Глава 6. Вовлечение компетентных и мотивированных сотрудников в процесс непрерывного совершенствования

Есть способ сделать это лучше. Найди его.

Томас Эдисон

В производственной системе Т нет универсального средства, которое позволяло бы быстро решать проблемы, но максимально близко этой цели соответствует методика решения проблем. Когда к Таити Оно пришел студент, чтобы изучить производственную систему Т, первым делом Оно дал ему урок по решению проблем. Оно иногда буквально тащил студентов в цех и заставлял их стоять в нарисованном мелом круге, наблюдая за процессами и пытаясь понять существующие проблемы.

Недавно Т совершила прорыв и ввела новый метод решения проблем с целью формализовать существующую практику и создать единую методику, объединяющую несколько существующих. (СИ: Важный вопрос: как использовать формализацию, учитывая российскую ментальность, и как через 10 лет, когда поколение Y будет превалировать в штате любой компании, сохранить актуальность этой системы.)

Методика решения проблем рассматривается как критичная часть корпоративной культуры Т, поэтому ее вводил лично вице-председатель совета директоров (Toyota Business Practices).

Новый метод Т является стандартизированным подходом к решению проблем, но, как и в случае со стандартными операциями, стандарт не ограничивает творчество, а служит средством к его развитию.

На Т все заняты решением проблем

Первым шагом для любого нового сотрудника или сотрудника, переведенного на новое место работы, является освоение новой работы. Он должен приобрести необходимые знания и навыки для выполнения конкретной работы, но на Т это только начало. Полноправный член команды на Т должен давать предложения по улучшению операций.

Конкретные действия и процессы	«Драйв» и приверженность
Выяснить проблему Разбить проблему на составляющие Поставить цели Проанализировать первопричину Разработать контрмеры	Клиент прежде всего Всегда помни цели своей работы Соучастие и ответственность Визуализация Суждения, основанные на фактах Настойчиво размышлять и действовать Быстрые и своевременные действия Тщательно контролировать все процессы Максимум коммуникации Вовлекать все заинтересованные стороны
Проконтролировать принятие мер
Проконтролировать результаты и процесс
Стандартизировать успешные процессы

Возвращаясь к азиатской культуре и образу мышления на Т, который сформировался в недрах этой культуры, мы должны помнить, что в основании всех суждений лежит предположение о том, что человек никогда не может точно знать, что произойдет в будущем. Мир динамичен и сложен, и мы все должны учиться понимать его и приспосабливаться к окружающим условиям.

Почему бы не привлечь члена бригады к работе инженерного характера и не получить двух сотрудников по цене одного?

Ключевой частью культуры Т является передача ответственности за разработку технологии производства бригаде, которая выполняет работу. Так, например, при значительных изменениях существующей модели или при запуске новой один из членов бригады освобождается (обычно за счет внедренных бригадой улучшений) и представляет бригаду в команде по запуску новой модели. Такая команда называется пилотной. Представитель бригады работает с инженерами-технологами, им помогают остальные члены группы. Такая работа на начальных стадиях проектирования, предусматривающая высокий уровень сопричастности, является обычной не только при выполнении стандартизированных операций, но и проведении улучшений. Улучшения состоят в основном из предложений по ликвидации всех видов потерь.

Бригады работают по стандарту и выявляют отклонения, воздерживаясь от поиска виноватого.

Часто приходится слышать мнения, что стандартизация операций призвана сделать из людей роботов, отнимет у них способность мыслить. Однако дело обстоит как раз наоборот – в культуре Т стандартизированная работа является отправной точкой для совершенствования.

Использование стандартов не означает, что они будут одинаковы на всех предприятиях. Процесс кайдзен на Т включает в себя понятие «екотен» – распространение или размножение растений саженцами. Екотен на Т – распространение передового опыта. Но для этого есть разные средства. Т каждые три месяца проводят встречи на разных заводах. Каждое подразделение рассказывает о своей работе и делится опытом. Но нет никакого принуждения. Корпорация не может приказать кому-либо, предоставляя представителям заводов самим решать, что они будут применять. (СИ: Почему мы не делаем это у себя или не проводим встречи с конкурентами?)

Задача членов команды – выявление проблем:

Традиционный взгляд		Взгляд Т
В чем проблема?	Кто-то напортачил	Отклонение от стандарта
Какова причина?	Человек (пять «кто»)	Система (метод пяти «почему»)
Кто ответит?	Тот, кто допустил ошибку	Руководство
Что должен сделать допустивший ошибку?	Если возможно попробовать самостоятельно решить проблему	Привлечь внимание к проблеме с целью получения помощи и избегать повторения проблемы в будущем
Представление о человеке	Никто не признает свою вину добровольно	Человек почувствует свою способность решать проблемы, если ему в этом будет оказана поддержка
Умение решать проблемы	Некоторые умеют, некоторые не умеют	Человек может решать проблемы, и его необходимо этому обучить

Система предложений на Т знаменита тем, что в ней участвует огромное число людей, которые помогают добиться значительной экономии. Вполне обычная вещь, если на заводе Т подается за год свыше 90 000 предложений и 90 % из них реализуется. Далеко не все из них значительные, но руководство готово опробовать и принять все, что не наносит очевидного вреда.

Система предложений на Т – это не ящик для предложений, куда работники опускают свои записки, которые должны поступать начальству, последнее должно реализовывать предложения и выплачивать работнику вознаграждение. Такие системы вызывают только разочарование обеих сторон.

