Тема 1. Эволюция стратегического управления

1.1. Эволюция условий предпринимательства и проблем управления коммерческими организациями в хх-ххi в.В.

В биржевой среде известно выражение, ярко отражающее сущность современной стратегии бизнеса: «Для успеха в бизнесе недостаточно добиться успеха на рынке сегодня». Приведем примеры:

1) в начале 90-х г.г. говорили о взвешенном стратегическом менеджменте, упоминая такие компании, как 3М, Avon, Boeing, Coco-Cola, Compaq, CompUSA, Disney, General Motors, Heinz, Kodak, Kellogg, Motorolla, Reebok, Xerox и др., лидирующие в своих отраслях. Однако к началу 2000-х г.г. эти компании сдали свои позиции и, несмотря на все усилия, не избежали снижения объема продаж. Сегодня можно говорить как минимум о стабилизации прибыли этих компаний и прекращении роста их рыночной доли, а иногда и об устойчивом падении;

2) на страницах Business Week, Fortune, Forbes и др. часто появляется информация о снижении темпов развития или крахе компаний, вышедших на рынок с новыми идеями и быстро добившихся заметных успехов. Компания AvtoNation, начавшая активную деятельность в 1995 г., предложила новую модель продаж подержанных авто – ее салоны выглядели как кафе с компьютерными киосками и центрами по уходу за детьми, что весьма привлекало потребителей, в каждом салоне было представлено не менее 1000 машин, в т.ч. последних моделей. Аналитики прогнозировали рост продаж и быстрое развитие, цена на акции в 1997 г. поднялась до $40, однако прогнозы не оправдались, и к концу 1999 г. акции стоили меньше $10, объем продаж резко упал, часть магазинов закрылась. Причинами стали увеличение продаж через Интернет, улучшение обслуживания и снижение цен у традиционных дилеров, понижение цен на новые автомобили;

3) даже многие крупные японские фирмы – Sony, Nissan, Honda, Mitsubishi – в последние пять лет демонстрируют устойчивое снижение объемов продаж и прибыли.

Таким образом, устойчивая репутация, владение брендом, применение инноваций еще не гарантируют долгого и стабильного положения на рынке. Поэтому каждая компания, используя те или иные конкурентные преимущества, должна работать на свое будущее. Именно в этом цель стратегического управления.

Безусловно, внешняя среда и стратегии, обеспечивающие компании успех, будут совсем иными. Появление новых продуктов, технологий и способов коммуникации, выход на рынок новых конкурентов с годами сильно изменит конкурентную позицию компании, будет трудно сохранить лидерство. Изменяться демографические условия, социальные ценности, стиль жизни и др.

Компания Xerox Corp., например, внимательно отслеживает все изменения в области цифровых технологий и прилагает огромные усилия по сохранению своей позиции на рынке. Сегодня с ней конкурирует Sony и множество новых фирм, вышедших на рынок с новыми разработками. Значит даже крупной компании трудно позиционировать себя с учетом будущего, обеспечивать удовлетворительный объем продаж и требуемые финансовые результаты.

Внутренняя культура успешно действующей на рынке организации должна соответствовать требованиям рынка. Редкая компания за последние 10 лет не изменила методов ведения своего бизнеса. Procter & Gamble, General Electric, IBM и многие другие лидеры рынка инвестировали миллионы в создание новой организационной культуры.

Адаптация компании к современным условиям рынка, стимулирование изменений на рынке, перемены внутриорганизационного характера требуют применения рыночных стратегий и особых приемов управления бизнесом. Менеджер должен формировать стратегию так, чтобы она всегда отвечала требованиям рынка.

Возникновение элементов стратегического управления, предпосылок к развитию его как целостной системы целесообразнее рассматривать в историческом контексте. Из рассмотренной в прошлом семестре истории эволюции менеджмента можно сделать, по крайней мере, два важных вывода.

Во-первых, возникновение и развитие, как теоретических концепций, так и прикладных аспектов управления выступают как непрерывный процесс реагирования на изменяющиеся условия функционирования организаций.

Во-вторых, новые теоретические концепции и прикладные аспекты управления скорее не отменяют, а развивают и дополняют предыдущие. Второе, в частности, подтверждается системным подходом, который интегрировал в себе классическую и поведенческую школы управления.

Основные этапы развития среды предпринимательской деятельности американских и западноевропейских фирм

I этап, середина XIX в. – 20-30 годы XX века, называемый эпохой массового производства. Технологическая основа общественного производства была обусловлена созданием сетей национальных железнодорожных коммуникаций, применением пара, а затем электроэнергии. Возникали предприятия по добыче природных ресурсов, выплавке металлов, производству химической продукции и др. Организационной формой предпринимательской деятельности стали частная или акционерная фирма.

Стратегии в современном понимании не существовало.

