Глава 5

НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ТЕОРИЯ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

5.1

НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Многие российские компании (предприятия) уже сталкива­ются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осу­ществления изменений. На практике скорость спонтанной реак­ции отечественных компаний на изменение условий хозяйствен­ной деятельности, происходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. В настоя­щее время почти весь бизнес напоминает неиссякаемый поток. Высока текучесть штатов: люди выходят в отставку, переезжают, их увольняют за ненадобностью или они увольняются сами, при­нимая предложение работы в другом месте, Компании все боль­ше пользуются услугами консультантов вне штата, привлекаемого на основе краткосрочных контрактов, что в условиях неопреде­ленности рынка позволяет сохранять гибкость. Поглощения, при­обретения и периодические пересмотры Штата В учреждениях общественного сектора экономики, причин), также приводят к широкомасштабной реструктуризации

Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инно­вационной деятельности и таким образом обеспечить стране мак­роэкономическую стабильность. «Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели позитивное использо­вание новых форм, методов, приемов, и форм бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают», пишет Э.А. Ут­кин.

В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями возникло понятие са­мообучающейся, или саморазвивающейся, организации. Однако достижимость такой организации — утверждение не бесспор­ное. В любом случае путь к ее построению начинается с квали­фицированного управления. И здесь важен факт наличия в орга­низации агентов изменений, так называемых лидеров перемен. Для каждого этапа процесса характерны свои проблемы, и вряд ли будет ошибкой отнести большую их часть к этапу внедрения.

Согласно широко распространенному определению, самообу­чающаяся организация — это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую ус­ловия для обучения и развития всех работников, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и таким образом изменяющую себя и окружающий мир. Рассмотрим основные условия формирования самообучающейся организации.

Одно из таких условий — заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Часто руково­дитель, стремящийся немедлено получить результаты, оказыва­ется не готовым работать на длительную и мало предсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами как неудач, так и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному — единствен­ный способ с этим справиться.

Второе условие формирования самообучающейся организа­ции заключается в необходимости использования специальных технологий и методов. Количество подобных технологий растет с каждым днем. Все обучающие технологии применяются для достижения нескольких целей. Можно выделить четыре катего­рии обучающих методов:

1. поддерживающие (используемые в основном для разра­ботки стратегии подготовки соглашений);

2. прогнозирования (используемые в основном для выработ­ки стратегий будущего);

3. переходящие (используемые как для выработки стратегий будущего, так и для подготовки соглашений);

4. универсальные (применяемые для всех стратегий).

Одна из наиболее известных в России концепций самообуча­ющейся организации принадлежит американцу П. Сенге, дру­гая, европейская, была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Самообучающаяся организация — это не новая модель пост­роения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях» организа­ции [27]. К ним он относит:

1. мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и вооду­шевление. Однако лишь немногие организации поощряют сво­их сотрудников в движении вперед, остальные в результате име­ют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы;

2. интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в от­ношении различных управленческих ситуаций так же укорене­ны в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хоро­шие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь;

3. общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется;

4. групповое обучение. В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах, т.е. о диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности;

5. системное мышление. Без него все остальные умения оста­ются разрозненными приемами, модной новинкой пауки уп­равления.

По мнению П. Сенге, жизненно важно, чтобы все пять «уме­ний» развивались не по отдельности, а системно. Обучающая­ся организация предполагает, что обучение - не просто на­копление знаний, а осмысленное развитие умения их исполь­зовать.

5.2

ПРЕДПОСЫЛКИ НЕПРЕРЫВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Принимая решение об изменениях, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять актив­ность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому уп­равление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же под­готовленным и целенаправленным. Объективная необходи­мость — и ответ на уже возникшую проблему, и ее предвосхи­щение. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринима­ется для исправления ошибки, обнаруженной системой контро­ля, типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением воз­можность, даже если пока не существует фактической пробле­мы, будет действием проактивным. Н. Алексеев отмечает, что когда организация впервые сталкивается с каким-то новым вне­шним фактором нестабильности, ее адаптация, как правило, бывает реактивной.

Толчком для изменений может стать любое зафиксирован­ное отклонение показателей деятельности от ранее намеченно­го плана. С точки зрения М. Бира, исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознан­ная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Четкую классификацию предпосылок изменений дает Н. Том. Видимо, это и есть те условия, на которые отдельно взятая орга­низация существенно повлиять не может и, как следствие, вы­нуждена измениться сама. Среди них Том выделяет:

• экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

• технологические (быстрое распространение новых техно­логий);

• политико-правовые (изменения в законодательстве);

• социально-культурные (демографические сдвиги, измене­ния в системе ценностей);

• физико-экологические (климат, нагрузка на экосистему).

Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимос­тью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хо­зяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, от­ношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия из­менений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

М. Коленсо также перечисляет факторы, создающие неус­тойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что органи­зация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относит:

• более требовательных покупателей;

• глобализацию;

• технологию (серьезно влияет на то, как производятся то­вары и оказываются услуги, как осуществляется управле­ние организацией);

• неинформационные технологии;

• ответственность организаций (профессиональная этика, политические факторы, отраслевые нормы);

• людей (подразумеваются сами работники).

Часто толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для дости­жения целей организации. Напомним, что кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необ­ходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка (например, в результате продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклоне­нием фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рен­табельности, затрат). Причинами возникновения гакого кризи­са могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, ка­питаловложениях, кадровой политике.

8731

Менее заметным и не столь непосредственным является стра­тегический кризис. Хотя положение организации В данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если про­исходят сбои в ее развитии, снижается потенциал успеха, осла­бевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Наме­чающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рын­ки, продуктовые или технологические инновации). Как прави­ло, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Задача лидера на любом уровне — отдельного индивида, се­мьи, организации или общества — заключается в том, чтобы обеспечить непрерывность изменений и в то же время сохра­нить единство и целостность! Роль руководства не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в про­ведении изменения, вызывающего распад системы на отдель­ные составляющие, и в последующей реинтеграции этих состав­ляющих в отдельное целое.

Изменения вызывают внешнюю и внутреннюю дезинтегра­цию. Организация может попытаться реактивно или проактив-но адаптироваться к изменениям во внешней среде, но она не­избежно столкнется с проблемами, поскольку все организации как системы включают в себя подсистемы, а эти подсистемы не меняются синхронно. В результате отсутствия координации из­менений организация расклеивается, трещит по швам. Даже если организация не стремится соответствовать изменениям внеш­ней среды, она может пережить внутреннюю дезинтеграцию. Внутренние изменения происходят независимо от событий во внешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо от того, играете ли вы в причинах, ее вызывающих, активную роль или нет.

Все разваливается на части. И если вы не предпринимаете никаких мер, то наступает хаос. Но дезинтеграция не является устойчивым состоянием. Люди не могут постоянно жить в усло­виях дезинтеграции. Им необходимо принимать решения, что-то объяснять и переосмысливать накопленный опыт. На инди­видуальном уровне мы разрабатываем сценарии для объяснения наших проблем. Чтобы подвести проблему к закрытию, мы дол­жны ее объяснить.

Организация должна иметь внутренние способности для ре­интеграции самой себя своими собственными силами. Как сказала Мэри Кэй, основательница успешной сети по продаже кос­метики: «Если вы хотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».

5.3