11 Вовлеченность в работу по улучшению качества всех как стратегия качества в организациях.

Система улучшения Кайзен, используя по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен ока­заться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). Однако успех постоянного улучшения качества по системе Кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются:– появление профессиональной гордости;– повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании; – возникновение чувства причастности к работе всей компании; – осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо: – обучение персонала основам TQM; – обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы; – наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе; – выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда; –поощрение улучшения результатов работы.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании.

Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Возможны две схемы политики рассредоточения:

Вертикальная — характерна для "авторитарных" компаний с мощным руководством, которое "спускает" приказы отделам и подразделениям, работающим на потребителей. Горизонтальная — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и невызывает изменений в целях остальных уровней.

Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем.

Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх).

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей.

Требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать выполненным основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.

Поэтому схему, нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условиях TQM.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением

Политика управления TQM

– фокус на процессы;

– сверху вниз/снизу вверх

– цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным;

– фокус на том, как сделать;

– ориентация на групповые действия;

– не нужны суперзвезды;

– работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях);

– благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения;

– что является причиной неудачи? (как мы можем улучшить результат?);

– может воодушевлять.

Управление с помощью целей

– фокус на результаты;

– сверху вниз;

– тактика "сильной руки, делегирования цели;

– фокус на "личность";

– индивидуализм;

– полагаться на суперзвезд;

– работать интенсивнее, базируясь на соответствующей мотивации

– часты случаи незначительной оптимизации

– кто виноват

– может деморализовывать

– оптимизации

Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обращать внимание на следующее:

• будьте уверены, что ваша программа включена в стратегический планорганизации;

• высшие руководители должны быть вовлечены в процесс непрерывного улучшения качества и стать в нем лидерами;

• руководители среднего звена должны быть движимы целями TQM;

• весь персонал должен быть информирован о ходе процесса и его результатах;

• персонал, прошедший обучение технологии TQM, должен быть включен в группы по улучшению качества;

• необходима поддержка групп TQM и награждение их за достигнутые результаты;

• считайте TQM изменением в культуре;

• сравнивайте собственные показатели с показателями конкурентов;

• постоянно сравнивайте уровень TQM в организации со стандартами ISO.