Вопросы к экзамену по «Разработке ур»:
Понятие «управленческое решение», динамичность и циклический характер процесса управления.
Управленческое решение — творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы. Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный
руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и
направленный на достижение целей организации (таким образом,
управленческим решением является любой документ, слово или действие,
которые имеют смысл и направлены на реализацию этого решения).
Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений.В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся три элемента процесса: проблема или неиспользованная возможность, решение и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.
Особенности и основные элементы управленческого решения.
Особенности разработки управленческих решений состоят:
- в разрешении противоречия ситуации и цели, практическом решении проблемы. Оно (решение) характеризует как этап технологии процесса управления, так и ее результат
- в определении вариантов действий, выборе наилучшего варианта, формулировке задания, организационно-практической работе по реализации этого задания. Решение - не просто план действий или распоряжение менеджера, а реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуации, получение нового качества. Поэтому и можно его рассматривать как непосредственный результат технологии менеджмента;
- в переходе процесса управления из сферы управления в сферу производства продукта или услуг, в сферу управляемых процессов. Это переход из области анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.
Элементы:
-субъект решения(ЛПР)
-объект решения(исполнитель решения)
-цель разработки решения(желательное предпочтительное состояние в будущем)
-целевая группа потребителей результатов реш. (персонал орг-ии или население страны)
-потребности в разработки решения(когда есть противоречия или проблема)
Сущность управленческих решений.
УР влияет на экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы предприятия Поэтому разработка и реализация УР требуют от руководителей широкого взгляда на сущность решения и возможные результаты. Различают экономическую, организационную, социальную, правовую и технологическую сущность .
Организационная сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации УР предприятие должно иметь соответствующие условия, в том числе:o наличие необходимого персонала компании;o наличие инструкций и положений, регламентирующих полномочия, права, обязанности и ответственность работников;o наличие всех необходимых ресурсов, в том числе информационных;o соответствующую технику и технологию;o систему контроля.
Социальная сущность УР заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников .
Правовая сущность УР заключается в возможности осуществлять заданные меры в правовом поле, то есть при условии соблюдения законодательных актов .
Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в его разработке и реализации, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами Планируя разработку или в реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для этого технологическую основу.
Таким образом можно утверждать, что управленческое решение определяет содержание ответов на вопросы, в какие сроки, с затратами каких сил и средств, в каком порядке, при котором распределение обязанностей и прав, с какими результатами должно осуществляться управляющее воздействие, который был предусмотрен в этом управленческие решения.
Характеристика сущности управленческого решения дает возможность более полно представить себе его роль и место в процессе управления не только в масштабе отдельного производственного объекта, но и на высших уровнях, на уровнях региона или экономики в целом
Классификация управленческих решений.
• по функциональной направленности:планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;
•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;
•по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
• по масштабам воздействия: общие и частные;
•по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;
• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;
•по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
• по методам переработки информации:
алгоритмические, эвристические;
• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
• по направлению воздействия: внутренние и внешние;
•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
•по ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;
• по способу фиксации: письменные и устные.
Проблема и проблемная ситуация в управлении.
Проблема — существенная разница между действительным и желаемым состоянием объекта управления. Проблема – расхождение между действительным и желаемым
Проблема = Цель – Конкретная ситуация
Проблемная ситуация — ситуация, препятствующая нормальному функционированию и развитию организации. Проблемная ситуация - это рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее факторов и условий.
Проблемная ситуация = Проблема + факторы и условия
Решение проблемы означает: 1)найден вариант действий, но еще не осуществлен. 2)устранены некоторые препятствия или трудности. 3)итог деятельности.
ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМЫ ДОЛЖНА БЫТЬ:четкой и однозначной; должна определять взаимосвязь данной проблемы с другими; должна учитывать степень актуальности проблемы; должна учитывать возможность декомпозиции проблемы.
Качество управленческого решения. Факторы, влияющие на качество решений.
Качество управленческого решения — совокупность параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его реализацию.
Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
-качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
-оптимального или рационального характера принимаемого решения;
-своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
-соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
-квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Параметры и условия обеспечения качества управленческих решений.
К параметрам качества управленческого решения относятся:
1. показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
2. степень риска инвестиций;
3. вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
4. степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
•применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
•изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
•обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, "внешней среды" и процесса системы разработки решения;
•применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
•структуризация проблемы и построение дерева целей;
•обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
•обеспечение многовариантности решений;
•правовая обоснованность принимаемого решения;
•автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
•разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
•наличие механизма реализации решения.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.
Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.
1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.
2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.
