3.2 Построение цепочки ценности компании. Определение ресурсов и способностей

Каждая фирма обладает уникаль­ным набором ресурсов и способностей; даже когда в отрасли есть общие факто­ры успеха (например, низкие издержки), фирмы выбирают уникальные стра­тегии, помогающие объединить их ресурсы и способности с отраслевыми факторами успеха.

Основная идея «ресурсного подхода к фирме» заключается и том, что фирма, по сути дела, пред­ставляет собой совокупность ресурсом и способностей, которые являются первичными детерминантами ее стратегии и эффективной деятельности. Фундаментальным положением этого подхода является признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому понима­нию своих ресурсов и способностей. Такое понимание закладывает фундамент для отбора стратегии, которая позволит эффективно использовать основные сильные стороны организации.

Основой идентификации ресурсов и способностей является формулировка способа создания ценности, т.е. уникального набора выгод для по­требителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты (см. рис.). Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества следует вести отличные от конкурен­тов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логи­стике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и дру­гим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости.

Портер предложил схему, которая полезна при стратегическом анализе ресурсов. По Портеру, уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, доставки и поддержки данного продукта/услуги. Они должны тщательно анализироваться, если компания стремится осознать свои стратегические возможности.

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка дея­тельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспе­чения сырьем и продолжается в производстве частей и компонен­тов, сборке и выпуске продукции, оптовой и розничной продаже продукта или услуги конечным потребителям.

В результате описания способа создания ценности компании составляется список необходимых компании ресурсов и способностей, оценка состояния которых позволяет установить сильные и слабые стороны компании.

3.4. Анализ сильных и слабых сторон. Построение профиля сильных и слабых сторон

Оценка качества использования ресурсов компании позволяет выявить. что является сильными сторонами компании, а что слабыми. На практике хорошо себя зарекомендовала схема, представленная на следующей странице.

Необходимо поступать следующим образом:

подбор критериев: для этого используются сведения о сильных и слабых сторонах компании, полученные на первом и втором этапе SWOT-анализа.

2) Взвешивание критериев в зависимости от их для успешной работы подразделения или компании. Оценки устанавливаются экспертами, команда которых формируется предприятием из числа руководителей, имеющих отношение к данной области деятельности, ведущих специалистов, внешних экспертов или консультантов, клиентов или партнеров предприятия.

3) Оценка показателя деятельности предприятия с точки зрения клиента. Более точные результаты можно получить, применяя шкалу оценки от 1 (намного хуже конкурента) до 10 (намного лучше конкурента). Вместо сравнения с конкурентами можно проводить сравнение с другими стратегическими сферами деятельности и т. д. Соединяя точки, мы получаем профиль. Общую характеристику дает комбинация взвешивания и оценки (общее значение).

4) Определение значения. Показатель взвешивания (графа 2) умножается на результат оценки (графа 3) и заносится в графу 4.

5) Вычисление суммы результатов взвешивания (графа 2) и суммы показателей значения (графа 4) и сопоставление с возможным максимумом. Максимум определяется следующим образом: сумма результатов взвешивания х 10 {максимальная оценка}. В приведенном ниже примере с 11 критериями и суммой взвешивания 86 максимальный результат может составить 860 пунктов. В данном примере был получен результат, составляющий 507 пунктов {59%). Результат свидетельствует о неблагоприятном анализе. При значении на уровне или ниже 50 % ситуация является критической.

Анализ сильных и слабых сторон указывает также стратегические направления для улучшения ситуации. Слабыми местами являются оценка клиентов, информация о клиентах и недостатки философии продажи. При улучшении работы в этих областях возрастут шансы выхода на более благоприятные позиции в конкурентной борьбе.

Таблица Профиль сильных и слабых сторон коммерческого отдела

Характеристика сильных и слабых сторон
испонитель:			Коммерческий сектор: Сбыт
Дата:			Проект
				Оценка (B)
Nr.	Показатели работы		Важность (W)	слабый уровень				средний уровень				сильный уровень					Результат (WxB)
				1	2	3	4		5		6		7	8	9	10
1	Сегментирование целевых групп (ZG)		9								6						54
2	Информация о клиентах		8				4										32
3	Оценка клиентов по анализу ценности		9		2												18
4	Систем. программа новых клиентов		8											8			64
5	Организ. районов торговли		6						5								30
6	Контакты с клиентами по A-B-C		6										7				42
7	Планирование посещений по A-B-C		8										7				56
8	Организация менеджмента взаимоотношений с клиентами		10								6						60
9	Возможность контактирования (круглосуточная)		7													10	70
10	Философия продажи		8				4										32
11	Премиальная оплата в секторе продажи		7										7				49
	Сумма важности		86	Сумма WxB													507
	Показатель выполнения		59%
Особо сильные стороны		Чем они обоснованы								Как они будут проявляться в будущем
Как мы их усилим?
Особо слабые стороны		Чем они обоснованы								Как они будут проявляться в будущем
Что мы предпримем против этого

Пояснения к заполнению таблицы:

W = Важность с точки зрения КЛИЕНТА : 1 = совершенно неважно ;10 = чрезвычайно важно

B= Оценка = Характеристика собственных достижений по сравнению с оптимальным значением! Занести цифру в соответствующую клеточку.

Значение показателя выполнения

До 50% - недостаточно ;

50 - 67% - достаточно;

67 - 80% - средний уровень;

80 - 90% хорошо;

90 - 100% отлично.

Чтобы распознать эффект улучшений, Вы можете изменить цифру оценки. При этом сразу же произойдет изменение показателя выполнения.

Результатом анализа является разработка функциональных (ресурсных) стратегий, направленных на усиление конкурентной позиции компании.

Приведенный пример описывает ситуацию оценки одного подразделения предприятия. Однако данная методика широко применяется для оценки сильных и слабых сторон всей компании. Построение рядом с профилем своей компании аналогичного профиля компаний-конкурентов представляет метод, называемый «профилем конкурентоспособности». Методика может применяться при проведении бенчмаркинга, в этом случае собственный профиль сравнивается с профилем компаний, являющихся эталоном (лучшими в отрасли или в мире).