Принципы формирования системы целей и показателей.
Формирование дерева целей. Пример дерева целей компании.
Одним из необходимых факторов, определяющих реальность управления, является цель, представляющая собой идеальный образ состояния управляемой системы. Определение целей - первооснова, которой подчинено функционирование систем управления, начиная от разработки. Таким образом, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
Во многих организациях формирование цели представляет собой процесс, в котором сначала формируется генеральная цель - цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, раскрывающие непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня. Способ, посредством которого формируются таким образом цели, получил название метод дерева целей [4].
Согласно новой экономической энциклопедии [6] дерево целей (tree whole) - метод стратегического планирования, представляющий собой взаимосвязь целей разных уровней. Идея метода «дерево целей» впервые была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
При использовании метода дерева целей в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций».
Метод дерева целей ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования.
Каждый вариант стратегии развития объекта подразумевает наличие соответствующего дерева целей. Если точно определить их составляющие и дать им количественные значения, тогда появляется возможность сопоставлять их и выявлять наилучшую альтернативу.
В сущности, дерево целей представляет собой связанный граф без циклов, вершины которого интерпретируются как цели, а ветви (ребра) - как связь между ними. Необязательно, чтобы из каждой вершины дерева исходило одинаковое число ветвей. При этом длины цепей, соединяющих главную цель (цель высшего уровня) с целями самого нижнего уровня, могут быть различными [3].
Основа построения любого дерева целей - системный подход, представляющий собой образ мышления и методологию любых изменений, в том числе и на макроэкономическом уровне. При использовании системного подхода особого внимания заслуживают четыре проблемы: определение границ системы и границ внешней среды; установление целей системы и перевод их на язык задач - в результате получится график выполнения задач; определение структуры программы действий и разложение программы по элементам (матрица действий); описание управления системами.
Решению этих проблем подчинено деление метода дерева целей на этапы: определение границ исследования, на котором формулируется проблема, уточняется генеральная цель и объекты исследования; подготовка перечня факторов, влияющих на объект исследования, - на этом этапе выделяются внутренние и внешние факторы; разработка сценариев будущего развития в терминах целей; построение первого варианта дерева целей; определение результатов в виде показателей степени достижения целей; количественное определение потребности в ресурсах для достижения поставленных целей; определение альтернатив использования ресурсов, обеспечивающих достижение целей; итеративная корректировка сценариев, дерева целей, ресурсов и предварительная оценка результатов; составление окончательного варианта дерева целей и матрицы структурно-логического подхода.
Поэтапная работа позволяет осуществлять обратную связь для корректировки построения дерева целей.
Основной принцип построения дерева целей - полнота его разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы полностью определить понятие исходной цели. Построение дерева целей осуществляется сверху вниз, начиная с формулировки генеральной цели. Это правило получено вследствие того, что более общая цель не может быть получена суммированием частных целей. Для формулировки генеральной цели необходимо установить роль и место рассматриваемой проблемы в системе более высокого по иерархии уровня. В основе согласования генеральной цели данной системы с целями систем более высокого уровня должны быть изучены официальные нормативно-правовые документы. Декомпозиция генеральной цели на подцели должна осуществляться с такой степенью детализации, чтобы для целей нижнего уровня было возможно определение конкретных мероприятий по их реализации. Если нельзя определить один или систему показателей, характеризующих степень достижения цели, то формулировка этой цели теряет смысл, поскольку невозможно ответить на вопрос о ее достижении. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению. Все цели и приоритеты на различных уровнях обязательны для достижения генеральной цели. Если возможны альтернативы в целях, то необходимо строить различные альтернативные деревья целей. Из вывода, что каждой альтернативе генеральной цели соответствует свой набор приоритетов и способов достижения, следует, что альтернативы в целях возможны только на уровне генеральной цели. Набор подцелей, обеспечивающих достижение генеральной цели, должен быть необходимым и достаточным. Количество уровней дерева целей рекомендуется выбирать в пределах 5 - 9. Согласно гипотезе Миллера оптимальным классификационным числом является 7. Деление на большее число элементов создает трудность восприятия и сравнительной оценки, а меньшее число элементов не дает необходимого разнообразия [5].
Таким образом, конкретизируя вышеописанное, можно выделить следующие основные принципы постановки целей и формирования дерева целей:
Цель определяется назревшей потребностью и возможностями ее достижения. При возникновении всякой проблемы (потребности) естественным является стремление к ее решению. Однако в этом случае цель может быть выбрана столь сложной, что имеющиеся в распоряжении ресурсы не позволяют ее достичь. Для определения целей необходимо знание потребностей и анализ возможностей (ресурсов) удовлетворения этих потребностей. Цель всегда должна быть реальной.
Цель должна быть конкретной и конечной для исполнителей, иметь помимо формулировки количественное выражение или возможность сопоставления с некоторой базой (иметь соответствующий критерий ее достижения), задаваться на определенный период времени.
