1.3. Эволюция систем управления коммерческими предприятиями

Анализ нестабильности условий деятельности фирм может быть выполнен по трем характеристикам:

1. степень привычности;

2. темп изменений;

3. предсказуемость будущего.

Табл. 2.

Усиление нестабильности среды фирм

Временные интервалы

1900

1930

1950

1970

1990

Требование к системе управления

стабильность

реакция на проблемы

предвидение

исследование

творчество

Характеристика параметров нестабильности

Привычность событий

привычные

в пределах экстраполяции опыта

неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом

неожиданные и совершенно новые

Темп изменений

медленнее, чем реакция фирмы

сравнимый с реакцией фирмы

быстрее, чем реакция фирмы

Предсказуемость будущего

по аналогии с прошлым

путем экстраполяции

предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности

частичная предсказуемость по слабым сигналам

Непредсказуемые изменения

Ш кала неста-

бильности

1 2 3 4 5

Хронология, представленная в табл. 2, соответствует усредненной ситуации для фирм США, которые с середины 50-х годов, столкнулись с переменами, не выводимыми из предыдущих тенденций. Для стран Западной Европы постиндустриальная нестабильность охватила интервал с конца 50-х до 70-х годов. Для Японии проявления постиндустриальной нестабильности стали значимыми в начале 80-х годов.

Процедура оценки нестабильности по табл. 2.

1. Определяются, какие из условий деятельности фирмы будут наиболее нестабильными в ближайшие 5-7 лет (рынки, конкуренция, НИОКР, социально-политические условия).

2. По таблице для выбранных условий определяются уровни привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего.

3. Определяется средний уровень нестабильности.

В течение XX века растущая непредсказуемость, нестабильность, сложность среды требовала от фирм все более детализированных и сложных систем управления, причем каждая последующая развивала и дополняла предыдущую.

Логика эволюции систем общефирменного управления на первых этапах потребовала расширения содержания и объемов функции планирования на значительно большие – до нескольких лет – интервалы времени. Остальные функции (организация, мотивация, контроль) рассматривались с позиций решения преимущественно текущих задач и на длительную перспективу их содержание, объемы, структура полагались неизменными. Последующие этапы развития систем управления потребовали отказа от приростной логики управления в пользу предпринимательской. Последняя связана с обеспечением способности фирмы к адекватному реагированию на изменение тенденций во внешней среде, ускорению темпов изменений, противодействию угрозам и использованию благоприятных возможностей. Такие способности достигаются постепенными модификациями системы управления, в основе которой долгосрочное ситуационное планирование функций фирмы (производство, маркетинг, НИОКР и т.п.) дополняется долгосрочным ситуационным планированием функций управления и связующих процессов, содержание и объемы которых ранее рассматривались как неизменные.

В таблице 3 представлена эволюция систем управления. Как следует из таблицы, эволюция систем управления прошла следующие этапы:

Табл. 3

Эволюция систем управления

Предсказуемость будущего	1900	1930	1950	1970			1990
	Привычно	Поддается экстраполяции		Неожиданно, но узнаваемо			Неожиданно и неузнаваемо
Будущее есть повторение прошлого	справочники и инструкции			1. Управление на основе контроля
	финансовый контроль
Будущее предсказуемо путем экстраполяции	составление текущих бюджетов					2. Управление на основе экстраполяции
	составление бюджетов капиталовложений
	целевое управление
	долгосрочное планирование
Предсказуемы только проблемы и новые возможности	3. Управление на основе предвидения изменений		стратегическое планирование по периодам
			выбор стратегических позиций
Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы Неожиданные события	4. Управление на основе гибких / экстренных решений		управление на основе ранжирования стратегических задач
			управление по слабым сигналам
			управление в условиях неожиданных событий
Уровень нестабильности	1	2	3		4			5
	Стабильность	Реактивность	Предвидение		Исследование			Творчество

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений современных задач, которые возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Возникновение и развитие ранних систем управления (1-5) базировалось преимущественно на подходах классической (административной) школы управления. Наиболее совершенной среди них являлась 5-я система управления – целевое управление (МВО – management by objectives), которое по существу интегрирует в себя предыдущие системы.

Система целевого управления включает в себя процедуры: постановки целей, планирования их достижения, контроля и реализации. Процедура целеполагания опиралась на прошлый опыт и носила выраженный приростный характер. Результатом процедуры планирования являлись количественные плановые задания (объемные и относительные), нормы, квоты (размеры бюджетов), стандарты и т.п., а также качественные задания, т.е. инструкции, регламенты, требования. В процедуре контроля плановые количественные и качественные задания, выступающие в качестве эталона сравниваются с фактическими. Отклонения от эталона включают в действие процедуру распоряжений, воздействующую на объект управления.

Недостатки целевой системы управления, как и более ранних очевидны: обладая относительной простотой эти системы адекватны стабильной или медленно изменяющейся среде, с уровнями стабильности до 2.5-3. Для более высоких уровней целевое управление инерционно и жестко, в нем отсутствуют процедуры и механизмы упреждения, согласования перспективной и текущей деятельности.

Система долгосрочного планирования – предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций. В отличие от предыдущих систем, где контроль основывался на отклонениях от прошлых эталонов, в системе долгосрочного планирования он фиксирует измерение разрыва меду фактическим состоянием и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. При этом руководство исходит из того, что будущие итоги деятельности должны быть лучше, чем в прошлом, потому характерна постановка целей даже более оптимистических, чем это следует из экстраполяции.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, планы прибылей, разрабатываемые для главных подразделений фирмы.

