Глава 17. Развитие корпоративной культуры компетентных сотрудников с целью долгосрочного взаимного процветания

Никогда не начинайте только с идеи об изменении культуры. Всегда начинайте с проблемы, с которой столкнулась ваша организация; только когда вы поймете проблемы бизнеса, следует спросить себя, помогает или мешает существующая КК решению этих проблем. Всегда думайте о культуре как об источнике своей силы. Это сухой остаток ваших прошлых успехов.

Эдгар Шайн, профессор Массачусетского технологического института

Т давно превратилась в мощнейшую транснациональную корпорацию, а лидеры компании усердно работают над сохранением первоначальных ценностей, положенных в ее основу. Как позднее сказал Фудзио Те в предисловии к «Философии Т 2001»: «Со времени основания Т мы следовали основополагающему принципу: вносить свой вклад в процветание общества через производство высококачественных товаров и услуг. Наша практика ведения бизнеса и действия, основанные на этом принципе, способствовали формированию ценностей, убеждений и методов ведения бизнеса ... которые в совокупности известны как производственная система Т».

Ключевое отличие Т заключается в фундаментальном убеждении, что на первом месте стоят инвестиции в компетентных сотрудников, системы, поддерживающие развитие людей и мощную культуру, объединяющую все цели за счет общих ценностей, убеждений и целей.

Логика производственной системы Т: компетентные сотрудники создают конкурентное преимущество.

По сути, основной посыл производственной системы Т заключается в том, что нужно встраивать качество в продукт, а не проверять качество уже готового продукта. (СИ: Насколько проще хорошо запроектировать, чем во время экспертизы исправлять ошибки). Качественная продукция – это то, что видит покупатель, но это только верхушка айсберга; философия Т основана на непоколебимом убеждении в том, что качественные продукты являются результатом качественных процессов, созданных и совершенствуемых «качественными» (компетентными) сотрудниками.

В соответствии с системой Т разница между хорошим и плохим руководителем заключается в оценке им хорошего процесса с плохими результатами по сравнению с плохим процессом с хорошими результатами. Большинство, если их спросить, что предпочитает их начальник, выберет хорошие результаты при плохом процессе. Показатели и система вознаграждения концентрируются на результатах, поэтому мы на них и нацелены. Нате Фурута с чувством сказал, что результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит. На Т предпочли бы хороший процесс, даже без впечатляющих результатов, потому что по крайней мере это будет отправной точкой кайдзен. Процесс повторяется много раз, поэтому его можно анализировать и принимать меры с помощью метода PDCA. Это единственный способ получить воспроизводимые результаты.

Что мы знаем об изменении организации и культуры?

Уроки усвоенные из опыта преобразования организации:

- лидеры должны вести людей за собой;

- преобразование начинается наверху;

- лидеры должны измениться, чтобы стать лидерами преобразования по методам бережливого производства;

- прогресс зависит от бескомпромиссной честности при оценке текущей ситуации в любой момент времени;

- необходимо воспитывать исповедующих ваши ценности лидеров на всех уровнях;

- долгосрочные изменения зависят от последовательности лидеров.

Для изменения нужны причина и цель:

- людям нужно обоснование;

- людям нужен образ будущего;

- нельзя копировать систему Т, нужно разрабатывать свою собственную.

Людей необходимо обучать и поддерживать:

- люди будут сопротивляться изменениям, потому что такова человеческая природа;

- обучение через действие эффективнее, чем обучение через лекции;

- людям нужна ежедневная поддержка, чтобы справиться с высокой степенью неопределенности изменений.

Для изменения нужны план и технология:

- изменение отношения и поведения должно опираться на изменение структуры;

- показатели ничего не меняют, но могут сыграть роль ключевого стимула изменений;

- к бережливому производству нужно двигаться небольшими шагами.