Глава 9. Чистота и безопасность на рабочем месте

Несомненно, физиологические потребности – самые сильные из всех потребностей. Человек, которому не хватает еды, безопасности, любви и уважения, вероятно, будет сильнее всего страдать от голода, чем от чего-либо.

Абрахам Маслоу

Ключевой элемент культуры Т – безопасность. Если работа члена команды небезопасна, компания может забыть о создании атмосферы доверия и уважения.

(СИ: При необходимости, эту главу лучше почитать в оригинале, потому что приводится большое количество конкретных примеров и рассматриваются разные жизненные ситуации. В том числе отводится много места психологической безопасности.)

Выводы:

Т использует целостный подход к безопасности всех участников процесса. Компания обеспечивает физическую и психологическую безопасность каждого члена команды и их семей. Это намеренно созданная ценность, стимулирующая соответствующие действия. Это элемент культуры Т, позволяющий использовать идеи и вклад всех членов команды для достижения положительных результатов, которыми все могут гордиться.

Ключевые моменты:

1) В организации существует система, обеспечивающая хорошую обстановку на работе, в том числе эффективное применение 5S, нормальное освещение и комфортную температуру.

2) Существует система разработки стандартов безопасности, выявления проблем с безопасностью во всех процессах и быстрого решения этих вопросов в краткосрочной перспективе, а также обеспечения связи для перепроектирования детали и технологии в долгосрочной перспективе.

3) Существует культура безопасности, в рамках которой руководство на практике целенаправленно делает безопасность своим приоритетом, совершая соответствующие действия, проводя координацию и способствуя вовлечению в этот процесс всех сотрудников; руководство отчитывается за это. (СИ: это не опечатка – отчитывается)

4) Существуют системы, позволяющие выявить и сократить умственную нагрузку и стресс; каждый отдельный процесс разрабатывается так, чтобы сократить стресс.

5) Выявление проблем с безопасностью и реагирование на них происходит на более раннем этапе по системе раннего исследования симптомов и предотвращения травм.

6) Безопасность и эргономичность учитываются при разработке продукта и операции.

7) Требования безопасности и эргономичности являются частью стандарта работы и обучения по методу производственного инструктажа; затем проводятся проверки с целью контроля за выполнением стандартизированной работы.

8) Компания дала обязательства развивать культуру личной безопасности и благополучия каждого сотрудника, выходящую за рамки непосредственной безопасности на рабочем месте.

9) Намеренно ставится цель достичь нулевого уровня дефектов в области здоровья и безопасности.

Глава 10. Двусторонняя коммуникация и визуальный менеджмент

Я знаю, что вы считаете, что поняли, что, по-вашему, я сказал, но я не уверен, что вы осознаете, что услышали не то, что я имел в виду.

Роберт Макклоски, спикер МИД США

В большинстве компаний скажут, что они сообщают своим сотрудникам о состоянии дел, и возможно, это действительно так. Но Т делает это чаще, более целеустремленно, более точно и более длительное время, чем другие.

Во всех зонах отдыха и офисных помещениях все время включены телевизоры. Еще одна система коммуникаций – компьютерные терминалы самообслуживания

В культуре Т более предпочтительным считается метод личной коммуникации. Т стремится организовать для руководства и членов команды как можно больше возможностей собираться и открыто и искренне общаться. Хотя на этих совещаниях должна поддерживаться неформальная атмосфера, совещания проводятся весьма структурировано и являются элементом общей системы управления и стратегии. (СИ: Надо понимать, что это не привычные нам часовые совещания, а реальные 5-ти минутки, линия два раза в день останавливается на 15 минут, из которых 5 уходит на собрание).

Также важно подчеркнуть тот момент, что коммуникация с членами команды является открытой и честной, то есть Т доверяет своим членам команды настолько, чтобы делиться с ними не только хорошими новостями, но и плохими, не только признавать их заслуги, но и ставить трудные задачи.

Координация совещаний и тренинги по коммуникациям

На Т также существует стандарт проведения совещания, и всех лидеров обучают применять его на совещаниях.