3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения.
4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.
5. Соответствие полномочиям лица. принимающего решения (ЛПР), что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.
Применение научных подходов в разработке управленческих решений.
Комплексный подход. При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы откладывают "на потом", из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации структур редко учитываются социальные и психологические аспекты.
Интеграционный подход Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента, б) между стадиями жизненного цикла объекта управления, в) между уровнями управления по вертикали, г) между субъектами управления по горизонтали.
Маркетинговый подход Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей, 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества, 3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента. По образному выражению авиаконструктора Антонова O.K., сначала снижайте "тебестоимость" продукции за счет повышения ее качества и только потом — себестоимость.
Функциональный подход. Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При применении функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей, иногда создают совершенно новые оригинальные объекты.
При альтернативном предметном подходе совершенствуется существующий объект, что не позволяет коренным образом улучшить структуру объекта, принципы его работы и т.д.
Динамический подход. При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).
Воспроизводственный подход. Воспроизводственный подход — подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода являются: 1) применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта; 4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды (прежде всего макросреды страны и инфраструктуры региона); 5) интеграция для крупных фирм науки и производства в рамках комплексного объединения.
Процессный подход Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
Нормативный подход Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды), б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественного труда), в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).
Оптимизационный подход Сущность оптимизационного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.
Директивный подход. Сущность директивного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Ситуационный подход .Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении.
Человеческий фактор в процессе разработки управленческого решения.
Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.
Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:
1. Умелое делегирование полномочий.
2. Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.
3. Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.
4. Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.
5. Методы кадровой работы и система управления персоналом.
6. Своевременное предупреждение конфликтов.
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач10.
Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.
Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично
Организационные основы разработки и реализации управленческих решений.
Организация Рур - упорядочение деятельности подразделений и отдельных работников в процессе РУР.
Организация осуществляется посредством:
*регламентов
*нормативов
*организационных требований
*инструкций
*ответственности
Принципы рациональной организации процесса РУР:
1) специализация и кооперация
2) пропорциональности
3) параллельности
4) адаптивность
5) ритмичность
6) прямоточности
7)преемственности
8)непрерывности
Принципы принятия УР:
-единоначалия
-единогласия
-большинства
-консенсус
-компромисс.
Социально-психологические основы разработки и реализации управленческих решений.
Социальные методы разработки УР:
*методы управления социально-массовыми процессами.
*методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами.
*методы управления индивидуально-личностным поведением.
Способы психологического воздействия:
-внушение
-убеждение
-вовлечение
-пробуждение
-осуждение
-порицание
-намёк
-просьба
-похвала.
Психологические факторы, влияющие на процесс принятия решения:
#фактор влияния
#фактор памяти
#фактор понимания
#фактор общения.
Психологические параметры, учитываемых при РУР:
+интуиция(знания,опыт,без доказательств)
+суждение(здравый смысл,осмысленный опыт и знания)
+рациональность(эконом.анализ,обоснование,оптимизация).
Этические основы разработки и реализации управленческих решений.
Информация и информационное обеспечение как основа разработки и реализации решений.
Сущность и основы математического обеспечения процесса разработки решений.
Сущность и основы организационно-правового обеспечения процесса разработки решений.
Кадровое обеспечение процесса разработки решений: виды, источники и методы формирования.
Кадровое обеспечение предусматривает специальную подготовку кадров для участия в разработке решения и привлечения специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также проведения инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками, разрабатывающими решение. Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:
общие принципы и приоритеты целей
организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников)
организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности)
информационная политика (принципы системы движения информации)
финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций)
политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала)
оценка результатов деятельности. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Кадровая политика формирует:
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Функции кадровой политики:
1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Понятие и принципы организации процесса разработки управленческого решения.
Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.
Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий: • постановка целей и выявления проблем; • разработка и принятие решений; • организация и контроль выполнения решения.
Управленческое решение — это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Управленческое решение — комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный. Во-первых, управленческое решение всегда направлено на разрешение проблемы.
Во-вторых, решение снимает или снижает напряженность в деятельности людей. Оно отвечает на вопрос: что делать?
В-третьих, решение обладает силой концентрации усилий на разрешение проблемы. Именно так оно воспринимается персоналом. Даже если оно направлено, скажем, на ликвидацию какого-либо подразделения или оно требует концентрации усилий на этом действии. Решение - это квант усилий, ведущих к изменениям.
В-четвертых, управленческое решение является организационным фактором совместной деятельности, оно несет упорядочение и ответственность.