Цели фирм сводились: к постепенному обновлению технологий; созданию соответствующих им организационных структур, эволюционировавших от простейших линейных к многоуровневым функциональным; экспансии по расширению доли рынков, традиционных для фирм; максимизации прибыли за счет снижения себестоимости; роста объемов и специализации производства. В условиях ненасыщенности в этот период спроса конкурентная политика фирм сводилась к продаже стандартных продуктов по минимальной цене, подавлению и поглощению конкурентов.

Невысокие темпы изменений в социальной, институциональной, политической средах общества, научно-технического прогресса, слабое вмешательство государства в регулирование социально-экономических процессов гарантировали стабильность целей и задач фирм. Поэтому управление фирмой ориентировалось в основном на ее внутреннюю среду: на обеспечение эффективного функционирования производства, более четкую организационную регламентацию и специализацию функций управления, краткосрочное планирование.

II этап, это период с 20-30 годов по 50-е годы, называемый эпохой массового сбыта. Этот период характеризовался глубокими структурными изменениями в сфере технологий, транспортной, энергетической, информационной инфраструктуре общественного производства. Сюда относятся многочисленные отрасли и подотрасли машиностроения, химические производства по выпуску синтетических материалов. Основными энергоносителями становятся продукты переработок нефти, электроэнергия, а позже газ и ядерная энергия.

Возникает и развивается воздушный транспорт, крупнотоннажный флот, электрическая и радиосвязь, средства автоматизированного управления производством.

Рост производительности общественного производства и реальных доходов населения к 30-ым годам обеспечил насыщение рынков основными потребительскими товарами. Это обусловило переход к производству дифференцированной продукции, и соответственно, переход от ценовой к неценовой конкуренции.

Главные задачи управления фирмой стали ориентироваться на внешнюю среду фирмы: реклама, организация продвижения и сбыта товаров, воздействие на потребителей, создание комплексных маркетинговых систем. Переход от производственной к рыночной ориентации вызвал перераспределение влияния и властных полномочий, во-первых, между руководством функциональных подразделений фирмы (от производств к маркетингу и НИОКР). Во-вторых, от руководства высшего уровня к руководству среднего и низшего уровня (перераспределение полномочий в рамках поведенческих концепций). В-третьих, привел к росту нагрузок на управленческий персонал, его стремление противостоять изменениям. Скорость и глубина изменений были неодинаковы в разных отраслях: наименьшие в переработке сырья, строительстве, наибольшие в высокотехнологичных. В большинстве случаев изменением в фирмах подвергались продукция и технологии, и в меньшей степени – организационные возможности фирм, нацеленные на долгосрочные устойчивые уровни прибыли.

III этап – середина 50-х – начало 60-х годов, назван постиндустриальной эпохой. В сфере технологий решающим стал фактор НТП. Основные направления: компьютеризация, информатизация, использование композитных материалом, биотехнологии. Важнейшая черта – резкое сокращение жизненного цикла технологий и продукции практически во всех отраслях. Наряду с традиционными, возникают новые ранки: услуг, капиталов, научно-технической информации.

Насыщение национальных рынков и обострение конкуренции на них, формирование мощной международной транспортной и информационной инфраструктуры ведут к образованию международных рынков товаров, капиталов, услуг.

На этом этапе усилилась роль государственного регулирования экономики, деятельности фирм. К причинам, обусловившим эти тенденции, относятся: концентрация капитала, монополизация, образование транснациональных корпораций; защита внутренних рынков от иностранных конкурентов и поддержка национальных фирм на внешних рынках; противодействие кризисным явлениям в национальных экономиках и социальная защита населения, обострение экологических проблем.

Таким образом, в постиндустриальную эпоху фирмы столкнулись со следующими специфическими условиями в своей деятельности:

• более жесткие социально-экономические ограничения и контроль со стороны государства и общества;

• высокая динамичность и неопределенность функционирования;

• острая конкуренция не только на рынках сбыта товаров, но и ресурсов;

• усиление негативных тенденций и проблем во внутрифирменном управлении, возникших на предыдущем этапе (перераспределение влияния и властных полномочий, перегрузка руководителей, сбои в работе бюрократических структур, инерционность и неманевренность в реагировании на неожиданные изменения).

Поэтому на III этапе обеспечение прибыльности, а значит и жизнеспособности коммерческой организации (фирмы), достигается за счет отказа от чисто приростного (количественного, экстенсивного) типа управления в пользу предпринимательского (качественного, интенсивного). Под последним понимается обеспечение руководством внутренних способностей фирмы к постоянному получению прибыли в условиях качественной изменчивости ее внешней среды, извлечение из этого максимальных возможностей.

На основе данных о развитии предпринимательской деятельности в Америке и Западной Европе была построена табл. 1.

Общие выводы, следующие из табл. 1.