Стандарт включает четыре этапа:

Этап 1: подготовка. На этой стадии человек, проводящий совещание, по стандарту должен потратить на подготовку к нему как минимум столько же времени, сколько будет длиться совещание. Ключевые моменты подготовки – составление повестки дня и подготовка материалов. Приветствуется использование флипчатов, потому что визуализация информации улучшает восприятие.

Этап 2: проведение совещания. Главное здесь – вовлечь в совещание всех присутствующих и использовать инструменты координации. Есть набор ключевых ролей: на совещании все по очереди выполняют эти функции – координатор, секретарь, ответственный за соблюдение временных рамок, ведущий протокол, контролер.

Этап 3: резюме совещания. Для координации, фиксации и отслеживания согласованных действий используется простая таблица «Что, кто, когда».

Этап 4: оценка совещания. Команда анализирует, насколько хорошо прошло само совещание.

Четкое распределение ролей и сфер ответственности делает совещания эффективными и результативными.

На Т проводят столько совещаний, что сотрудники, кажется, должны тратить на них все свое время. Совещания на Т обычно очень эффективны. Большинство совещаний «на ногах», например, совещания по качеству длятся 30 минут. Они начинаются и заканчиваются вовремя; поставленные задачи выполняются. (СИ: Вспоминаю свой график в комитете, удавалось провести и принять участие в 30 совещаниях в неделю! Плюс к этому, первая половина каждого вторника – объезд городских объектов, не менее 10 объектов по тщательно спланированному и выверенному маршруту с минимальными опозданиями. И этого удавалось придерживаться. В крайнем случае, при задержках я удалял некоторые объекты из маршрута. Часто применяю для себя подсчет ресурсов, задействованных в совещании, – это помогает стремиться к эффективности, умножаешь количество участников на время совещания и время сбора. Очень подгоняет!)

Есть несколько правил обеспечивающих эффективность и продуктивность совещаний на Т.

- Пунктуальность;

- Подготовка. В первую очередь определяется цель совещания.

- Благодаря четкому распределения ролей и сфер ответственности всегда понятно, кто за какой вопрос отвечает; последующие мероприятия подтверждают, что проблема решена. Например, мы видели, что не все приходят на рассмотрение проекта и не все остаются на 2 часа.

- Конкретные роли и сферы ответственности также позволяют поддерживать баланс между работой в команде и индивидуальной ответственностью. Команда работает совместно, но каждый получает индивидуальное задание и отвечает за доклад о состоянии выполнения пунктов плана действий и последующих мероприятий по идеям, поданным на совещаниях. Полный цикл PDCA (планируй-делай-контролируй-реагируй) происходит не на совещании. На обзоре проекта только выявляются проблемы.

- Значительная часть двусторонней коммуникации происходит вне совещаний. Напряженные обсуждения происходят до и после совещаний. Процесс немаваси заключается в достижении этих соглашений и решении вопросов.

- Существует правило уделять особое внимание отклонениям от стандарта. На многих совещаниях люди докладывают о состоянии своих проектов, используя зеленые, желтые и красные сигналы. (СИ: постоянно использую это решение на практике, очень удобно при работе с большими массивами информации). Зеленые вопросы вообще не обсуждают, а больше всего внимания уделяется делам, которые отстают от графика или нуждаются в помощи. (СИ: У нас предпочитают докладывать об успехах, чтобы не осталось времени на важные не решенные проблемы. Я тоже так раньше считал, сейчас «пронесет», к следующему разу сам точно решу, и не решал. Где-то из-за недостатка компетенций, где-то из-за необходимости привлечения дополнительных сил.)

- Существует правило относительно совещаний «на ногах», особенно в цехе. Информацию вывешивают на стенах, каждый сотрудник стоит у участка стены со своими данными и докладывает о «желтых» и «красных» вопросах. Совещания, похоже, проходят быстрее, когда люди стоят. (СИ: Не похоже, а точно. В редких случаях на объездах заходили в штаб строительства. Все знали, что нужно встречать с графиком строительства с «пилой». Чего не добиться у нас!)

Коммуникации снизу вверх при помощи отдела управления персоналом

Отдел персонала в частности способствует созданию справедливой и позитивной среды для всех сотрудников. Слушать руководство – это одно, но сотрудникам важно озвучивать и свое мнение. На заводах Т, где нет профсоюзов, эту функцию выполняет отдел персонала.