Постановка цели осуществляется в несколько этапов. Сначала цель ставится в соответствии с назревшими или прогнозируемыми потребностями. Затем изыскиваются ресурсы для ее достижения (системный подход). Наконец, выявив все ресурсы, которые можно привлечь, уточняют цель и период ее достижения (генетический подход). Таким образом, постановка цели идет по схеме: цель - средство ее достижения - цель.
Цели систем низшего уровня должны быть совместимы с целями систем высшего уровня и направлены на достижение последних, т.е. цели систем низшего уровня в совокупности образуют цель системы вышестоящего уровня. Таким образом, цель объединения может быть достигнута, если образующие ее подцели достигаются подразделениями объединения.
Между деревом объектов управления и деревом целей желательно достижение как можно большего соответствия. Структура системы целей должна соответствовать структуре производственной системы (объекта управления), тогда каждая цель достигается определенным подразделением. В этом случае повышается целенаправленность деятельности каждого элемента производственной системы.
Построение дерева целей может вестись декомпозицией (расчленением) цели нулевого уровня (главной цели) на основные и частные или композицией целей высших уровней из целей низших уровней. Всегда существуют несколько вариантов интеграции и дифференциации целей. Предпочтительным является вариант, который в наибольшей степени соответствует дереву объектов управления [3].
Необходимо отметить, что степень полноты и детализации составляющих элементов дерева целей, по нашему мнению, зависит от масштабов и задач диагностики. Но в любом случае нижний уровень дерева целей желательно формировать из конкретных (пусть даже и очень общих и укрупненных) действий и результатов, которые формируют стратегию достижения целей.
Формирование показателей достижения целей. Построение стратегической карты.
Одним из инструментов управления, позволяющим решать указанные задачи, является сбалансированная система показателей (ССП). В основе построения ССП лежат «краеугольные камни» функционирования организации, такие как миссия, видение и стратегия. Методика ССП позволяет топ-менеджерам и собственникам перевести цели компании на уровень операционной деятельности; четко понять, как отдельные подразделения, проекты и даже сотрудники компании влияют на достижение поставленных перед компанией целей.
Внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги:
Обследование организации с целью формализации стратегии
Создание стратегической карты на компанию в целом
Разработка показателей и определение алгоритма их расчета
«Каскадирование» ССП на подразделения
Определение инициатив
Закрепление ССП в системе управления компании
Ниже мы подробно рассмотрим каждый из этапов внедрения сбалансированной системы показателей на примере проектов, реализованных нашей компанией.
Обследование организации и формализация стратегии
Для внедрения сбалансированной системы показателей у компании должна быть четкая, структурированная стратегия. Однако стратегический план как таковой во многих российских организациях либо совсем отсутствует, либо представляет собой документ с набором туманных формулировок, таких как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек», никак не ориентированных на претворение стратегических целей в жизнь.
Поэтому каждый проект по ССП, как правило, начинается со сбора данных для формализации стратегии. Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т.д.). На этом этапе необходимо подключить большое количество сотрудников компании. Эта задача решается при помощи интервьюирования и анкетирования. Главным достоинством анкетирования является значительная экономия времени (интервью обычно занимает около полутора часов, однако на его обработку потребуется гораздо больше времени). Анкета уже содержит готовый перечень вопросов и позволяет с одной стороны, анализировать реакцию сотрудников на действия руководящего звена, а с другой – получить личное мнение каждого человека о путях развития компании. «На наших проектах интервью мы проводим обычно с топ-менеджментом, а анкетируем – всех ключевых сотрудников компании», – отмечает Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ.
Данные, полученные в ходе анкетирования и интервью, должны быть преобразованы в развернутый аналитический отчет, на основе которого формируется сбалансированная система показателей.
Создание стратегической карты на компанию в целом
Cогласно концепции ССП, все стратегические цели распределяются по четырем ключевым группам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала), после этого начинается процесс создания стратегической карты.
Рисунок 1. Пример стратегической карты
Стратегическая карта позволяет выявить причинно-следственные связи между всеми стратегическими целями, во всех перспективах (см. рис.1). Причинно-следственные связи, в свою очередь, показывают, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.
На одном из первых наших проектов, рассказывает Андрей Гершун, мы преобразовали цели и задачи в проекции и темы без установки причинно-следственных связей, но столкнулись с ситуацией, когда сотрудникам не во всех случаях были очевидны цели по определенным направлениям. Была сделана попытка свести появившиеся стратегические задачи в общий список, безотносительно к темам, и добавить туда исполнителей по каждой цели. Но все это ясности не прибавило. И только после того, как мы подошли к формированию стратегической карты с точки зрения достижения целей верхнего уровня («сверху – вниз»), ситуация начала изменяться в положительную сторону.
Затем все цели, полученные при подходе «сверху-вниз», мы рассмотрели «слева – направо», то есть с учетом требований методики ССП: прошлое, настоящее, будущее компании; финансы – нефинансы (проекции); внешние и внутренние показатели (клиенты и процессы).
