47

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Пензенский государственный университет»

Е.И. Кисина

БИЗНЕС-планирование

ПЕНЗА 2014

содержание

1 теоретические основы бизнес-планирования 3

Бизнес-планирование на уровне предприятия и бизнес-единиц 3

1.2 Предмет и цели бизнес-планирования 9

1.3 Инструменты оценки 11

2.Бизнес план – назначение и структура 15

3 Бизнес-план как модель и инструмент управления проектом 27

3.1 Информационное обеспечение бизнес планирования 28

3.2 Роль комплексного финансового анализа 31

4 оценка альтернативных программ продуктов и потенциала 35

4.1 Альтернативные программы продуктов и потенциала - внутренние и внешние инвестиционные/ дезинвестиционные альтернативы 35

4.2 Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе статических инвестиционных расчетов 38

4.3 Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе динамических методов инвестиционных расчетов 41

5 Project Expert 46

5.1 Программа Project Expert 48

5.2 Начало проекта 53

5.3 Методика проведения занятий с использованием программных продуктов серии Project Expert 54

6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ФИНАНСИРОВАНИИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА НОВОГО ПРОДУКТА 58

Таблица 58

ЛИТЕРАТУРА 60

1 Теоретические основы бизнес-планирования Бизнес-планирование на уровне предприятия и бизнес-единиц

Бизнес-планирование, называемое также стратегическим планированием полей бизнеса, является ядром стратегического планирования. Оно охватывает долгосрочное планирование продуктов и продуктовой программы с соответствующим планированием потенциала отдельных бизнес-единиц и предприятия в целом.

Бизнес-планирование регулярно приводит к широким инвестиционным программам, реализация которых предполагает множество отдельных инвестиций/ дезинвести­ций. Поэтому бизнес-планирование можно рассматривать как процесс разработки совокупности инвестиционных планов.

Принципы бизнес-планирования

В рамках бизнес-планирования обычно различают две основные управленческие возможности:

ориентацию на рынок и конкуренцию,

ориентацию на ресурсы и компетенцию.

Эти возможности в своих разнообразных проявлениях образуют предмет и инстру­менты бизнес- планирования.

Ориентация на рынок и конкуренцию. В рамках бизнес-планирования необходимо ориентироваться на потребности и желания своих имеющихся и потенциальных клиентов. При этом достижение целей предполагает обеспечение стратегических конкурентных преимуществ в привлекательных отраслях и сегментах рынка, поскольку для успешной деятельности на рынке и достижения коммерческого успеха в условиях рыночной экономики решающим является превосходство продуктов предприятия над предложениями конкурентов.

Ориентация на ресурсы и компетенцию. Для того чтобы поставлять на рынок продукты, превосходящие продукцию конкурентов, предприятие должно располагать со­ответствующим набором (профилем) компетенции или способностей, проявляющимся в качестве имеющихся у него ресурсов и особенно его потенциала. Стратегия, базирующаяся на ресурсах, исходит из предположения, что «пучки» ресурсов предприятий в сравнении друг с другом разнородны, и предприятия, таким образом, единственны в своем роде (уникальны), и именно этой исключительностью должно обосновываться генерирование конкурентных пре­имуществ.

Такие факторы, как желания покупателей и конкурентные возможности, с одной стороны, и ресур­сы и компетенции, с другой, обусловливают друг друга, и по отдельности они не могут быть превраще­ны в деловой успех. Учет этих факторов должен идти непрерывно в рамках сегмен­тации бизнеса, поскольку только так можно одновременно принимать в расчет рыночные и внутри­фирменные критерии. В ходе этого процесса должны выделяться и поддерживаться стратегические виды бизнеса, для которых в дальнейшем можно будет проводить полноценное независимое от других полей бизнес-планирование.

Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом и характеризуется следующими признаками:

- они выполняют самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов или продуктовых групп в рамках четко сформулированных целей;

- имеют ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;

• обладают относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяй­ственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему пла­нирования, учета и контроля.

• для обеспечения единства оперативного и стратегическо­го управления они должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам.

Таким образом, стратегические поля бизнеса являются «носителями успеха» со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями и могут быть определены как «предприятие в миниатюре» (мини-фирма).

