Часть II поток создания ценности квалифицированных сотрудников

Глава 4. Привлечение компетентных и обучаемых людей

Мне нужно много людей, обладающих способностью не знать, чего сделать нельзя.

Генри Форд

В отличие от традиционного подхода к найму сотрудников, подход Т заключается в том, что они нанимают сотрудников на всю жизнь. Принятие работника на освободившуюся вакансию имеет место, но так как сотрудник принимается на работу пожизненно, первоначальная должность не играет решающей роли. То есть Т не нанимает сотрудника на определенную должность – она нанимает сотрудника на перспективу, затем вкладывается в его обучение, формируя его, и решает, где конкретно он будет работать.

Модель найма «Воронка» – много кандидатов, мало принятых

Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, – высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в отрасли, на протяжении последних 20 лет. Характерно отношение Тойота к своим сотрудникам, выраженное во фразе: «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».

Корпоративная культура Тойота позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Так, например, на должность члена бригады, бригадира и лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:

- умение работать в коллективе;

- инициативность;

- способность устной коммуникации;

- способность выявлять проблемы;

- способность решать проблемы;

- обучаемость;

- способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;

- приспосабливаемость к различным условиям;

- механические способности – умение выполнять основные механические работы.

Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, поэтому большое внимание уделяется обучению и социализации новых сотрудников, и развитию их способностей. Например, при наборе на один завод заявления подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошли через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу.

(СИ: Уверен, что мы можем всегда найти новых сотрудников, мыслящих в одном с нами направлении. В нашем распоряжении все население СПб-Мск и не только)

Глава 5. Формирование компетентных и способных сотрудников

Недостаточно стараться; нужно сначала знать, что делать, а потом уже стараться.

Эдвардс Деминг

Тойота обучает своих сотрудников так, как хирургов обучают оперировать.

Начало: Знакомство с работой

Отдел управления персоналом организует пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Тойота. Этот этап является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. В процесс знакомства также входит физическая подготовка к условиям труда.

Еще одним примером являются курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся в содружестве с колледжами как на территории предприятия, так и в интернете. В зависимости от результатов учебы участникам курсов возмещается до 100 % затрат на учебу.

(СИ: Судя по всему, платит сотрудник, и это не предоставляемая возможность, а обязанность сотрудника!)

Развитие сотрудников на рабочем месте, возможно, является самой важной обязанностью всех руководителей, и Тойота подходит к нему на системном уровне. Тойота предпочитает термин «развитие», потому что эта концепция выходит за рамки понятия «учеба». Развитие подразумевает приобретение способности не только выполнять операции и делать план, но и критически подходить к своей работе, разрабатывать новые стандарты, повышать эффективность и качество, обучать других.

В большинстве случаев самые лучшие менеджеры на Тойота выросли из лидеров групп. (СИ: То есть менеджеров растят из рабочей сетки. Я прошел примерно такой же путь, это позволяет глубоко и объемно понимать рабочий процесс, и принимать взвешенные решения)

Ротация менеджеров и «кросс-тренинг» («освоение смежных профессий»)

На Тойота производят ротацию на всех уровнях организации, это важный инструмент развития. Считается, что ротация – эффективный способ обучения менеджеров как техническим знаниям, так и навыкам лидерства и межличностного общения. Нет ничего необычного в том, чтобы направить руководителя сборочного производства в бухгалтерию, а менеджера из отдела персонала – управлять производством.

Принцип ротации менеджеров высоко ценится на Тойота – почти все, кто поднимался до уровня генерального директора, обязательно проходили ротацию и отработали как минимум еще на двух других участках в качестве руководителя.

Обучение генерального директора и вице-президента

Обучение высшего звена руководства производится по тем же принципам, что и обучение других руководителей. Предполагается, что они также должны учиться на протяжении всей своей карьеры. Ротация также осуществляется на уровне вице-президентов.

Институт Тойота разрабатывает курсы по подготовке менеджеров, и они готовят сертифицированных тренеров, способных проводить обучение. Например, курс «Реализация производственной системы Тойота в организации», целью которого является обучение высшего звена видению целостной картины организации и использованию инструментов оценки организации на соответствие стандартам.

В курс входят следующие темы:

- стратегия, основанная на принципах и ценностях Тойота;

- этика рабочего места и социальная ответственность;

- система лидерства, логика и мотивы принятия решений высшим руководством и роль каждого из подразделений в организации;

- реализация принципа хосин канри;

- создание ценности через развитие сотрудника;

- создание ценности через улучшение производственных процессов и работа с поставщиками;

- результаты работы за день и управленческие решения;

- бенчмаркинг, распространение и использование информации.

В соответствии с методом подготовки на Т по каждой учебной категории определяется стандарт, с которым должна сравниваться текущая ситуация. Когда стандарты определены, руководители отправляются на свои рабочие места и оценивают ситуацию по предложенным индикаторам. После этого они возвращаются на учебу и в группе обсуждают результаты. Но аудитория используется только для обсуждения информации, координации поручений и обратной связи. Реальная работа выполняется по основному месту работы руководителя.