81. Оценка эффективности управленческого труда

При оценке деятельности руководителей часто выделают три составляющие:

А) вклад руководителя в достижение целей подразделения и организации;

Б) особенности его стиля руководства;

В) личность руководителя.

Достижение целей подразделения и организации. При оценке рук-ля учитываются финансовые показатели работы возглавляемого им подразделения, кол-во произведенной продукции,качество и объем ее реализации. При оценке рук-лей высшего звена упр-я учитывается уровень исп-я осн-х и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты…

При оценке задач учитывается: характер задач;время,затраченное на их решение; успешность решения; ресурсы,потраченные на решение;сложность; отношение рук-ля к задачам.

Особенности стиля упр-я. При оценке стиля упр-я за основу принимается: в качестве осн-го критерия выступает успех в работе подразделения или орг-ции. Особенности стиля упр-я могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих опр-ть типичные черты стиля рук-ва.

Ежегодная оценка работы руководителей. Аттестация рук-лей, не всегда позволяет успешно решать задачи повыш-я эффективности работы рук-го состава и выявления рук-лей и специалистов,с высоким потенциалом. Процедура оценки работы рук-лей и специалистов должность проводиться ежегодно. Орг-ция получает больше пользы,если итогом оценки работы рук-лей и специалистов будет не только заключение об их соотв-вии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное реш-ие задач, которые рассматр-тся не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации), а именно:формирование кадрового резерва;опр-ние потр-ности рук-лей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);разработка предл-ний, для пов-ния эфф-сти работы специалистов и рук-лей;выработка реком-ций для рук-ва, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Центры оценки. Для большинства организаций создание центра оценки, осн. задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой.

Можно выделить 3 осн-е задачи, призваны решить оценочные центры:

Оценка упр-го потенциала кандидатов(способности, опыт, навыки, личные, деловые качества).

Отбор рук-лей, имеющих наиболее высокий уровень упр-го потенциала, для формирования кадрового резерва.

82.Направления изучения деятельности и личных качеств руководителя

При оценке деятельности руководителей часто выделают три составляющие:

А) вклад руководителя в достижение целей подразделения и организации;

Б) особенности его стиля руководства;

В) личность руководителя.

Достижение целей подразделения и организации. учитываются финансовые показатели работы, количество произведенной продукции, ее качество и объем реализации. При оценке руководителей высшего звена учитывается уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. В основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач. При оценке задач учитывается: характер задач; время, затраченное на их решение; успешность решения поставленных задач; ресурсы, потраченные на решение задач; сложность задач; отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

Особенности стиля управления. за основу принимается такой подход, когда в качестве основного критерия выступает успех в работе возглавляемого руководителем подразделения или организации в целом.

Ежегодная оценка работы руководителей. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и специалистов должность проводиться ежегодно, а не раз в три года. Организация получает больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации), а именно:

• формирование кадрового резерва;

• определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации;

• разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей;

• выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.