В корпоративной культуре Т система предложений приводится в движение самим работником. Если у работника есть предложение, то он заполняет бланк на одной страничке, где четко, в доступной форме описывает проблему, желаемое состояние или цель, которую нужно достичь. Он описывает возможные причины возникновения данной проблемы и выделяет основную. Когда определена основная причина, он может предложить контрмеры и затраты на их проведение, их выполнимость и эффективность. Далее он строит прогноз результатов реализации предложенных мер, описывает способы стандартизации и дополнительные меры, закрепляющие внедрение. После этого он идет к бригадиру и предлагает свой план, а также стратегию «пилотного» проекта или опробования его предложения. Бригадир либо подтверждает ситуацию и одобряет подход работника в рамках процесса решения проблем, либо дает разрешение на опробование предложения, либо объясняет человеку метод решения проблем, принятых на Т.

Если испытание проходит успешно, сотрудник подтверждает экономию в единицах ключевых ресурсов, например, экономию времени. Если сотрудник произвел улучшение процесса, например, передвинул стеллаж или изготовил полку, чтобы облегчить взятие детали, сэкономив две секунды, то он может обратиться к руководству по системе предложений и рассчитать причитающееся ему вознаграждение. Затем он заполняет бланк предложения, где отражается, что реализация завершена, и вносит определенную сумму вознаграждения в соответствующую графу. Бригадир подтверждает реализацию, результаты, факт стандартизации по всем сменам и утверждает заявку на оплату.

В большинстве случаев это небольшие суммы за мелкие предложения, которые возрастают вплоть до автомобиля. За экономию времени в две секунды вознаграждение составит, скорее всего, 20-25 долларов. Если заметить какую-либо угрозу безопасности труда и устранить ее, вознаграждение будет примерно таким же. За экономию в десятки тысяч долларов вознаграждение составит около 100 долларов.

На Т непрерывное совершенствование означает участие всех людей на всех уровнях в поиске возможных улучшений.

Дзисукен – мероприятие кайдзен или способ воспитания лидеров

Мероприятия кайдзен стали распространенным инструментом реализации концепции бережливого производства. Обычно они реализуются в виде пятидневных мероприятий, в ходе которых:

- обучение проводится в ПН;

- анализ и решение проблем – во ВТ;

- реализация решений и эксперименты в СР и ЧТ;

- представление результатов – в ПТ.

На Т мероприятия кайдзен проводятся в первую очередь с целью воспитания лидеров и привития навыков решения проблем. Естественно, что при этом побочным результатом является улучшение показателей производства. Недавно эти мероприятия стали называть дзисукен, что означает «добровольное самообразование» (СИ: в нашем случае это видимо будет «добровольно-принудительное», хотя необязательно)

Лидеры поощряют и развивают кайдзен путем руководства, создания доверия и соблюдения дисциплины.

Атмосферу недоверия мы можем наблюдать во многих компаниях, где стратегическим направлением является работа специальной группы технологов и «руководителей-экспертов», которые должны продумывать все операции и навязывать свои идеи исполнителям. Такой подход был основой теории научного управления Фредерика Тейлора в начале ХХ века. Он, считал, что инженеры могут найти наилучшее решение любой задачи. При таком подходе формируется корпоративная культура «мы против них». (СИ: В свое время я придумал «принцип недочеловека», аналог индийским кастам. К сожалению у нас это очень развито, например:» Я – заказчик (начальник) , ты – дурак»). После этого слышатся жалобы о том, что улучшения, которым обучили сотрудников, не закрепляются. Так как у работников цеха нет чувства причастности, закрепление и совершенствование может идти только насильственно, при постоянном контроле и применении вознаграждений и наказаний, что обеспечивает поддержание предлагаемого стандарта на необходимом уровне.

Такая КК до сих пор существует во многих организациях, даже тех, которые начали преобразование по принципам бережливого производства. Мы спрашиваем их: «Что было бы лучше для вас – чтобы несколько экспертов решали проблемы или же чтобы этим занималась целая армия сотрудников вашей организации?»

Воспитание сотрудников, эффективно решающих проблемы, не может идти очень быстро, даже при использовании всех описываемых методов. Этот процесс характеризуется постоянной борьбой, требует упорного труда.

Здесь автор приводит пример, когда остановился конвейер: было быстро найдено решение по его запуску. Когда проводили анализ, почему это произошло, он остановился вновь. Было желание броситься на устранение аварии. Однако, сначала был закончен анализ, хотя это и было психологически тяжело. (СИ: Важно уметь остановиться для выяснения причин брака или остановки, несмотря на потери времени или прибыли)

Выводы:

Цикл непрерывного совершенствования идет от стандартизации до непрерывного совершенствования, повторяется вновь и вновь, и эта деятельность очень нелегко дается сотрудникам Т, однако они используют такой подход и в личной жизни.

Ключевые моменты:

1. Стандарты и стандартизированные методы разрабатываются для всех операций, а для выявления отклонений от стандарта используются визуальные методы.

2. Применяются методы выявления проблем, улучшения фиксируются в новых стандартах.

3. Члены бригады занимаются решением проблем на ежедневной основе, что входит в их служебные обязанности.

4. Сотрудники на всех уровнях учатся методам решения проблем, при чем всегда на практике.

5. Имеется система документирования и обмена опытом применения передовых методов по всей организации, хотя передовой опыт и не насаждается, а, наоборот, применяется очень выборочно и адаптируется в каждом конкретном случае.

6. Работают вспомогательные системы, такие как кружки качества и система подачи предложений, что стимулирует и решение проблем членами бригад, и улучшения.

7. Процесс кайдзен и связанное с ним обучение на более глубоком культурном уровне часто имеют большее значение, чем конкретные результаты, достигнутые в ходе осуществления проектов и мероприятий.

8. Осуществляются как малые улучшения процессов, так и крупные системные улучшения, но больше ценится большое количество малых, чем небольшое количество крупных. (СИ: Малое, но частое, важнее крупного, но редкого. Этот принцип мы с успехом применяли в экспертизе).