В условиях нестабильности на уровнях свыше 3-3.5 статистическая надежности прогнозов на основе экстраполяции резко снижается (за счет существенного изменения тенденций), что делает эту систему управления неэффективной и даже опасной.

Система стратегического планирования – отвергает предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и предполагает, что будущее не может быть изучено только методами экстраполяции. В методическом плане центр тяжести переносится с формализованных методов на методы анализа и прогнозного моделирования, основанные на опыте и интуиции специалистов и комбинированные. В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который включает:

• анализ перспектив фирмы, задачей которого является выявление тенденций, опасностей, шансов, отдельных чрезвычайных ситуаций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе в тех видах деятельности, которыми занимается фирма;

• выбор стратегии, который заключается в сравнении перспектив в различных видах деятельности, установление приоритетов, распределения ресурсов для обеспечения будущей стратегии;

• анализ путей дифференциации, который предусматривает оценку недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых желательных видов.

Система предусматривает разделение на два контура: оперативное и стратегическое управление. Схематически система стратегического планирования представлена на рис. 1.

Оперативный Стратегический

контроль контроль

Рис. 1. Система стратегического планирования

Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной деятельности, направленной на обеспечение текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Система стратегического планирования возникает тогда, когда будущие задачи становятся не связанными с прошлыми, т.е. при уровнях нестабильности 3.5-4. И предполагает раздельное функционирование систем оперативного и стратегического планирования и контроля.

Система управления посредством выбора стратегических позиций является важной модификацией системы стратегического планирования. Объектами управления в этой системе также становятся функциональные (производство, НИОКР, маркетинг и.д.) и организационные (общефирменное управление) возможности.

В системе стратегического планирования анализ перспектив, позиций в конкурентной борьбе, выбор стратегий базировался на созданных потенциальных возможностях и потому диверсификация не выходила за пределы традиционной сферы деятельности. В данной системе управления спектр стратегий расширяется за счет освоения фирмой нетрадиционных для нее ранее видов деятельности.

Для этого в данной системе управления:

1. Совмещаются планирование стратегии фирмы и адекватных ей потенциальных возможностей.

2. Создаются механизмы преодоления сопротивления переменам в связи с реализацией стратегии и планируемой сменой организационных возможностей.

Система управления на основе ранжирования стратегических задач (по сильным сигналам). Возрастающая скорость наступления стратегических изменений привела к тому, что предыдущие системы управления оказались непригодными для реагирования даже на частично предсказуемые события. Причина этого состояла в том, что интервалы меду наступлением этих событий стали короче плановых периодов реализации выбранных ранее стратегий.

Для преодоления этих трудностей в системе управления на основе ранжирования стратегических задач создается ситуационный механизм постоянного текущего мониторинга за возникновением стратегических изменений во внешней среде фирмы и реагирования на них. Анализ выявленных изменений позволяет дифференцировать их по степени важности на следующие категории:

1. Самые срочные, требующие немедленного рассмотрения и стратегического реагирования не них;

2. Важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

3. Важные, но несрочные проблемы, требующие лишь постоянного контроля;

4. Изменения, не значимые для фирмы и не подлежащие последующему рассмотрению.

Система управления по слабым сигналам. Развитие систем управления в условиях усиливающейся изменчивости и неопределенности на уровнях 4.5-5 потребовало адаптации механизмов наблюдения и анализа внешней среды организации. В данной системе выявление новых проблем и подготовка к их решению начинается с получения ранней неполной и косвенной информации и предварительной организационной подготовки к преодолению проблем. По мере поступления более полной и конкретной информации о стратегической проблеме уточняются и конкретизируются ответные меры. Таким образом, система управления по слабым сигналам по времени поступления сильных сигналов, т.е. достоверной конкретной информации о проблеме уже имеет стратегию ее преодоления и соответствующие ей функциональные и общеуправленческие возможности.

Система управления в условиях стратегических неожиданностей. В случаях, когда уровень внешней нестабильности приближается к 5, фирма может столкнуться с кругом качественно новых проблем, которые характеризуются:

• полной внезапностью;

• отсутствием опыта в решении таких проблем;

• угрозой крупных финансовых потерь;

• неготовностью фирм к оперативной реакции на эти проблемы;

• высокой вероятностью информационных перегрузок и дезорганизации работы фирмы.

В таких условиях в фирмах создаются системы управления, реагирующие на возникновение стратегических неожиданностей, которые предусматривают создание организационных структур, механизмов, коммуникационных связей, включаемых в действие в период возникновения кризисных ситуаций. Данная система нацелена на сохранение организационных возможностей фирмы, оперативную разработку и реализацию действий в условиях стратегических неожиданностей, и одновременно поддерживает текущую работу фирмы.

Таким образом, растущая нестабильность среды привела к возникновению двух классов систем управления:

1. системы, связанные с определением позиций, которые устанавливают направления функционирования и развития фирмы на более или менее длительную перспективу. К ним относятся системы долгосрочного и стратегического планирования, управления посредством выбора стратегических позиций.

2. системы, связанные со своевременной реакцией на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде фирмы. К этому типу систем относятся: управление на основе ранжирования стратегических задач (по сильным сигналам), управление в условиях неожиданностей.

ДЗ: самостоятельно выбрать коммерческую организацию для анализа, разбить ее деятельность на три периода, дать им характеристику, выбрать по 3 или более фактора, определяющих деятельность организации в каждом периоде, оценить каждый фактор в каждом периоде по табл. 2. Построить таблицу. Рассчитать среднее по каждому периоду и оценить тип системы управления по табл. 3 в каждом периоде.