24. Организационная структура, особенности и характеристики процессно-ориентированных служб логистики.

В ходе развития интегрированной концепции логистики и реструктуризации бизнеса компаний появились новые типы организационных структур, ориентированных на выполнение логистических бизнес-процессов и отдельных логистических проектов (например, описанная выше матричная структура). Проблемы, связанные с внедрением новых логистических технологий/ распределением ограниченных ресурсов, необходимостью управления логистикой в реальном масштабе времени, задачами межфункциональной и межорганизационной координации, более эффективным использованием высококвалифицированного логистического персонала, требуют перехода к горизонтальным структурам управления логистикой на основе проектного или процессного подхода.

Под проектной организацией обычно понимается временная организацией-, пая структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация).

Обычно для внедрения проектной оргструктуры создается так называемая проектная команда, которой руководит менеджер проекта. В проектную команду могут включаться как высококвалифицированные менеджеры материнской компании, так и представители других фирм: производственных, проектных, строительных, консалтинговых и т.д. Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды ресурсов компании. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в свои функциональные подразделения, а временный персонал распускается.

Проектные организационные структуры логистики различаются по масштабам проектов (программ), характеру взаимодействия проектной команды с линейно-функциональными подразделениями компании, кругу полномочий и взаимосвязям с «тремя сторонами» в логистике фирмы.

Горизонтально ориентированные организационные структуры логистики отличаются от обычных вертикальных линейно-функциональных структур следующими основными признаками:

- организационным построением вокруг проекта (процесса);

- выровненной по уровням (задачам) иерархией;

- использованием логистического персонала каждого горизонтального уровня для решения всех возникающих проблем менеджмента;

- привлечением потребителей для решения задачи;

- максимизацией связей между ЗЛС уровня (логистического канала цепи);

- высоким уровнем информированности персонала логистического менеджмента и непрерывным повышением его квалификации;

- поощрением инициативы персонала по совершенствованию логистики.

В матричных и проектно-ориентированных оргструктурах логистики стали появляться должности интегрального логистического менеджера, курирующего выполнение программ и проектов, относящихся к логистике, на высшем уровне управления компании.

Внедрение матричных и проектно-ориентированных структур приводи обычно к «сжатию» структуры и горизонтальному стилю управления логистикой. При этом характерно расширение полномочий персонала логистического менеджмента. Расширение полномочий определяется возможностями и готовностью руководства компании к широкому распространению соответствующей информации, необходимой для управления интегрированными логистическими бизнес-процессами.

В логистике полномочия могут распространяться от права выполнения всех заказов по первому требованию до права принимать на месте решения о несоответствии поставки требованиям клиента. Главное — предоставить исполнителям возможность принимать обоснованные решения в повседневных ситуациях. Расширение полномочий позволяет среднему управляющему звену логистических служб самостоятельно решать стоящие перед ним задачи. Пределы расширения полномочий в службе логистики влияют на скорость ее реакции. При такой организации управления большое число решений не проходит через бюрократическую вертикальную иерархию.

В логистике расширение полномочий имеет особое значение. Множество аспектов, необходимых для поддержки работы службы логистики компании, обуславливает важность проблемы предоставления логистическим менеджерам-исполнителям условий, позволяющих выполнять логистические операции/функции в комплексе. При гибкой системе управления детали исполнения логистических видов деятельности должны быть стандартизованы и максимально упрощены. Такая формализация операций образует основу для получения выгоды от гибких логистических решений, направленных на удовлетворение основных требований клиентов.

Переход к горизонтальной (плоской) структуре организации логистики основан на ряде стандартных правил.

Вот некоторые основные из них:

1. Провести организационные мероприятия, касающиеся логистического бизнес-процесса, а не выполнения отдельных логистических функций. Вместо структурирования функций или подразделений ориентировать компанию на три—пять «основополагающих логистических бизнес-процессов» и определить целевые установки по ключевым показателям результативности логистики. Назначить «хозяина» каждого логисг кого бизнес-процесса.

2. Горизонтальная иерархия. Ослабить контроль, объединить отделы, задачи, исключить ненужные работы и минимизировать операции по каждому бизнес-процессу. Использовать минимально возможности команд для выполнения целостного логистического процесса компании.

3. Использовать команды для управления целостными процессами. Создать команды, являющиеся главными компоновочными блоками логистики компании и ЛС в целом. Ограничить контролирующие функции, сделав команды самоуправляемыми. Поставить перед каждой командой общую цель, возложить на нее ответственность за достижение конечных результатов ЛС.

4. Привлекать к работе клиентов. Стремитесь к удовлетворению требований клиентов — не бойтесь потерять часть добавленной стоимости при выполнении логистических функций — это главный двигатель и мера эффективности. Будет прибыль и ваши акции повысятся, клиенты будут довольны.

5. Поощрять материально эффективную работу команд. Измените систему оплаты труда — поощряйте успехи команды, а не отдельных работников. Стимулируйте в большей степени совершенствование работы в целом, а не отдельные ноу-хау. Премируйте работников за коллективные достижения.

6. Максимизировать контакты с поставщиками и клиентами. Требуйте от персонала логистики регулярных прямых контактов с поставщиками, логистическими посредниками и клиентами. Включайте представителей поставщиков и заказчиков как полноправных членов в команд управления логистическими проектами компании, если они могут полезны.

7. Информировать и обучать всех служащих. Не ограничивайте информацию только тем, что «нужно знать». Доверяйте логистическому персоналу необработанные данные, научайте пользоваться ими, самим тщательно анализировать и принимать самостоятельные решения.