Классификация полей бизнеса

На практике для планирования и анализа часто используют классификацию полей бизнеса (табл. 1.1, 1.2). В зависимости от рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом отдельные поля бизнеса или их группы (последние часто называют сегментами или областями бизнеса) могут характеризоваться как:

- ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия) или

• специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).

В дополнение к этому в зависимости от запланированного направления развития поля бизнеса могут делиться на:

- расширяемые поля бизнеса;

- защищаемые поля бизнеса;

• бесперспективные поля бизнеса

Таблица 1.1 Классификация стратегий полей бизнеса

П о стадиям По важности жизненного для предприятия цикла	Расширяемые поля бизнеса	Защищаемые поля бизнеса	Бесперспективные поля бизнеса
Ключевые поля бизнеса	Стратегии роста	Стратегии стабилизации	Стратегии свертывания
Специальные поля бизнеса

Таблица 1.2 Критерии выделения полей (областей) бизнеса

Категория области бизнеса	Важнейшие группы критериев
	Привлекательность рынка и внешней среды	Конкурентные позиции, потенциал	Важность для концерна	Синергический эффект и взаимосвязь с ключевыми областями бизнеса
Сегодняшние ключевые области	Рынок стабилен. Большая емкость рынка. Стабиль­ные покупательная спо­собность, структура и по­ведение потребителей. Налаженные связи с пот­ребителями. Отрасль в це­лом развивается стабиль­но. Имеются возможнос­ти экспорта. Государствен­ная поддержка	Имеется и сохранится ли­дирующее положение на рынке. Хороший имидж, большая известность у отечественных и потен­циальных зарубежных пот­ребителей. Имеется раз­витый научно-технический и производственный по­тенциал. Относительная независимость от постав­щиков	Вносят значительный вклад в общеэкономичес­кие и финансовые резуль­таты. Являются базовым источником для сохране­ния научных и технологи­ческих позиций в отрасли и для развития других направлений бизнеса. Привлекательны для зару­бежных партнеров и ин­весторов	Высокая степень комплек­сности и интеграции: ком­плексные системы, подсис­темы, узлы, компоненты. Существующий потенциал НИОКР, заделы и ноу-хау могут быть в значительной степени использованы в других областях бизнеса. Преимущественно систем­ные решения
Будущие ключевые области	Возможен высокий спрос и рост рынков. Большая емкость рынков. Новые группы потребителей (от­расли, регионы). Наличие платежеспособного спро­са. Большая привлекатель­ность для партнеров и инвесторов	Большие шансы стать ры­ночным лидером или обеспечить хорошие пози­ции в конкуренции Име­ются небольшие научные заделы и производствен­ная база. Необходимы существенные инвестиции и привлечение ноу-хау	Могут приобрести важное значение для концерна в целом и делать существен­ный вклад в общие техни­ко-экономические и фи­нансовые результаты кон­церна	Хорошая связь с ключевы­ми областями. Могут ис­пользоваться научные и технологические заделы, частично производствен­ные мощности и кадры сегодняшних областей
Расширяемые области	Возможен рост спроса и емкости рынков. Шансы на прибыль и рентабель­ность	Возможно усиление име­ющихся рыночных пози­ций. Собственного потен­циала недостаточно. Не­обходимы существенные инвестиции и привлечен­ные ноу-хау	Улучшают и расширяют спектр технико-экономи­ческих и финансовых ре­зультатов концерна в от­делениях и дочерних пред­приятиях	Хорошая связь с ключевы­ми областями. Перенос технологии и хорошего имиджа ключевых облас­тей
Ниши (узкие области	Ограниченный потенциал рынка	Есть или могут быть созда­ны хорошие рыночные по­зиции в «узких» сегментах рынка. Собственный по­тенциал ограничен	Имеют ограниченное зна­чение для концерна в це­лом, но важное значение для отдельных дочерних предприятий	Слабая связь с ключевы­ми областями. Извлека­ется эффект из принад­лежности к концерну
Специальные области	Высокий потенциал рынка. Возможен рост спроса. Хорошие шансы на при­быль и рентабельность. Привлекательны для парт­неров и инвесторов	Имеются хорошие рыноч­ные позиции в отдельных отраслях и регионах. Ры­ночные позиции могут быть усилены только в жесткой конкурентной борьбе Собственный потенциал развития огра­ничен	Вносят значительный вклад в общие результа­ты концерна в целом. Имеют преимущественное значение для некоторых отделений и дочерних предприятий	Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежнос­ти к концерну. Часто тер­риториально обособлены. Может использоваться ор­ганизационный и частично производственный опыт ключевых областей
Проблемные области	Рыночный потенциал огра­ничен. Свертывание или стагнировоние рынка. Низкие шансы на прибыль и рентабельность	Слабые рыночные пози­ции. Невозможность до­гнать конкурентов. Огра­ниченность собственного потенциала. Трудности с привлечением инвесторов	Малая важность и боль­шая опасность для инте­ресов концерна в целом. Имеют большое значение для некоторых дочерних предприятий	Не имеют связи с другими областями бизнеса. Не способны к развитию • рамках концерна
Интегриро­ванные и сквозные области	Рыночный потенциал огра­ничен Возможен большой спрос со стороны со­бственных дочерних пред­приятий	Есть и может быть развит собственный потенциал	Имеют большую важность для концерна в целом и для отдельных дочерних предприятий	Имеют связи и оказывают существенное влияние на все области бизнеса

