13 Управление человеческими ресурсами в условиях tqm.

Новая концепция в управлении человеческими ресурсами (или, как часто продолжают говорить, кадрами) независимо от того, работает или не работает та или иная компания в условиях TQM, предусматривает выделение двух основных положений:

1. Управление кадрами — это не совокупность действий, как обычно считают, а это процесс, в котором задействованы все подразделения компании, и, как любой процесс, он может рассматриваться в общем случае как "черный ящик", входом которого является поставщик (supplier) ,а выходом — потребитель (customer).

2. При управлении кадрами нужно учитывать не только внешние взаимоотношения поставщика и потребителя, но и внутренние взаимоотношения на всех уровнях: рабочих, операторов, мастеров, инженеров, отделов, менеджеров и т.д.

Традиционное управление кадрами рассматривало процесс, состоящий из систем работы, вознаграждения, карьеры и образования, в котором вход был представлен "запасом" (складом) людей (служащих), а выход процесса измерялся:

• производительностью — достижение результатов с минимальными ресурсами;

• преданностью организации, в которой работает служащий, включающей и материальную заинтересованность в успешной работе организации (подобно акционеру);

• удовлетворенностью работой, зависящей от взаимоотношения с коллективом, т.е. от того, как работающий воспринимается организацией и как она его поддерживает, выплачивая соответствующее вознаграждение за достигнутые успехи.

Удовлетворенность работой — это постоянное сравнение работающим постоянно ожидаемого вознаграждения с фактически полученным в результате выполненной работы. Если человек получает за свою работу меньше, чем он ожидал, появляются неудовлетворенность и разочарование работой. Удовлетворенность работой (УР) можно представить в виде следующей формулы: реальное вознаграждение разделить на ожидаемое вознаграждение. Удовлетворенность работой может быть равна, меньше и больше 1.

С точки зрения TQM, организация является поставщиком, а работающий — потребителем. Компания, работающая в условиях TQM, не является компанией интенсивного физического труда, как традиционные компании Запада, а является компанией интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творческих способностях работающего и позволяющего компании быть интенсивной в идеях. Проработав в течение рабочего дня, работник оставляет компании свой интеллект, который не является материальным капиталом. Это невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а работающему, но которым может воспользоваться компания, чтобы гарантировать свой успех. Вот почему TQM рассматривает работников компании не просто как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал компании, в котором она так же заинтересована, как во внешнем потребителе, так как он помогает компании развиваться и успешно решать поставленные внешним потребителем задачи. С этой точки зрения каждый работающий в компании является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается компанией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал, представляющий для компании совокупность качеств работников, включающую: умственный потенциал, знания (компетентность), аналитические способности, опыт, гибкость (способность быстро привыкать к изменениям, происходящим в компании), стандартизованность или, иначе, прогматизм (способность, несмотря ни на что, придерживаться установленных правил).

Система образования сотрудников компании, которое на предприятии, работающем в условиях TQM, осуществляется в основном через институт наставничества (coaching), рассматривающего руководителя как учителя. В соответствии с управлением по целям (МВО — Management by objectives), когда цели предприятия трансформируются в цели каждого из его сотрудников, это означает, что каждый сотрудник должен быть в конечном итоге наставником.

Обучение и постоянное повышение знаний сотрудников необходимо для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. Поэтому предприятие должно постоянно удовлетворять естественное желание людей улучшить показатели своей работы, используя для этого квалифицированное обучение. Организация обучения в этом случае предусматривает:

• денежные вложения в обучение (тренировку) и совершенствование (через наставничество) сотрудников;

• создание возможностей для всех сотрудников повысить свой потенциал;

• создание условий для совмещения работы и учебы;

• побуждение сотрудников к расширению своих горизонтов в соответствии с их стилем обучения.

Поэтому эффективность управления кадрами в настоящее время оценивается эффективностью управления человеческими ресурсами компании, т.е. насколько максимально используется интеллектуальный потенциал всех ее работников. А это, в свою очередь, требует кропотливой и планомерной работы всего руководства компании.