1. Определение главных экономических характеристик отрасли. В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• ёмкость (размер) рынка и её динамика;

• позиция отрасли в жизненном цикле (ранее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

• износ и загрузка основных фондов (активной и пассивной части);

• инвестиционная активность в отрасли;

• место отрасли в структуре экономики;

• средняя заработная плата в отрасли;

• количество занятых в отрасли;

• требования к квалификации работников;

• выработка на одного занятого;

• рентабельность в отрасли в сравнении со средним в экономике, в промышленности и других отраслях;

• особенности налогообложения в отрасли;

• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

• количество конкурентов и их сравнительные размеры;

• наличие вертикальной и горизонтальной интеграции;

• легкость или сложность входа и выхода из отрасли;

• темпы технического прогресса в отрасли;

• степень дифференциации продукции конкурентов (сильно, слабо дифференцирована, практически идентична).

2. Определение движущих сил развития отрасли. Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли, заставляет ее изменяться, и в каком направлении она будет изменяться. Анализируются следующие факторы:

   • общеэкономические тенденции;

   • изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

   • изменения в технологии, новые возможности производств;

   • маркетинговые нововведения, дифференциация продукции;

   • изменения в составе предприятий отрасли;

   • растущий масштаб рынка;

   • государственное регулирование;

   • социальные изменения;

   • сокращение риска инвестиций.

3. Оценка сил конкуренции. При оценке сил конкуренции используют обычно модель пяти конкурентных сил М. Портера:

1. конкуренция среди существующих в отрасли фирм (основная);

2. потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

3. предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

4. покупатели;

5. поставщики.

Значимой конкурентной силой является первая, происходящая постоянно в виде защитной или оборонительной тактики. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к нововведениям, система сбыта. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества как силы конкуренции, определение правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы конкуренции.

В зависимости от типа покупателя и товара различают четыре вида конкурентов.

Виды	Характеристика
Прямые конкуренты	Предлагают аналогичные товары тем же группам потребителей.
Товарные конкуренты	Продают одинаковую продукцию разным потребителям.
Косвенные конкуренты	Продают различные товары одним и тем же покупателям.
Неявные конкуренты	Предлагают разные товары разным покупателям (переход в другую ценовую категорию может сделать их косвенными конкурентами).

Последствия появления в отрасли новых фирм проявляется в снижении доходности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К ним относятся: экономия на масштабах, трудность доступа к производственному опыту и секретам производства, ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции, большая потребность в капитале, специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, обеспечивающие им возможности более низких издержек (местоположение, доступ к сырью и др.), доступ к каналам распределения, государственная политика регулирования в данной отрасли. Наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в данной отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков. Серьезной силой конкуренции в определенных условиях может стать наличие товаров - заменителей. Их влияние проявляется в том, что существует некоторый уровень цен и качества, при котором покупатели начинают переориентироваться на товары - заменители. Предприятия при разработке своих стратегических планов обязаны это учитывать (например, при разработке ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации.

Поставщики как сила конкуренции могут оказать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. Удачная стратегия должна как можно сильнее изолировать предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции и использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

4. Оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли. В этой части анализа определяют стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия внутри отрасли могут различаться по нескольким признакам:

• по размеру;

• по рабочим рынкам;

• по совокупности услуг и т.д.

Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близким конкурентоспособным уровнем и общими позициями на рынке. В основе анализа сегодняшнего положения конкурентов лежат оценка тенденций его изменения, а также используемые конкурентом стратегии. Процедуру анализа конкурентов можно разделить на несколько шагов:

1. оценка масштаба конкуренции;

2. оценка стратегических намерений;

3. оценка своей рыночной доли;

4. конкурентное положение;

5. характер и действия конкурентов;

6. собственная конкурентная стратегия.

Показатель доли рынка отражает результаты деятельности организации и определяется как отношение объема продаж товара предприятия к потенциальной емкости данного товарного рынка.

Рыночная доля – удельный вес продукции предприятия в совокупном объеме реализации товара или продаж отрасли.

Доля рынка позволяет оценить конкурентоспособность фирмы или предприятия на

основании освоенного ими рыночного потенциала.

С ростом рыночной доли позиции предприятия на рынке выглядят все более устойчивыми, потому что она в наибольшей степени влияет на норму получаемой прибыли. Вот почему в практике успешных фирм принято обязательно иметь данные о емкости рынка и доле рынка

Доля совокупного спроса, удовлетворяемого данной компанией, зависит от того, как ее товары, услуги, цены, связи с покупателями воспринимаются потребителями в сравнении с ее конкурентами. При прочих равных условиях доля компании на рынке зависит от величины и эффективности маркетинговых расходов фирмы относительно конкурентов.

В современных условиях действенным инструментом анализа конкурентоспособности является бенчмаркинг – как сопоставление научно-технического уровня и конкурентоспособности производств и фирм в различных странах мира, выявление лучшего опыта и условий его использования в своей стране или на предприятии. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть: углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал для перехода к созданию нового продукта. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные конкуренты и определены силы их позиции. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций.

Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы:

1. Рыночный лидер, организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах.

Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Выделяют следующие шесть видов оборонительной стратегии:

• Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции, в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

• Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

• Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

• Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка.

• Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

• Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных, позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

2. Претендент - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные стратегии. Атакующая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов таких стратегий:

1. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».

2. Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах, часто проводится неожиданно для конкурентов.

3. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям, применяется, когда рыночный претендент надеется за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.

4. Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.

5. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых, с правовой точки зрения, мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

3. Последователь - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

5. Определение ключевых факторов успеха - общие для всех предприятий факторы, использование которых открывает для предприятия перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, которые дают в данной конкретной области ключ к успеху. К таким факторам относятся:

• научно-техническое превосходство;

• оптимальная организация производства;

• низкие расходы по распределению;

• крупные постоянные потребители;

• обладание знаниями и опытом (профессиональное превосходство);

• правильная организация управления предприятием.

6. Оценка перспектив развития отрасли. Этот этап является заключительным в анализе отрасли, и его задача заключается в обобщении результатов, полученных на предыдущих этапах и выработки интегрированной оценки перспектив развития (как краткосрочных, так и долговременных).

Анализ поставщиков.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергией, информацией, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализации поставщика;

• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

• степень специализации покупателя в приобретении ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантию качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• размер партии;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара;

• надёжность поставщика.

Анализ рынка рабочей силы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал,

на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• Кадровый аспект охватывает такие элементы, как: кадровый потенциал, создание и поддержание отношений между работниками, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование.

• Организационный аспект включает коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

• Производственный аспект: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, состояние и обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок.

• Финансовый аспект состоит из процессов, связанных с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.).

• Маркетинговый аспект охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

• Организационная культура, которая может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.