Стратегии полей бизнеса (см. табл. 1.1) вырабатываются в ходе бизнес-планирования и включаются в бизнес-планы. Бизнес-стратегии классифицируют следующим образом:

- по направлению и масштабам изменения продуктовой программы и потенциала выделяют стратегии роста, стабилизации или свертывания;

- по способу достижения успеха в конкурентной борьбе - стратегии лидерства в издержках или в широком смысле - стратегии лидерства в качестве.

Успешное использование всех шансов предполагает не только разработку и принятие бизнес-стратегии, но и синхронизацию ее с инновационными функциональными и региональными стратегиями.

Функциональные стратегии (стратегии функциональных сфер деятельности) представляют собой принципиальные подходы к достижению целей, которые конкретизируются и реализуются через программы мероприятий. Функциональные стратегии служат для конкретизации планов полей бизнеса, так как они планомерно отражают их воздействие на отдельные функции предприятия. Одновременно функциональные стратегии выполняют координирующую функцию, устанавливая согласованные принципы и правила принятия решений и действий внутри отдельных подразделений предприятия и между ними.

Региональные стратегии предлагают принципиальные подходы к достижению специфических целей в различных регионах (странах).

Функциональные и региональные стратегии могут разрабатываться частично как самостоятельные виды стратегий, однако они оказывают воздействие на стратегии полей бизнеса.

Говоря о бизнес-стратегиях с интегрированными функциональными и региональными стратегиями, подразумевают ориентированные на рынок стратегии инвестирования в трудовой и материальный потенциал, а также в инфраструктуру предприятия (природоохранные сооружения, административные здания, социальные программы и т. п.).

В рамках стратегического бизнес-планирования необходимо разработать такую комбинацию бизнес-стратегий и инфраструктурных стратегий, которая позволила бы оптимальными методами достичь генеральных целей деятельности предприятия.

Исходя из видения и генеральных целей предприятия интегрированное планирование полей биз­неса, функциональных и региональных стратегий осуществляют на двух уровнях управления:

- на уровне предприятия в целом - планирование всей совокупности полей бизнеса;

- на уровне отдельных полей бизнеса - планирование по этим полям.

В ходе бизнес-планирования, осуществляемого с точки зрения интересов предприятия в целом, устанавливают, в каких полях бизнеса хочет действовать предприятие и в каком соотношении должны находиться эти отдельные поля бизнеса. При общефирменном бизнес-планировании рассматривают общее поле деятельности предприятия в виде портфеля полей бизнеса (бизнес-портфеля), в котором могут вводиться новые поля бизнеса, ликвидироваться старые, а все остающиеся поля биз­неса могут развиваться различным образом.

Планирование по отдельным полям бизнеса, наоборот, осуществляют с точки зрения интересов этих отдельных полей, но в рамках целей всего предприятия. Это определяет принципиальное поведение предприятия в отдельных полях бизнеса, необходимое для поддержания его конкурентоспособности.

На обоих уровнях управления в принципе решаются одинаковые задачи планирования продуктовой программы и потенциала, хотя и с разным уровнем агрегирования и степенью детерминирования. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться исключительно на уровне всего предприятия.