МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

Контроллинг логистических систем.

Ответы на вопросы к экзамену

Учебное пособие.

Волков В.Д. д.т.н. доцент

2014г.

Вопросы к экзамену по дисциплине

«Контроллинг логистических систем».

1. Контроллинг и подходы к управлению финансовыми потоками и требования к их параметрам в логистических системах (ЛС).

2. Особенности управления финансовыми потоками на разных этапах логистического процесса.

3. Основные факторы, влияющие на выбор инструментария управляющих воздействий на финансовые потоки.

4. Особенности механизма перераспределения финансовых ресурсов в ЛС

5. Основные типы логистических стратегий.

6. Модель стратегической прибыли.

7. Формирование корпоративной стратегии на основе реинжиниринга основных бизнес-процессов.

8. Формирование логистической стратегии на принципах SWOT-анализа.

9. Формирование плана стратегических мероприятий для согласования корпоративной и логистической стратегий фирмы

10. Конфигурация логистической сети и организационная структура управления логистикой.

11. Межфункциональная и межорганизационная логистическая координация.

12. Информационная поддержка и система контроллинга.

13. Стратегический анализ логистических цепей, как основа для формирования логистической стратегии

14. Сущность концепции узловых воздействий при управлении ресурсопотоками.

15.Особенности формирования логистической стратегии фирмы

16. Позиционирование (видение) организации, исходя из влияния логистики на основные бизнес-процессы.

17. Классификация, внутренняя структура и элементы узла пересечения ресурсопотоков.

18. Формирование стратегического плана логистики на основе принципа сбалансированности показателей.

19. Интеграция цепи поставок и управления спросом, как основа стратегического планирования.

20. Тактическое планирование на основе анализа ресурсов и представления о фирме с точки зрения имеющихся ресурсов.

21.Оперативное производственное планирование.

22. Организационная структура, особенности и характеристики линейно-функциональных и дивизиональных служб логистики.

23. Организационная структура, особенности и характеристики матричных, служб логистики.

24. Организационная структура, особенности и характеристики процессно-ориентированных служб логистики.

25. Системные основы логистики и бизнеса компании

26. Система и этапы процесса реализации узловых воздействий на ресурсопотоки компании.

27. Применение ключевых показателей эффективности для оценки влияния логистики на эффективность бизнеса компании

28. Мониторинг логистической деятельности организации.

29. Логистический анализ.

30. Логистический аудит.

31. Основные отчетные формы оценки результатов производственно-экономической деятельности компании.

32. Основные отчетные формы оценки результатов финансовой деятельности компании.

33. Основные отчетные формы оценки результатов логистической деятельности компании.

34. Структура ключевых показателей эффективности (KPI) по логистике фирмы.

35. Основные аспекты, определяющие сбалансированность KPI.

36. Формирование стратегической карты на основе системы сбалансированных показателей.

37. Регулирующий цикл контроллинга (сравнение плана и факта, отклонение от плана, перепланирование).

38. Принцип SMART (самостоятельность, измеряемость, привлекательность, реалистичность, временные рамки).

39. Особенности внедрения системы и примеры расчета основных KPI служб логистики.

40. Бенчмаркинг, его особенности и отличия от других методов повышения эффективности логистики (TQM, Kaizen, реинжиниринг).

41. Виды бенчмаркинга (стратегический, внешний, внутренний), сравнение предприятий, конкурентов, продуктов, процессов.

42. организационные формы и проведение бенчмаркинга.

43. Этап определения цели. Внутренний анализ, как этап процедуры бенчмаркинга в логистике..

44. Этап сравнения. Разработка мероприятий и реализация проекта бенчмаркинга.

45. Внедрение проекта бенчмаркинга.

46. Проведение экспертизы логистики компании – внешний аудит.

47. Логистический менеджмент и логистический аудит. Виды логистического аудита.

48. Основные документы учета и отчетности предприятия, данных которых используются для логистического аудита.

49. