Глава 7. Воспитание приверженности компании, семье и сообществу

Индивидуальная приверженность групповой работе – именно это делает успешной работу в команде, в компании, в обществе, в цивилизации.

Винс Ломбарди, футбольный тренер

Что означает быть приверженным Т

Т стремится развивать не только мышление своих сотрудников. Чувства не менее важны. С самого начала своего существования Т рассматривала себя не только как компанию, зарабатывающую деньги, но и как социальный институт. Она признает свою роль в жизни своих сотрудников, в жизни сообщества вблизи предприятий, общества в целом.

Уникальное чувство совмещения упорного труда, доверия человеку и приверженности компании, которое возникает у сотрудников компании при таком подходе, трудно найти где-либо. Менеджеры Т, которых удалось переманить конкурентам, редко находят такую благоприятную атмосферу где-либо еще.

Стимулировать личностный и профессиональный рост сотрудников

Подход Т характеризуется стремлением уважать, ставить стимулирующие цели и способствовать личностному и профессиональному росту и раскрытию потенциала. В системе КК Т уважение к сотруднику означает стремление способствовать росту и раскрытию потенциала. Человек не склонен расти, если он не очень-то беспокоится, выполняя рутинную работу, и перед ним не стоят цели, требующие напряжения. Если Т просит инженера выполнить проект по снижению себестоимости на 70 %, тем самым она ставит цель, при выполнении которой человек должен «выкладываться», а это ведет к личному росту.

Автор поговорил об этом с одним из менеджеров Т и спросил его, не чувствует ли тот слишком большого давления в связи с тем, что перед ним постоянно ставятся сложные задачи. Менеджер ответил, что, действительно, он постоянно ощущает такое давление, но, несмотря на это, при достижении поставленной цели возникает чувство удовлетворения, и это делает работу на Т интересной. (СИ: Давление не вредит. И я полностью разделяю эту точку зрения. Но, оно должно быть разумным. Ничто так не вредит, как попытки выполнить невыполнимую задачу).

В книге «Дао Т» рассматривался японский принцип хансей, что означает «размышление». В нем есть три ключевых компонента:

• Человек должен понимать, что существует разрыв между ожидаемым и достигаемым, и быть готовым к отрицательным последствиям;

• Человек должен добровольно принимать на себя личную ответственность и испытывать чувство глубокого сожаления в случае ошибки;

• Человек должен выбрать конкретный курс действий по совершенствованию.

В производственной культуре Т хансей рассматривается как существенный компонент кайдзен. А кайдзен приводится в действие внутренним стремлением человека к улучшению. Человек не удовлетворен существующим положением вещей и ставит цель его улучшить. При этом даже удачное достижение цели не означает, что теперь процесс стал идеальным на 100%. При размышлении всегда можно извлечь для себя новые полезные уроки.

Красной линией в истории Т проходит принцип важности не бояться испачкать руки. Основатель Т (Кийтиро Тоеда) не доверял инженерам, «которым не нужно было отмывать с рук грязь перед едой». (СИ: Всегда перед началом любого проекта я посещал место будущих работ. Для меня важно было пройти все своими ногами. Даже когда это означало «поплавать», учитывая наш климат. До сих пор не понимаю, почему наши проектировщики не исповедуют такой подход. Ведь ошибок бы было в разы меньше. Экскурсии, которые мы начали организовывать в экспертизе намного улучшили взаимодействие наших экспертов и заказчиков)

Значение семьи и общества

Удивительно, что Т как компания, настолько сконцентрированная на результате, снижении издержек и повышении производительности, тратит столько сил и энергии на выстраивание устойчивых связей с населением территорий, на которых располагаются ее предприятия.

Т оценивает зрелость компаний по уровню развития ее внутренних и внешних связей. Незрелая компания концентрируется только на самой себе и своих прибылях, в то время как более развитая рассматривает себя в более широком контексте. Тот факт, что Т распространяет свои ценности вовне, создает ситуацию взаимного выигрыша для всех участников процесса. Очень часто успешные компании, подобные Т, обвиняют в существовании скрытых мотивов, когда эти компании оказывают помощь обществу. О них говорят: «Они оказывают услуги обществу только для того, чтобы заработать политические очки», «Они заботятся об окружающей среде только потому, что это помогает им в бизнесе». Т отвечает на такую критику, ссылаясь на свою заявленную цель, отраженную в КК компании: «Взаимное длительное благополучие». Т не отрицает, что при этом она движется к своей корпоративной цели, она делает и намного больше, делясь своим успехом со всеми заинтересованными сторонами.

Семья

Компания активно участвует во многих аспектах жизни сотрудников за пределами предприятия. От работников ожидается, что они много работают сверхурочно, многим приходится часто ездить в командировки. При этом они вынуждены жить в отрыве от семьи.

Японские сотрудники, которые были посланы для работы в США, поняли, что американцы более привязаны к своим семьям и более четко разделяют работу и личную жизнь. Поэтому Т в США стала делать многое с акцентом на семью, что не характерно для нее в Японии. Вот некоторые из дополнительных услуг, которые Т предоставляла сотрудникам в США:

- детские учреждения на территории компании;

- семейные Фитнес-центры;

- гибкий график работы для офисных сотрудников;

- сокращенный рабочий день для сотрудников с маленькими детьми;

- предоставление работы членам семей сотрудников в летний период или в свободное время;

- семейные пикники в местном парке.

Сообщество (работа на территории, где располагается предприятие)

Т выделяет два вида участия в жизни общества на ближайшей к предприятию территории. Первый – непосредственная денежная помощь там, где компания считает целесообразным. Второй – стимулирование работника использовать свое время и способности во благо общества.

При вложении денег и других ресурсов Т активно избегает попадания в центр общественного внимания. Т всеми способами избегает влияния на местную политику. Т сохраняет хорошие связи с общественностью, оставаясь во многом незаметной.

Как сохранять команду подготовленных сотрудников

Привлекать и удерживать самых лучших и самых способных – девиз многих компаний. Для Т это выглядит так: «Привлекать, формировать и удерживать самых лучших и способных».

Люди Т:

- в высокой степени увлечены своей работой;

- уверены в своих способностях;

- приобрели исключительные умения по решению проблем и улучшению процессов;

- владеют рядом «мягких» навыков работы в команде – слушать, рассказывать, координировать, стимулировать, поддерживать, позитивно разрешать конфликты;

- считают себя частью Т и гордятся тем, что работают в таком выдающемся предприятии;

- имеют склонность размышлять о себе и своих слабостях и стремятся к самосовершенствованию.

На Т успех сотрудника равняется успеху компании и наоборот.

Выводы по части II:

Культура Т – это непрерывный цикл пересмотра и обновления описанных выше систем. Учитывая те значительные вложения, которые Т делает в развитие своих сотрудников, Т ставит себе целью добиться 100% приверженности сотрудников компании и рассчитывает на пожизненный наем сотрудников.

Для Т очевидно, что длительные капиталовложения в сотрудников даже не обсуждаются. Это важно для сохранения конкурентоспособности на перспективу и это вменяется в обязанности руководству. (СИ: Видимо, мы не сможем обеспечить приверженности сразу, и часть людей будет уходить. Обучение таких людей будет нашим вкладом в развитие отрасли.)