3. Менеджер как лпр

Каждый человек в своей жизни принимает множество решений. В ос­новном это личные решения. В отличие от личных решений, решения, при­нимаемые менеджером в его профессиональной деятельности:

• носят более систематический характер;

• имеют высокую цену последствий, сказываются на работе крупных организаций.

Менеджер должен испытывать «бремя власти». На качество организа­ционных решений существенное влияние оказывает субъективный фактор - стиль менеджмента - авторитарный, демократический или либераль­ный.

Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятель­ности организации. Он зависит от персонала, который собирает информа­цию, готовит заключения о ценностях, вероятностях событий, реакций, а также варианты решений, суждения о лучших из возможных альтернатив. И руководитель принимает подготовленное его подчиненными решение. Он считает его своим, в то время как многие люди принимали участие в его подготовке и принятии.

Например, в организации значительно возросло число опозданий на ра­боту. Это оказало негативное влияние на качество продукции и услуг. Появилась угроза потерять некоторых крупных клиентов, которых особен­но привлекало своевременное выполнение организацией заказов. Возмож­но несколько вариантов реакции руководителя на опоздания в зависимости от типа руководства (рис. 19).

А, В - персони- фициро- ванное управле­ние (ме­неджер как ЛПР) С - не- персони- фици- рованное управле­ние (ко­митет как ЛПР) А	Б	С
Руководитель формирует ва­рианты проти­водействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает ре­шение	Руководитель формирует ко­митет, который предлагает ва­рианты, выби­рает лучший, рекомендует его руководи­телю. Руково­дитель прини­мает решение в соответствии с рекомендацией	Руководитель формирует ко­митет, который подготавливает решение и при­нимает его

В соответствии с теорией в рассмотренном примере в первом и втором случае ЛПР - это директор. В третьем случае в качестве ЛПР выступает комитет, который отвечает за принятие решения и его последствия.

4. Деятельность менеджера и свобода действий

Если двум людям поручить выполнение определенных управленческих функций, то они в процессе их выполнения будут осуществлять различные действия. Существует довольно ограниченный спектр работ менеджера, где жестко определено, что, как и когда необходимо делать. В этой ситуа­ции свобода выбора действий полностью исключается.

Широта выбора определяет возможности для конкретного менеджера делать определенную работу способом, отличным от способов других ме­неджеров. Для выбора необходимо определить требования и ограничения в работе.

Требования к работе определяют то, что должен делать менеджер. Ог­раничения включают внутренние и внешние факторы, определяющие поле возможных действий.

В зависимости от соотношения конкретных требований и ограничений возможны три типа работ (рис. 20)

Рис. 20. Соотношение требований (внутренняя окружность) и ограничений (внешняя окружность): а - узкий перечень требований и ограничений; б - узкий перечень требований и широкий перечень ограничений; в - широкий перечень требований и широкий перечень ограничений.

Второй тип работ предполагает наибольшую свободу действий ме­неджера. Она требуется при решении неструктурированных открытых за-

дач. Первый тип работ необходимо выполнять при узкой, а третий - при широкой сфере контроля.

Например, начальник поточной линии должен физически присутство­вать и непосредственно контролировать производственный процесс в те­чение рабочего дня. В то же время фиксированный процесс производства и графики работы могут строго ограничивать любую доступную гибкость. Именно это сочетание высоких требований к работе и строгих ограниче­ний означает, что менеджер имеет относительно небольшую свободу дей­ствий в тех типах деятельности, которые осуществляются в рамках данной работы. Сравним это, например, с ситуацией, в которой находится менед­жер по разработке продукции в высокотехнологичной отрасли. Основная функция данного менеджера заключается в генерировании новых идей для последующего внедрения их в производство. Требования к этой работе с точки зрения уровня производительности, вероятно, будут достаточно ма­ленькими, а ограничения на способы выполнения задач относительно сла­быми. Область выбора относительно содержания работы, таким образом, намного более широкая, чем у начальника поточной линии. Тем не менее обе ситуации содержат некоторую свободу действий для менеджера в во­просах выбора способа выполнения работы, несмотря на то, что степень этой свободы различна.