После этого был создан второй, окончательный, вариант стратегической карты. Таким образом, полученные версии списка стратегических целей и стратегической карты были оттестированы на первоначальных результатах (при подходе «снизу – вверх»), а именно, на списках задач и проблем, которые возникли в результате анкетирования и SWOT-анализа. Благодаря этому, все проблемы и задачи, обозначенные сотрудниками компании, были охвачены целями верхнего уровня, попавшими в стратегическую карту.
Разработка показателей и определение алгоритма их расчета
Определение показателей под час оказывается достаточно проблематичным процессом: в некоторых случаях препятствием становится слишком высокая стоимость сбора и обработки данных по показателям; часто возникают сложности с получением информации для их расчета (в первую очередь, это касается нефинансовых показателей). Как правило, подобная проблема возникает из-за отсутствия в российских организациях систем мониторинга и управленческой отчетности. На сегодняшний день наибольшую ценность для компании приобретают нематериальные активы, но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно.
В любом случае даже при отсутствии информации не стоит отказываться от таких показателей. Пока не будет собрано достаточно статистических данных, они могут заполняться приблизительными данными.
Как показывает практика, на компанию необходимо 15–20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство компаний в первом варианте ССП оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить ССП ее главной функции – сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.
«Каскадирование» ССП на подразделения
Не все стратегические цели на уровне компании будут полностью отражать специфику ее направлений бизнеса. Поэтому для построения ССП в подразделениях можно использовать следующие методики:
Формализовать цели для каждого подразделения в отдельности. Подобная методика, как правило, применяется в многопрофильном холдинге, каждая из бизнес-единиц которого имеет свои специфические цели, напрямую не связанные ни с одной из целей головной организации;
Для каждого подразделения определять показатели, связанные с показателями компании в целом (каскадируются цели и показатели всей компании). Для этого создается таблица, в первую колонку которой вносятся стратегические цели компании, во вторую колонку – ее показатели, в остальные – показатели каждого подразделения;
Создавать для каждого подразделения отдельную стратегическую карту. При этом все стратегические цели делятся на три группы: стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации; стратегические цели, требующие участия других подразделений; цели, которые относятся только к данному подразделению.
Выбор подхода зависит от специфики компании. «В организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц, лучше каскадировать стратегические цели. Если организация является единым целым с точки зрения бизнес-процессов, в ней можно каскадировать показатели. Компаниям, которые включают в себя разнородные бизнесы, я бы рекомендовал рисовать отдельные стратегические карты», – отмечает Андрей Гершун.
Для каждого показателя необходимо назначить ответственного за его выполнение, в противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора). Иногда приходится прибегать к коллективной ответственности, когда за достижение значения показателя отвечают несколько руководителей подразделений. В этом случае все равно лучше назначать одного человека, кто координировал деятельность коллег по работе с данной стратегической целью.
Определение инициатив
Инициативами называются конкретные программы, проекты или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требую изменения и дополнения. С каждым разом создавать новые инициативы становится сложнее.
Очевидно, что выполнение многих инициатив (хотя необязательно, что всех) потребует дополнительных инвестиций. Поэтому одновременно вместе с разработкой инициатив можно определять бюджет для каждой из них, а также ответственных и сроки выполнения. Определение и оптимизация инициатив – важнейший компонент процесса долгосрочного планирования и бюджетирования текущих расходов с использованием ССП. Разрывы между грандиозными планами, отраженными в показателях сбалансированной системы показателей, и текущими параметрами их выполнения позволяют менеджерам установить приоритеты для капиталовложений и разрабатываемых программ действий, направленных на ликвидацию этих разрывов. Инициативы, не имеющие большого значения для целей ССП, либо откладываются, либо не принимаются во внимание.
Таблица 1. Примеры инициатив в системе ССП
Перспектива |
Вопрос |
Инициативы |
Финансы |
Как мы должны удовлетворить наших акционеров? |
Управление затратами и бюджетирование: функционально-стоимостной анализ (ABC), управление добавочной стоимостью, бюджетирование, |
Клиенты |
Как мы можем сделать наших покупателей довольными? |
Управление отношениями с клиентами (CRM) |
Внутренние бизнес-процессы |
Как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными? |
Улучшение бизнес-процессов (BPI), широкомасштабные и локальные изменения бизнес-процессов, исключение бумажных документов, автоматизация, улучшение технологии. Внедрение ССП является примером такого процесса. |
Развитие |
Как мы можем создать климат для развития компании? |
Создание базы знаний, управление знаниями |
Закрепление ССП в системе управления компании
Проект по ССП не заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого требуется адаптировать ССП к другим инструментам управления, существующим в компании: системам бюджетирования и управленческого учета, задачам стратегического развития и оперативного управления.
Отслеживать изменения в ССП должен человек, который принимал непосредственное участие в ее построении, это может быть директор по стратегическому развитию или финансовый директор. При этом контролировать изменения необходимо также тщательно, как и создавать ССП: анализировать стратегические цели, оценивать показатели и целевые значения.
Изменения в системе показателей лучше всего проводить вместе с обсуждением результатов внедрения ССП. Первый пересмотр ССП рекомендуется делать через первые два-три месяца. Дальше процесс пересмотра можно уже производить не так часто.