1. Во второй половине XX века число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, постоянно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены исходя из опыта, полученного в первой половине века.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Сложность и новизна проблем создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность опыта и управленческих навыков, накопленных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем.

Табл. 1.

Общая характеристика эволюции условий предпринимательской деятельности американских и западноевропейских фирм на протяжении XX века.

Характер изменений	1900	1930	1950	1970	1990
Производственно- рыночные факторы	спрос на предметы первой необходимости	дифференциро-ванный спрос	нестабильность технологий насыщение спроса для отраслей первого поколения развитие международных рынков развитие государственных рынков рынки индустрии досуга развитие отраслей на базе новых технологий	стратегические неожиданности потеря контроля над внешней средой фирмы воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирмы ограничения роста ограниченность ресурсов фактор рынков социалистических стран фактор рынков развивающихся стран
Географические факторы	национальное государство	развитые страны		социалистические страны и страны «третьего мира» увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями
Внутрифирменная среда	производственные критерии эффективности «честный труд за справедливую плату» авторитарное управление	рыночные критерии эффективности повышение содержательности труда участие в принятии текущих решений управление путем достижения «согласия»		изменения в характере труда участие в принятии стратегический решений управление на основе власти и влияния
Внешняя социально-политическая среда	свобода фирмы от внешних ограничений	утрата фирмой неприступности со стороны общества консьюмеризм требования социальной ответственности реакция на «загрязнение среды» реакция на рост власти монополий		новый смысл существования фирмы социализм или неокапитализм государственное регулирование, общественный контроль

4. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают для фирм вероятность стратегических неожиданностей.

ДЗ: самостоятельно построить таблицу «Эволюция условий деятельности российских предприятий в ХХ в.», используя факторы: производственный, ресурсный, внутрифирменная среда и институциональный фактор – и периоды/контрольные временные точки: 1920-е, 1930-е, 1950-е, 1960-70-е, 1980-е и 1990-е г.г.

Проблемы управления коммерческими организациями в ХХI в.

1. Динамичность внешней среды. Ни одна компания не может рассчитывать на абсолютное лидерство, если не осознает, почему и в чем завтрашний мир будет радикально отличаться от мира вчерашнего.

2. Расширенное предложение продукции. Сегодня покупка бытовой техники может превратиться в увлекательное путешествие с неожиданными открытиями, выбор одежды просто неограничен.

3. Конвергенция технологий. Объединяются ранее не связанные между собой технологии, что приводит к совершенно новому типу производства.

4. Размывание границ между отраслями и сегментами. Нельзя провести четкие границы между сегментами телекоммуникационной отрасли. А к какой отрасли можно отнести, например, транспортные средства для спортивных целей, электромобили?

5. Глобальная конкуренция. Фирмы захватывают «родные» территории друг друга, борются на одних рынках зарубежных стран, с помощью Интернета небольшая фирма может выйти на рынок практически в любом месте земного шара.

6. Быстрое устаревание информации. Информация об эволюции продукта, изменениях технологий, стратегиях конкурентов, покупательских предпочтениях, политических приемах и т.п. теряет свою актуальность чуть ли не мгновенно. Появление цифровых технологий привело к коренным изменениям не только производства и характера традиционных продуктов, но и отношений с потребителями.

7. Большая взаимосвязанность участников. Новый характер производства диктует новую структуру отношений с конкурентами, поставщиками, органами власти, банками, крупнейшими конечными потребителями и т.д. Все чаще возникают структуры, объединяющие компании различных отраслей, отношения могут строиться по сетевому принципу.

8. Рост профессионализма. Новые технологии и потребительские решения требуют профессионалов высокого класса, особенно в области управления. Старые способы ведения бизнеса не отвечают динамике развития рынка и становятся все менее востребованными.

9. Чередование побед и поражений. В современных условиях трудно сохранить лидерство на рынке. За счет предложения более совершенного решения то одна, то другая компания вырываются вперед, но их относительно быстро сменяют другие. На рынке программного обеспечения лидеры могут меняться каждые несколько месяцев. Часто выходу на ведущие позиции способствует не только предложение нового товара, но и слух о его будущем возможном предложении.

10. Увеличение разрывов. Переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а скачками, возникают разрывы с прошлыми тенденциями и стандартами. Конкурентная гонка не только постоянна, но и демонстрирует множество резких поворотов, большинство из которых трудно или даже невозможно предугадать.

Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы не только новые каналы и способы, но и новые продукты недолго остаются таковыми. Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ. Поэтому стратегический менеджмент должен решить 3 взаимосвязанные задачи:

- управление стратегией на рынке - разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия – это средство изменения взаимоотношений организации с партнерами и конкурентами, за счет чего компания получает конкурентные преимущества;

- управление организацией – внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, что позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях;

- реализация стратегического менеджмента – взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации).