1..Этапы развития международного менеджмента Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главны­ми целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, со­циальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

1. Коммерческая эра (1500-1850 гг.)

Начинается со времени великих географических открытий и заканчивается сере­диной XIX в.

Предпосылки развития международного бизнеса

- поиск огромных личных выгод, связанных с торгов­лей колониальными товарами в Европе,

- вместе и параллельно с ним развивался бизнес-сервис международного бизнеса — от инвестиционного и страхово­го (финансирование торговых экспедиций и страхование их) до инфраструктур (развитие складского и транспортного хозяйства)

- толчок в развитии промышленности европейских стран: от судо­строения и металлообработки до переработки заморского сырья. (Англия, Голландия, Испания, Германия, Франция)

Принципи­альное отличие международного бизнеса заключается в двух главных обстоятельствах.

жесткое влияние, которое оказывают взаимоотношения стран на возможность и эффективность ведения бизнеса между их фирмами

Поддержка правитель­ства страны оказывает собственным предпринимателям в их зарубежной дея­тельности.

2. Эра экспансии (1850-1914 гг.)

Промышленнаяреволюця бурное индустриальное развитие Европы и США

- окончательное оформление и структуризация колониальных империй

- от вывоза экзотических за­морских товаров к добыче сырья и систематическому плантационному хозяйству в колониальных регионах

- инвестиции в развитие колониальной сырьепроизводящей индустрии,

- рост роли государственного колониального управления

- учет местных культурных особенностей, образования и социальных проблем местного населения.

- интенсивное развитии внутриевропейского международного бизнеса

3. Эра концессий (1914-1945 гг.)

- компании-концессионеры превращаются в ав­тономные экономические государства, осуществляющие производственные, тор­говые, образовательные, медицинские, транспортные, а нередко и полицейские функции.

- формирова­ние на концессионных предприятиях значительного слоя туземных менеджеров среднего звена, которых специально обучали

- росло национальное самосоз­нание колониальных народов.

— поражение Германии в Первой мировой войне и, естественно, последовавший за этим передел мировых рынков.

— Великая депрессия 1929-1932 гг.:

- возникновение двух мощных тоталитарных режимов (в СССР и Германии)

Значение эры концессий для международного бизнеса

- подготовила почву для самоопределения колониальных и полуколониальных стран в экономическом плане, а Вторая мировая война дала мощный политический импульс этим процессам.

- интернационали­зация мирового рынка рабочей силы

- обостряющееся соперничество на мировых рынках сырья, полуфабрикатов и готовых изделий

4. Эра национальных государств (1945-1970 гг.)

Особенности развития международного бизнеса

- становление и бурное развитие новых национальных го­сударств

- развитие международных рынков капиталов, появление и развитие ряда новых финансо­вых инструментов, рост сферы международного аудита и консалтинга.

- наиболее мощные американские корпорации впервые практически осуществили прорыв к мультинациональному бизнесу,

- в 60-е, а особенно в 70-е гг., американских пионеров мультинационального бизнеса догнали, а во многом и перегнали их европейские и в еще боль­шей степени японские соперники.

- трехслойная структура международного бизнеса (конкурентная борьба фирмы на страновом рынке с местными фирмами, ее же борьба с работающими здесь мультинациональными корпорациями и, наконец, борьба этих последних между собой.

Значение эры национальных государств:

тщательный учет взаимных выгод в тандеме «бывшая колония—бывшая метро­полия».

учет культуры и национальных стереоти­пов создает конкурентные преимущества существенно более вы­соких порядков

5 Эра глобализации (начиная с 70-х гг. XX в.)

- возрастание числа МНК,

- 70-е, и тем более 80-е гг., в число крупнейших МНК входят фирмы разви­вающихся стран: Южной Кореи, Филиппин, Индии, Тайваня и т. д.

- МНК стали решать более сложные и глобальные задачи: создание и задействование сети мультинационального обслуживания, включающей банки, рекламные агентства, консалтинговые фир­мы, университеты, учреждения здравоохранения и т. д. и опирающейся на гло­бальную компьютеризацию.

- компьютерная революция и мощное развитие телекоммуникаций)

- разрушение мировой коммунистической системы

- междуна­родные экономические связи охватили практически все страны планеты и каждая из них в той или иной мере зависит от международного бизнеса.

- страна может пользоваться всеми его благами, не ис­пытывая отрицательных последствий отсутствия в ней тех или иных ресурсов, возможностей и т. д.

2..Соотношение национального и международного менеджмента.

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включает в себя пробле­мы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

·         исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

·         процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);

·         базовые функции управления (стратегическое планирование и реализа­цию стратегий; построение организации; мотивацию, контроль и коорди­нацию);

·         вопросы групповой динамики и руководства;

·         вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Различия проистекают из оперирования фирмы не в странах ее базирования, что заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды и, в пер­вую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурент­ные преимущества: экономики, политики, права, культуры, социальных про­цессов и иных аспектов жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фир­мой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответ­ствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ро­лей и несут заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опас­ностей – в негативном варианте).

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального обеспе­чения управленческих решений. Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же многонациональной средой. Хотя внешне такие оп­ределяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация и уж тем более технологические параметры не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного, – людей, их потребностей, восприятия, ожиданий, особенно ценностей и целей поведения, то возникает необходимость учета национально-культурных факторов. Различия здесь могут быть очень большими

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менедж­мент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения – несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом пред­определяют и национально-культурную специфику принятия решений: то, что в одной культуре принято моделью рационального принятия решений, в дру­гой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

Сложной проблемой для международного менеджмента является соотношение глобального и локального подходов в деятельности фирмы, а следовательно, правильного формирования и развития отношений фир­мы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Не­редки случаи, когда глобальная оптимизация деятельности фирмы требует таких решений от ее руководства, которые противоречат представлениям об оптимальности у местных властей и насе­ления (например закрытие местного предприятия).

Кроме того, руководство международной фирмы вынуждено принимать комплексные решения, связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных, криминальных рисков в различных странах.