Этапы переходного периода

Остановимся подробнее на каждом этапе переходного пери­ода, который можно представить в виде фазовой модели.

Фазовая модель особенно пригодится, если организация стал­кивается с неизбежными изменениями, например с закрытием филиала, сокращением штата, поглощением или слиянием. Здесь окончание и начало — реальные, осязаемые события, а нейт­ральная зона важна, хоть и неприятна. Сложнее использовать модель при ожидаемых или доморощенных изменениях, когда границы первой и последней стадий более гибки, а значит, рас­плывчаты.

Еще одно важное замечание Бриджеса — близкие к измене­ниям люди (менеджеры и руководители команд) испытывают затруднения, когда они уже достигли последней стадии, а их сотрудники все еще борются с первой. Это одна из самых боль­ших проблем такого типа изменений, поэтому руководителям и агентам перемен рекомендуется:

• осознать происходящее;

• в положительной форме разъяснить персоналу, что слу­чится, и разделить их чувства;

• приготовиться снова и снова отвечать на вопросы о буду­щем;

• признаваться в своем неведении;

• ожидать, что пребывание в нейтральной зоне затянется, и дать этому позитивное название, например: «определение целей», «вживание в роль», «более близкое знакомство с вами».

Завершение

Прежде чем начать что-то новое, необходимо положить ко­нец старому. Прежде чем изучить новый метод работы, при­дется разучиться применять ко всему старый метод. Прежде чем вы станете другим человеком, вы должны отказаться от старой самоидентификации (осознания своего места и роли, а также отличий от других). Итак, все начала зависят от завершений. Но проблема состоит в том, что людям завершения не нравятся.

Тем не менее изменение и завершения идут рука об руку: изме­нение вызывает переход, а тот начинается с завершения. Если в пределах организации происходит изменение, то по крайней мере некоторым из служащих и управляющих придется от чего-то отказаться.

Как правило, люди противятся не самим изменениям. Испы­тывая завершения и потери, они сопротивляются переходному периоду. Поэтому мало говорить о том, как изменение оздоро­вит жизнь предприятия, необходимо заниматься непосредственно потерями и завершениями.

Что же на самом деле завершается и кто что теряет? На этапе планирования приведенные далее вопросы необходимо рассмот­реть в указанном порядке.

1. Опишите изменение как можно подробнее. Что в действи­тельности должно измениться? Дайте конкретный ответ. Такие определения, как «улучшенное качество», «децентрализация принятия решений» и «снижение себестоимости», не говорят людям, что именно станет другим.

2. Представьте себе, что изменение — это шар, который ка­тится по бильярдному столу. На столе много других шаров, и этот шар ударяет некоторые из них: одни — потому, что вы так планировали, другие — случайно. Попробуйте предсказать все возможные удары. Какие вторичные изменения повлечет за собой планируемое вами изменение? И какие изменения последуют за этими вторичными? Еще раз точно опишите, что именно станет другим, когда осуществится каждое из этих изменений.

3. Вы положили начало цепи причинно-следственных столк­новений. Подумайте о тех людях, чью привычную жизнь и ра­боту это затронет. И в каждом конкретном случае ответьте, кому и с чем придется распрощаться. От чего именно им придется отказаться: от своей прежней компании друзей; от прежних обя­занностей, дававших чувство уверенности; от возможностей про­движения по службе; от стратегий, соответствовавших их цен­ностям; от своих прежних ожиданий?

4. Имейте в виду, что трудно дать точное определение мно­гим из этих потерь. Они являются частью внутренней системы отношений, предпосылок и ожиданий человека. Эти внутренние элементы мировосприятия и есть то, что дает человеку чув­ство комфорта в его собственном мире. И когда они исчезают, человек ощущает потерю чего-то очень важного, хотя другим может показаться, что ничего не изменилось.

5. Кроме этих специфических потерь, завершится ли что-то общее для всех? Может, это одна из глав истории организации? Или неписаное правило для руководства, соблюдения которого ожидают служащие? Или один из основополагающих принци­пов организации?

Наибольшая проблема для организаций в период заверше­ния — это путаница. Меняются условия, и очевидно, что орга­низация уже не будет делать все то, чем она занималась рань­ше. Но что именно изменится? Если руководитель говорит: «Отныне мы будем ориентироваться на потребности наших кли­ентов», значит ли это, что теперь придется выполнять все, что скажут клиенты? А как же политика компании и установлен­ные нормы? Или на них теперь никто не будет обращать вни­мания? Руководитель заявляет: «Мы расширим диапазон конт­роля на 50%». Значит ли это, что менеджеры станут выполнять прежние обязанности быстрее или что некоторые их функции сократят?

В процессе реализации изменений руководитель должен су­меть выразить словами то, на чем придется поставить точку. Некоторые избегают ясно формулировать то, с чем именно нужно проститься, поскольку разговоры о необходимости порвать с прошлым могут отвернуть от них защитников прошлого. Но нежеланием открыто говорить на эту тему такие руководители ставят под угрозу само изменение, реализацией которого, как им кажется, они руководят.

Когда руководители точно не указывают, что именно окон­чилось, а что — нет, они рискуют столкнуться с тремя равно серьезными и сложными реакциями:

1. люди не осмеливаются прекратить выполнять хотя бы одну из функций. Они пытаются выполнять все — и старые обязанности, и новые, вследствие чего быстро «сгорают» от перегрузки;

2. люди самостоятельно решают, от чего отказаться, а что продолжать выполнять, и в результате сталкиваются с не­соответствиями и хаосом;

3) люди отвергают все, что было сделано в прошлом, и в ре­зультате «ребенка выплескивают вместе с водой».

Большинство завершений не такие бесповоротные, как, на­пример, закрытие предприятия или продажа компании. В дей­ствительности многие завершения представляют собой непре­рывность чего-то большего. Устаревшую производственную линию демонтируют, заменяя новой, и производитель сохраня­ет прежних потребителей. Две больницы объединяют (таким образом, каждая из них теряет свою специфику), потому что ни одна не может функционировать самостоятельно. Прежде эф­фективный стиль работы недавно основанной компании прихо­дится менять, поскольку он уже не подходит для управления компанией среднего размера, до которой та разрослась. Чтобы новая система начала работать, необходимо отказаться от пре­жнего способа ведения дел. Кроме того, людям придется отка­заться и от части своего мира, чтобы сохранить целостность об­щего дела.

Самая серьезная причина, из-за которой организационные изменения терпят неудачу, заключается в том, что часто никто не задумывается об этапах завершения или не управляет их воз­действием на людей. Те, кто планируют изменения и претворя­ют их в жизнь, хотя и беспокоятся о будущем, нередко не учи­тывают, что людям сначала приходится отказываться от настоящего. Они забывают, что в то время, как для менеджмен­та изменений первый шаг — определить желаемый результат и способ его достижения, для менеджмента переходного периода первый шаг — убедить людей сдвинуться с места. И если вы будете помнить об этом, то избежите многих сожалений и огор­чений.