6. Управленческие решения в ситуациях выбора.

Ситуация, в общем случае, есть остановка, прекращение деятельности по причинам, внешним по отношению к ее субъекту. Существуют две основные разновидности ситуаций выбора. В первом случае имеется конечное множество возможных путей продолжения деятельности, все они известны, число вариантов невелико (задачу можно решать методом перебора вариантов), и из них следует выбрать наилучший, руководствуясь каким-либо критерием. Обычно применяются способы выбора решения, приводящего к минимуму потерь (или, что то же самое, максимуму выгоды). Потери и выгоды не обязательно должны иметь денежное выражение, хотя чаще всего для их оценивания используются именно финансовые результаты возможных решений. Оценка потерь обычно имеет вероятностный характер; поэтому данный класс задач определяется как выбор решения на основе анализа рисков. В другом случае число вариантов бесконечно велико или конечно, но столь велико, что перебор их невозможен. В таких случаях отыскивают наилучшее решение с помощью специальных методов оптимизации. Ситуация недостижимости цели никакими известными методами и средствами называется проблемной. Возможна и ситуация тупика, когда к реально имеющемуся материалу не удается применить никакие известные методы и средства, и получить какой-либо продукт оказывается вообще невозможным.

В процессе принятия решений обычно выделяют четыре фазы:

1. Возникновение проблемы решения.

2. Формировка и анализ проблемы.

3. Принятие решений.

4. Исполнение решения.

На первом этапе принятия решений широко используются дискуссии. К участию в дискуссии можно привлекать не только представителей власти, администрации, экспертов, но и представителей заинтересованных социальных групп, которых касается решение проблемы. После дискуссии наступает решающая фаза процесса принятия решения – выбор одной из возможных альтернатив действия. В политической практике обычно используют два основных метода решения практического выбора: путь компромисса и путь голосования. Метод компромисса применяется, когда интересы участников решения не находятся в остром противоречии: они в чем то совпадают, а в чем-то расходятся.

Если выбор решения в значительной мере определяется действием партнера в предполагаемой ситуации, при подготовке проекта решения используется теория игр. В данном случае игра рассматривается как конфликтная ситуация, столкновение, в котором кто-то должен выиграть, а кто-то проиграть. Наиболее выигрышный вариант утверждается в качестве окончательного проекта решения. Так же при принятии административных решений используется «мозговой штурм».

Наилучшие результаты мозгового штурма достигаются при разработке инноваций, совершенствовании существующих уже разработанных планов. Мозговой штурм – вид творческой работы, он имеет относительно шаблонные формы. Сначала представляют проблему для рассмотрения. Затем выдвигают как можно больше идей для решения проблем. Ведущий выбирает несколько идей для их дальнейшей проработки. На основе выбранных идей разрабатываются альтернативные варианты решения.

Чем шире борьба мнений, которая выявляет достоинства и недостатки различных вариантов выбора, тем выше качество конечного решения. При принятии решений всегда учитываются риски и непредвиденные расходы.

Риски бывают 1.политические – изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, де амортизации и т.д., возникновение политической нестабильности или форс-мажорных, т.е. непреодолимых обстоятельств. 2.Экономические риски – недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.3.Технические риски – недостаточная степень точности анализа используемых технологий.4.Экономические риски – непредвиденное законодательное ужесточение экологических нормативов. Для того чтобы решения были более Эффективными необходимо сократить сроки реализации проектов, улучшить качество выполнения работы, стимулировать рост творческой инициативы.

Принятие решения в ситуации выбора. Предприятие выпускает продукцию по традиционной технологии, есть возможность купить новую технологию, которая принесет дополнительную прибыль, но конкуренты могут купить быстрее, тогда фирма потеряет весь бизнес. Вопрос: покупать или нет?

При каждом решении: купить или не покупать технологию - в каждой ситуации могут возникнуть потери или прибыль. Риск – понятие, связанное с потерями, поэтому значение риска вычисляется, исходя из потерь (чем больше потери, тем больше риск). Если какое-либо решение в данной ситуации влечет за собой убыток, то потери считаются положительными, прибыль воспринимается как потеря со знаком минус.

	Конкуренты не успевают раньше	Успевают раньше
купить	300000 прибыль	900000 убыток
Не покупать	400000 убыток	400000 убыток

В данном случае выбирается второе решение - «не покупать», так как оно имеет меньший риск. Примененная здесь логика рассуждения соответствует стратегии минимума среднего риска.

Можно рассуждать иначе. Например, если предприятие не способно оправиться от убытка в $900 000 в случае, если такой убыток будет получен, то рассчитывать средний риск не имеет смысла - нужно перестраховываться и выбирать такое решение, которое обеспечит минимальные потери в наихудшей ситуации. Наихудшая ситуация в данном примере-если конкуренты опережают предприятие, а минимальные потери в этой ситуации обеспечит второе решение - «не покупать». Такая стратегия носит название стратегии мuнимакса (минимальные потери в максимально невыгодной ситуации) или «стратегии пессимиста». Третий вариант стратегии - выбирать решение, обеспечивающее максимальный доход в максимально благоприятной ситуации. Такое решение может позволить себе фирма, защищенная резервами от серьезных потерь и позволяющая себе крупно рисковать ради крупного выигрыша. Это - «стратегия оптимиста» минимина, и в данном примере она, приведет к первому решению - «купить».