3.6. Ограничения свободы выбора

Множество альтернативных решений являются подвижными. Особенно интересны проблемы, где число доступных альтернатив сокращается. Это приводит к ограничению свободы выбора (ОСВ). Известно, что запретный плод особенно сладкий. Поэтому имеется высокая вероятность выбора ре­шения, которое не рекомендовано. Реактивное сопротивление (РС) имеет место в ситуациях, когда человек начинает добиваться возвращения уже исключенных или находящихся под угрозой исключения альтернатив. Привлекательность таких альтернатив возрастает. Достаточно четко про­является тенденция к выбору ЛПР именно таких альтернатив решения.

Существуют также ряд социальных факторов - семья, школа, организа­ция. Эти факторы оказывают давление на ЛПР в целях выбора им опреде­ленной альтернативы. Так, родители пытаются влиять на выбор профессии их детьми, руководитель оказывает влияние на подчиненного, побуждая последнего занять определенную должность.

По теории РС, привлекательность рекомендованных альтернатив уменьшается и растет тенденция к их отбрасыванию. Можно влиять на предпочтения и выбор, манипулируя множеством доступных альтернатив. При административном ограничении продажи определенного товара его привлекательность (оценка потребителями) выше, чем тогда, когда такого ограничения нет. При регламентировании объемов продаж потребитель­ских товаров, введении рационирования четко проявляется тенденция к увеличению объема запасов этих товаров. При введении новых альтерна­тив привлекательность старых может возрастать пропорционально их пре­дыдущей привлекательности.

На поведение ЛПР оказывает влияние процесс формирования условий задачи. Постановка условий задачи может осуществляться сразу или в те­чение определенного промежутка времени. Например, в одном случае ин­формация по спросу дана в условиях задачи. В другом случае ЛПР само по­лучает эту информацию в процессе анкетирования либо опроса. Во вто­ром случае решения принимались более осторожные, консервативные, а в первом - более рисковые (рис. 34). Это объяснялось консервативным сдви­гом предпочтений. ЛПР учитывает не только структуру задачи, но и про­цесс ее формирования.

Познавательный риск присутствует в интеллектуальных задачах, где успех заключается в отыскании информации, а неудача - в невозможности найти нужное решение. Здесь необходимо выяснить роль факторов среды - ситуационных факторов. Предпочтение риска зависит от структуры про­блемной ситуации. ЛПР обладает значительной адаптационной способно­стью, приспосабливая свое поведение к требованиям интеллектуальной задачи. В различных ситуациях ЛПР бывают искателями риска или пере­страховщиками. В зависимости от дополнительной информации, предпоч­тения ЛПР между консервативной и рисковой стратегиями могут изме­няться.

Рис. 34. Влияние способа получения информации на характер принимаемых решений

Примером здесь может быть выбор темы исследования. Первый вари­ант исследовательской проблемы - детализация, дополнение и уточнение общепринятой парадигмы. Здесь проблема хорошо определена, известна процедура ее анализа, известно, что она имеет решение. Только недостаток желания или технические трудности могут привести к отрицательному ре­зультату (как, например, в кроссворде).

Второй вариант предполагает критику наличного знания в силу анома­лий и противоречий, содержащихся в нем. Это может быть постановка проблемы в новой области, в новых условиях. Здесь недостаточная опре­деленность задачи, неизвестны стратегия исследования, возможности на­хождения решения.

Эти ситуации альтернативны при принятии решения. Они отличаются уровнем познавательного риска. При выборе альтернативы важнейшую роль играют факторы внешней среды - организация научных институтов, критерии оценки научных достижений. Однако хорошие решения могут приводить к плохим результатам, а плохие решения - к хорошим резуль­татам. Рассмотрим следующий пример, который наглядно иллюстрирует данное положение.

Фирма по продаже сложной бытовой техники поставила цель - увели­чить объем продаж своей продукции. Менеджер отдела оперативного мар­кетинга должен выбрать одну из двух стратегий фирмы на ближайшие два года.

Первая стратегия предполагает сосредоточение усилий на рынке, где фирма уже занимает хорошие позиции. Прогноз показывает, что при реа­лизация намеченных мер небольшой рост объема продаж фирме практиче­ски гарантирован. Вероятность проигрыша при выборе данной стратегии крайне мала. Сравнительно мала и сумма потерь при неблагоприятном развитии событий, т.е. когда дополнительные затраты на продвижение то­вара окажутся безрезультатными.

Вторая стратегия связана с мощным прорывом на совершенно новый для данной фирмы рынок. Такая стратегия потребует значительных за­трат на проведение рекламной кампании, аренду или приобретение офис­ных и складских помещений. Возрастут текущие издержки на оплату вновь принятых работников. В случае успеха данной стратегии и завоева­ния нового рынка фирма может получить очень большой выигрыш. Однако вероятность успеха очень низкая. При неблагоприятном развитии собы­тий, что возможно с высокой вероятностью, фирму ожидают сравнитель­но крупная потеря. Затраты, связанные с подготовкой к выходу на пер­спективный рынок, будут напрасными. Какое решение должен принять менеджер?

Первая альтернатива почти гарантирует небольшой рост объема про­даж. Вероятность неуспеха и возможные при этом потери незначительны. Риск при реализации первой альтернативы меньше, чем при второй. Это решение обеспечивает хороший результат.

Вторая альтернатива почти гарантирует довольно значительные потери при выходе на новый для фирмы рынок. Риск при реализации этой страте­гии достаточно велик. Однако полезность второй стратегии значительно выше, чем первой. Это хорошее решение.

Таким образом, хорошее решение приводит к плохому результату, а плохое решение - к хорошему результату (рис. 35). Выбор решения зави­сит от личности ЛПР, его отношения к риску, способности организации отличать хорошие решения от хороших результатов, а также от принятых в организации критериев оценки деятельности менеджеров.

Риск

Нецелесо­ образные решения	Хорошие решения
Хорошие результаты	Недости­ жимые решения

Полезность результата Рис. 35. Соотношение различных типов решений