организации производства и управления. Суть его – жест­кая централизация всех функций управления, вертикальная организаци­онная структура, административно-командный стиль руководства. Про­изводство территориально и организационно строилось как единая фаб­рика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями под­чиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Эти изменения обусловили два фактора:

1) чисто количественное укрупнение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;

2) диверсификация направлений деятельности.

Однако сами по себе эти факторы не приводят к сдвигам в системе внутрифирменного управления, подтверждением чему служит консерва­тизм практики управления предприятиями (объединениями) в СССР. Ре­шающим является действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и мате­риалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, гео­графии ее производства и реализации. Как следствие резко увеличи­вается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управ­ления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсю­да необходимость децентрализации как распределения власти (пол­номочий) принимать решения между различными уровнями управления.

Как правило, менеджер (управляющий) на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между ме­неджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Какая степень децентрализации должна быть выбрана руковод­ством высшего уровня как оптимальная? Максимизировать преимуще­ства децентрализации над ее издержками (недостатками). В этом и со­стоит так называемый оптимизационный подход.

Достоинства децентрализации управления подразделениями сле­дующие:

- для принятия решений у менеджера подразделения больше ин­формации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже преднамеренно искаженной;

- менеджеры подразделений могут принимать более своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;

- деятельность менеджеров в подразделениях, становится мо­тивированной, если они могут проявить инициативу. Растет чувство соб­ственного достоинства;

- наделение менеджеров ответственностью способствует разви­тию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

- небольшие подразделения при решении задач имеют преимуще­ства дружного коллектива;

- высшее управление, освободившись от бремени ежедневных ре­шений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Недостатки децентрализации управления:

- принятие управляющим подразделения некомпетентных реше­ний в результате того, что благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта ситуация может вы­зываться:

- несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения или

- недостатком информации, по которой менеджеры подразде­лений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на предприятиях с высокой степенью самостоятельно­сти подразделений;

- дублирование функций, в частности конторских служб;

- уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом. Некоторые менеджеры подразделений могут не обращать внима­ния на другие подразделения предприятия, не отличая их от внешних контр­агентов .

В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Таким образом, децентрализация ‑ это, прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Децентрализа­ция ‑ это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Децентрализация управления воздействует на организационную струк­туру предприятия, а именно: способствует более четкому, формализо­ванному определению всех уровней управления и всех подразделений.¹