Одна из таких систем коммуникации называется «Горячая линия». Любой член команды может анонимно позвонить прямо на телефон с записывающим устройством. Отдел управления персоналом и руководство соответствующего отдела решают эту проблему совместно.

Еще одна система, выполняющая функцию шнура андон и позволяющая членам команды озвучить проблемы и добиться их решения, называется процесс разрешения разногласий, который дает возможность членам команды сообщить о своем недовольстве ситуацией по причине либо несогласия с каким-то корпоративным правилом, либо конфликта с руководителем. Этот вопрос в организации может дойти до уровня вице-президента.

Дополнительный инструмент, которым пользуется отдел кадров Т – исследование мнений и корпоративного духа сотрудников. Вопросник раздают всем членам команды раз в 18-24 месяца с целью понять состояние сотрудников. Опрос очень обстоятельный, включает в себя более 100 вопросов, оценивающих уровень коммуникации и доверия между членами команды, их руководителями и компанией. (СИ: Почему мы этого не делаем? Видимо боимся. Когда я сделал нечто похожее в экспертизе, узнал много интересного и полезного. Удалось много подкорректировать в работе).

Неформальные каналы коммуникации

Неформальное общение поощряется и в рабочее время. Хорошо известная идея о том, что руководить надо, находясь на месте работы, сходна с принципом Т генти генбуцу, или «иди и смотри». Генти генбуцу практикуется при решении проблем с другой целью – чтобы прояснить ситуацию и достичь глубокого понимания проблемы, получить сведения из первых рук, но кроме того – чтобы лидеры напрямую установили контакт с членами команды и прониклись их насущными заботами.

Президент TABC лично пообщался с сотнями людей. Он хорошо суммирует то, чему его научили: «Думаю, личный контакт один на один – это для Т все. Я всегда цитировал господина Те: «Людям все равно, что ты знаешь, пока они не узнают, что тебе не все равно». Если не пожалеть времени, чтобы спросить их об их проблемах, а потом не пожалеть времени, чтобы сообщить, что ты их услышал, а потом реализовать планы по ликвидации проблем, у них не будет причин не дать вам самое лучшее».

Визуальные методы управления и отчеты А3 как система коммуникации

Суть визуальной коммуникации и контроля в том, что они должны стимулировать действия, а на Т это обычно означает решение проблем.

Отчет А3 на Т считается не только инструментом решения проблем, но и ключевым инструментом коммуникации. Всю важную информацию представляют в формате А3. Может быть, такой большой размер бумаги выбрали из-за принципа: когда хочешь что-то кому-то сообщить, стандарт требует размещать это на одном листе. (СИ: Если интересны подробности, то лучше обратиться к первоисточнику).

Коммуникация на Т основана на трех основных направлениях: отчетности, информировании и консультировании.

Выводы

Неудивительно, что Т тратит так много времени и денег на коммуникацию, ведь в этой компании ценится развитие сотрудников, доверительные отношения и непрерывное совершенствование. Ключевой момент в создании культуры Т – целенаправленное выстраивание систем как официальной, так и не официальной коммуникации на рабочем месте. Эти системы должны способствовать открытому и честному обсуждению, когда члены команды чувствуют себя в безопасности и могут озвучить свои проблемы и идеи по улучшению, а потом участвовать в процессе решения проблемы.

Ключевые моменты

1) Компания четко сообщает сотрудникам о своих ожиданиях, задачах и текущих событиях.

2) Компания создает обстановку и системы, в рамках которых сотрудники чувствуют себя комфортно, озвучивая свои мнения, идеи и проблемы, которые рассматриваются как данные, используемые для улучшений.

3) Отдел управления персоналом выполняет функцию коммуникационного посредника между членами команды и компанией; он замеряет ключевые показатели производительности, в частности проверяет, изменяется ли степень доверия членов команды к руководителям.

4) Все лидеры практикуют принцип генти генбуцу, чтобы быть в курсе проблем членов команды и реагировать на них, ликвидируя то, что препятствует росту и производительности.

5) Лидеры обязательно проходят обучение для развития реальных навыков координации совещаний и общения с членами команды.

6) Для четкого информирования о несоответствии между стандартом и реальной ситуацией используются визуальные методы.

7) Отчет А3.