22. Международные рекомендации по управлению проектами.

Приобретенный за 60 лет опыт привел к появлению в разных странах официальных документов(стандартов), в которых описываются действия участников проектов.

1)Свод знаний по управлению проектами. Первое издание Свода знаний по управлению проектами было опубликовано в 1987г. Институтом управления проектами в США. В Своде знаний по управлению проектами для описания логики управления проектами используется процессно-ориентированный подход. Согласно такому подходу любой проект м.б. представлен системой из пяти взаимодействующих групп процессов, а именно:1)процесс инициации; 2)процесс планирования; 3)процесс выполнения; 4)процесс мониторинга и управления; 5)процесс завершения.

Процесс инициации-предназначен для организации формального признания того, что организация начинает выполнение нового проекта.

Процесс планирования - входят процессы, которые необходимы для определения действий, предназначенных для достижения целей проекта.

Процесс выполнения - входят следующие процессы координации людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта.

Процесс мониторинга и управления-предназначены для регулярной оценки прогресса проекта.

Процесс завершения предназначен для формальной приемки выполненного проекта.

Логика выполнения большинства проектов предполагает, что сначала должны выполняться процессы инициации, затем процессы планирования, затем процессы выполнения , затем процессы завершения.

2)РекомендацияPRINCE2 является фактическим стандартом по управлению проектом в области Инф.технологий в Англии. Выделяют 8 основных процессов для управления проектом: 1)Процесс общего руководства проектом; 2)Процесс подготовки; 3)Процесс инициации фазы проекта; 4)Процесс управления фазой проекта; 5)Процесс исполнения работ фазы; 6)Процесс планирования; 7)Процесс перехода на следующую фазу; 8)Процесс закрытия проекта. Рекомендация PRINCE2 содержит подробное описание того, кто и за что должен отвечать в проекте, а также содержание основных документов, используемых в процессе управления проектом.

3)РекомендацияHERMES 2003. Методология HERMES 2003 (Управление и использование проектов в области информ. и телекоммуникационных технол.) является официальным стандартом Швейцарии. Стандарт рассматривает разработку ИС как непрерывный процесс, состоящий из шести фаз. 1)Инициация проекта; 2)Предварительный анализ; 3)Разработка концепции; 4)Реализация концепции; 5)Оценка альтернатив; 6)Внедрение; 7)Ввод в эксплуатацию; 8)Завершение проекта. Данный стандарт предназначен для использования, как исполнителями, так и заказчиками.

17. Рабочее планирование проекта создания информационной системы

Рабочее планирование начинается с решения задачи определения детального списка работ, которые нужно выполнить в ближайшей перспективе. После определения списка работ необходимо решить, кто персонально будет выполнять каждую запланированную работу. Эту задачу решает руководитель проекта с учетом квалификации персонала проекта. Для наглядного представления информации о распределении персонала рекомендуется использовать матрицу ответственности, которая обычно имеет вид таблицы, в строках которой находятся отдельные работы проекта, а в столбцах – должности сотрудников. Для обозначения степени ответственности ставится некий условный знак, например: о – ответственный исполнитель; с-соисполнитель; и – получатель информации; прочерк – сотрудник не принимает участия. Далее требуется произвести оценку ожидаемого времени выполнения рабочего плана, для чего необходимо иметь оценки времени выполнения каждой отдельной работы. При наличии числовых значений объема работы и производительности исполнения при выполнении работы продолжительность выполнения работы (t_p) определяется по формуле: , где V – объем работы, v - производительность исполнения при выполнении работы. При отсутствии информации о производительностях исполнителей в качестве оценок для времени выполнения работы м.б. использованы продолжительности аналогичных работ ранее выполнявшихся проектов. Если работа выполняется впервые, то возможным вариантом оценки ее продолжительности является использование экспертных оценок. Для оценки продолжительности работы эксперта просят оценить ее наиболее вероятное значение, а также максимально и минимально возможные значения. В этом случае для расчета ожидаемой продолжительности работы исп-ся формула: , где - минимальная оценка продолжительности работы; - оценка наиболее вероятного значения продолжительности работы; - макс-ая оценка продолжит-ти работы. Далее определяются взаимные зависимости работ. т.е. как время начала или завершения одной работы влияет на время начала или завершения другой. Выделяют 4 типа зависимостей между работами проектов. FS (finish-to-start)(окончание-начало) – зависимость между работами, при которой работа В не может начаться, пока не завершена работа А. SS(начало-начало) обозначает зависимость, при которой работа В не может начаться до тех пор, пока не началась работа А. FF(окончание-окончание) обозначает зависимость, при которой работа В не может закончиться до тех пор, пока не закончилась работа А. SF(начало-окончание) обозначает зависимость, при которой работа В не может закончиться до тех пор, пока не началась работа А. На практике такая связь встречается редко. После определения всех ожидаемых длительностей работ и их взаимных зависимостей обычно решается задача разработки начальной версии рабочего плана. Она является начальной. т.к. в дальнейшем будет неоднократно модифицироваться. Для построения начальных, а также модификации уже имеющихся рабочих планов удобно использовать соответствующее программное обеспечение, напр. MSProject. При разработке рабочего плана необходимо определить даты начала и окончания каждой работы проекта. их стоимости, а также длительность и стоимость выполнения всех работ плана. для представления рабочего плана часто используется диаграмма Гантта, у которой по горизонтали размещена шкала времени, а по вертикали расположен список работ. Далее происходит идентификация рисков проекта. основная задача – выявления возможных факторов риска. Для решения этой задачи необходимо привлекать экспертов, в качестве которых могут выступать как наиболее опытные члены команды проекта, так и участники аналогичных проектов. Простейшим методом выявления факторов риска является интервьюирование экспертов (недостаток – сложность формализации проведения интервью). Другим вариантом является длительная самостоятельная работа эксперта, направленная на анализ плана проекта и возможных факторов его риска (вариант трудоёмкий для эксперта. но позволяет наиболее точно выяснить его мнение). Далее для защиты от выявленных рисков предпринимаются некоторые меры по уменьшению возможных негативных последствий влияния их на проект. Обычно эту оценку получают от экспертов. Если есть возможность, то степень серьезности влияния риска на проект необходимо оценивать на основе рассчитанных основных показателей плана (времени выполнения и стоимости), если неблагоприятное событие все таки произойдет. После того, как выявлены и оценены возможные риски проекта. обычно производится дополнение анализируемого плана проекта мероприятиями, нейтрализующими в определенных пределах выявленные риски. Далее идет этап улучшения рабочего плана проекта. Улучшение рабочего плана проекта может проводится по следующим параметрам: -времени; - загрузке ресурсов; -времени и стоимости. Для улучшения планов проектов по времени, например, используется метод сокращения продолжительности критических работ, увеличение продолжительности которых на какое-то время, повлечет за собой увеличение времени выполнения всего проекта. Следующим этапом идет проверка устойчивости рабочего плана. Универсальным методом для этого является имитационное моделирование.