14. Организационные структуры налогового менеджмента.?

В процессе организационного планирования определяется (структура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между отдельными его подразделениями: количество и размер цехов, их группировка по производственному принципу, их организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также Административные подразделения.

Организационные структуры, применяемые в промышленности, зависят от размера предприятия, объема его производственной и сбытовой деятельности, характера выпускаемой продукции и технологии, масштабов экспортно-импортной деятельности. Организационная структура предприятия тесно связана с Принятой организационно- правовой его формой, наличием филиалов, дочерних компаний, характером совместной деятельности с партнерами и т.д.

Основные характеристики организационной структуры — численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Доминирующим фактором, влияющим на значение этих характеристик, является объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

В теории и на практике выработаны различные типы организационных структур, которые могут быть использованы с учетом особенностей конкретных предприятий (схемы 104—109). ТРЕБОВАНИЯ, ПРИНЦИПЫ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Схема 105 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Схема 107

ДИВИЗИОНАЛЬНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

ФИРМА (МНОГООТРАСЛЕВАЯ)

Отраслевые самостоятельные отделения

I

Функциональное обеспечение проектов

ЕГЗ

Производ

ственные

мощности

Бухгалтерский учет

НИОКР Производ Конструк Снаб -? ственные — торское — жение мощности бюро

Конструк

торское

бюро

Производ

ственные

мощности

Бухгалтерский учет

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Структури Преимущества Недостатки 1 2 3 Линейная * единство и четкость распорядительства; •

личная подотчетность исполнителя одному лицу; *

ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина); •

стимулирование развития комплектности • увеличенное время прохождения информации; •

келейность при принятии решений; •

исполнители, кроме СВОИХ основных обязанностей, выполняют также «штабную» работу по учету и контролю

Окончание схемы 109 1 2 3 Функцио

нальная

гг

1 гт •

Г *

• • уменьшенное время прохождения информации; •

специализация деятельности •

?уко водителе й; •

высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре • возможность получения противоречивых указаний; •

сложность разделения взаимосвязанных функций; •

сложность контроля; •

недостаточная гибкость управления Линейно-

функцио

нальная • расширение возможности принятия компетентных решений; •

сокращение времени на решение технологических вопросов производства • сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей Дивизио

нальные • повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке • рост управленческого аппарата; •

возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения целей, ресурсов Ада птиц ніде • быстрая адаптация к изменениям внешней среды; •

мало правил и процедур; •

большая возможность для творческого подхода • уровни управления размыты; •

неопределенность целей и задач; •

сложность контроля Построение системы управления и ее организационной структуры традиционно начинают с обследования существующих (или аналогичных) систем управления.

При этом обычно используются архивный (на основе анализа документов существующей системы управления) или опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) подходы. В обоих случаях и при сочетании этих подходов представления, получаемые о системе управления, отражают только мнения (зафиксированные в документах или высказанные в устной форме) о ней работников аппарата управления, заинтересованных в сохранении данной структуры, что делает этот метод недостаточно эффективным.

Разработка оргструктуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (схема 110).

Схема 110

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия.

При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой (например, в результате моделирования может быть определена роль предприятия в выполнении программы социального развития региона) или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов (например, путем использования «мозговой атаки» или подготовки вариантов концепции в форме сценариев и их обобщения). После разработки концепции обследуются существующие (или аналогичные) системы управления. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.

Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.

Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (эксперт- но) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала). Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта оргструктуры (этап 6, схема 110) осуществляются в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать е один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.

Могут быть выбраны варианты оргструктуры аналогичных систем управления или варианты, полученные на основе теории формирования организационных структур, в частности, использования принципов и организационных форм управления — линейного, функционального, программно-целевого — с преобладанием того или иного принципа в матричной форме.

Полученные варианты организационной структуры нужно ценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий.

Критерий эффективности работы аппарата управления — Достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли.

В заключительной части формирования организационной Структуры предприятия необходимо: •

подготовить учредительные документы и внутрифирменные регламентирующие положения; •

определить перечень основных и вспомогательных подразделений, их функции и порядок взаимодействия между ними; •

распределить обязанности по вертикальной структуре управления; •

дать характеристику главных менеджеров — квалификация, опыт, принципы оплаты труда и др.; •

привести описание учредителей предприятия (собственников) — перечень лиц и доля каждого в уставном капитале и другие данные. •

Разработка и принятие рациональной организационной структуры предприятия служат объективной основой для планирования накладных расходов предприятия, связанных с реализацией общих функций управления и содержанием отдельных его подразделений н служб, выполняющих общие задачи. •

По принятой в стране методике к накладным расходам относят общехозяйственные расходы и расходы по управлению предприятием (табл. 35). Рассчитанный объем расходов, которые позднее будут использованы при подсчете издержек производства, заносят в таблицу. Накладные расходы Объем

№

в/п

Категории расходов I Общехозяйственные расходы Всего, в том числе: —

транспортное обслуживание —

услуги связи, вычислительных центров, банков —

коммунальные услуги, удаление отходов —

содержание обслуживающего персонала —

аренда, содержание и охрана помещений —

исследовательские расходы —

материально-техническое снабжение —

приобретение лицензий, патентов —

налоги на имущество —

проценты за банковский кредит —

расходы на рекламу II

Расходы на управление предприятием Всего, в том числе: —

заработная плата управленческого персонала —

командировки —

транспорт —

общезаводские службы —

представительские расходы

Итого 9.2