Особенности разработки управленческих решений состоят:
- в разрешении противоречия ситуации и цели, практическом решении проблемы. Оно (решение) характеризует как этап технологии процесса управления, так и ее результат;
- в определении вариантов действий, выборе наилучшего варианта, формулировке задания, организационно-практической работе по реализации этого задания. Решение - не просто план действий или распоряжение менеджера, а реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуации, получение нового качества. Поэтому и можно его рассматривать как непосредственный результат технологии менеджмента;
- в переходе процесса управления из сферы управления в сферу производства продукта или услуг, в сферу управляемых процессов. Это переход из области анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.
Принятие решений в менеджменте является важным связующим процессом (так же как и обмен информацией), который осуществляется непрерывно при выполнении каждой функции организации (планирование, организация, мотивация, контроль).
Основные этапы организации процесса разработки управленческих решений.
Целевая ориентация управленческих решений.
Технология процесса разработки и реализации управленческих решений.
Понятие и виды моделей. Требования, предъявляемые к моделям.
Моделирование процесса разработки управленческих решения.
Разновидности методов моделирования и их сущность.
Сущность, условия использования и особенности экспертных методов.
Оценка качеств экспертов.
Прогнозирование как метод принятия решений.
Классификация методов прогнозирования, их сущность и применение.
Организация работ по прогнозированию.
Сущность и принципы анализа управленческих решений.
Внутренняя среда организации и ее основные элементы.
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Влияние внешней среды на процесс реализации управленческих решений.
Источники и виды неопределенности.
Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности, выделяется неопределенность:
- количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;
- информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;
- стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;
- профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов);
- ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например по времени и др.);
- внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.
Информация по содержащейся в ней степени неопределенности условно подразделяется на три группы:
- исходная — заранее накопленная;
- оперативная — текущие сведения о состоянии объекта;
- субъективная — информация, которая не может быть получена объективными методами.
Понятие и классификация рисков.
Риск – это определенная вероятность наступления неблагоприятных факторов, вследствие которых возможны как материальные потери (потеря денежных средств, имущества и т.п.) так и физические. Это и кратковременная потеря здоровья, физические и психические травмы и т.п.
В процессе реализации инвестиционного проекта могут возникать следующие виды рисков:
финансовые риски;
маркетинговые риски;
технологические риски;
риски участников проекта;
политические риски;
юридические риски;
экологические риски;
строительные риски;
специфические риски;
обстоятельства непреодолимой силы или "форс-мажор".
Рассмотрим каждое из перечисленных направлений с двух позиций: во-первых, с точки зрения истоков, причин возникновения данного типа риска, во-вторых, обсудим гипотетические негативные последствия, вызванные возможной реализацией данного риска.
Анализ и оценка последствий риска.
Исследование экономических рисков начинается с выбора принципов, обеспечивающих системный подход к данному предмету, комплексность изучения, использование системы показателей, непрерывность аналитического процесса.
К важнейшим принципам анализа риска можно отнести следующие:
- потери от риска независимы друг от друга;
- потеря по одному направлению из портфеля рисков не обязательно увеличивает вероятность потери по другому;
- максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.
Анализ риска является одним из самых сложных этапов управления. Он подразделяется на два дополняющих друг друга вида: качественный и количественный анализ.
Качественный анализ характеризуется сравнительной простотой, его главная задача - определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых он возникает.
Количественный анализ означает численное определение размеров рисков отдельных мероприятий и проекта в целом.
Критериями, с помощью которых можно дать количественную оценку целесообразности принятия решения в условиях риска, могут быть:
- вероятность получения предполагаемого результата и возможность отрицательного отклонения от него;
- время, необходимое для реализации принимаемого решения.
При количественном анализе риска могут использоваться различные методы. Наиболее распространенными среди нихявляются: статистический, аналитический, метод экспертных оценок, анализ целесообразности затрат, использование аналогов. Широко применяются при этом различные формулы, графики, таблицы.
Управление рисками.
Риск — это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире. С риском связаны процессы развития — как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности.
Риск, прямо связан с неопределенностями при РУР. Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то имеют в виду нулевой риск.
Модель процесса реализации управленческих решений.
Понятие и виды эффективности управленческих решений.
Эффективность УР – ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации УР в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда.
Требования к оценке эффективности УР:
1) комплексность;
2) объективность;
3) обязательность;
4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения. Факторы, определяющие эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:
1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
2) четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
3) ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является ценность инф-и, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
4) время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств;
5) организационные структуры управления;
6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Качественные и количественные показатели эффективности.
Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей —
· экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;
· финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);
· показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):
повышение научно- технического уровня управления;
уровень интеграции процессов управления;
повышение квалификации менеджеров;
повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
уменьшение различных рисков в функционировании подразделений и сотрудников;
повышение качества работы;
формирование организационной культуры;
управляемость системы;
удовлетворенность трудом;
завоевание общественного доверия;
усиление социальной ответственности организации;
экологические последствия.
Эффективность выполнения управленческих функций:планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделении аппарата управления) оценивается комплексом показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, 1) по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); 2) по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; 3) по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); 4) по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Система частных и обобщающих показателей экономической и социальной эффективности управления.
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.
Этот показатель связан с одним из известных подходов к оценке эффективности управления, который состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле».
Эффективностью в широком смысле – это результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления).
Эффективность в узком смысле отражает результативность собственно управленческой деятельности.
В одном и другом смыслах для характеристики эффективности УР применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности. Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рис.10.3).
Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
- степень выполнения заказов потребителей;
- доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:
- своевременность выполнения заказа;
- полнота выполнения заказа;
- оказание дополнительных услуг;
- послепродажный сервис и др.
Значение, функции и классификация контроля. Методы контроля.
контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.
контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Выделяют две основные функции контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха.
Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей.
Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей.
Цель контроля – предотвращение ошибок.
Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.
Признак классификации |
Элементы класса внутреннего контроля |
Форма контроля |
1.Финансовый контроль. 2.Административный контроль.. |
Время осуществления контрольных действий. |
1. Предварительный контроль 2. Текущий контроль. 3. Заключительный контроль. |
Область контроля (т.е. кого (или что) контролируем). |
1. Человеческие ресурсы. 2. Материальные ресурсы. 3. Финансовые ресурсы. |
Источники данных контроля. |
1. Документальный контроль. 2. Фактический контроль. 3. Автоматизированный контроль. |
Характер контрольных мероприятий. |
1. Плановый контроль. 2. Внеплановый контроль. |
Полнота охвата объекта контроля. |
1. Сплошной контроль. 2. Не сплошной контроль. |
Процесс контроля и его основные этапы.
Процесс контроля - это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов контроля (органов контроля, руководителей, контроллеров, общественных организаций), направленных на достижение наиболее эффективным спос собом поставленных целей путем организации определенных задач и применения соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля
Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов.
Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей и организации в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию.
Второй этап в процессе контроля – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению.
Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе.
Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам.
Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения.
Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий.
1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.
2. Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.
3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.
Формами оперативного контроля являются предварительный, текущий и заключительный контроль.
Предварительный контроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем как они станут частью производственной системы.
Текущий контроль осуществляется в течение процесса преобразования ресурсов, которые организация имеет на входе, в продукты, которые она имеет на выходе.
Заключительный контроль сфокусирован на выходах организации, здесь проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса. Заключительный контроль в основном не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен конечный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников.
Сущность и виды ответственности за реализацию решений.
Ответственность – мера соответствия действий человека, групп людей или об-ва взаимным требованиям, нормам. Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера). Виды ответственности: 1Внутрифирменная: а)административная (выговор) б)экономическая (лишение премии) в)профессиональная (понижение в должности) 2Внешняя: а)юридическая (арест) б)социальная в)моральная Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс, Трудовой кодекс Российской Федерации. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста. Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения. Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии. Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответственностью. Для РУР разработаны следующие принципы: • хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает наносимого ущерба; • ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов. Эффективность УР оценивается показателями качества жизни: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, объем отходов на душу населения, уровень занятости, степень реализации прав человека.
Экспертные методы (методы группового опроса): метод комиссий, метод «мозгового штурма», метод Дельфы, круговой метод, метод «кингисё», метод сценариев, метод суда.
метод группового экспертного прогноза, предполагающий проведение общей дискуссии с целью выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные совещания по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные недостатки, т.к. здесь значительную роль играют такие психологические факторы, как мнения авторитетов.
Сущность метода мозгового штурма заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Все эксперты делятся на две группы: первая генерирует идеи (выставляет оценки), а вторая — их анализирует. При этом запрещается критиковать ту или иную идею. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной.
Метод "мозгового штурма":
достаточно оперативен и надежен;
это максимум идей за короткий отрезок времени;
это отсутствие какой-либо критики;
это развитие, комбинация и модификация как своих, так и чужих идей.
Этот метод специально разработан для получения максимального количества предложений. Его эффективность поразительна: 6 человек за полчаса могут выдвинуть 150 идей. Бригада проектировщиков, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что рассматриваемая ими проблема имеет такое разнообразие аспектов.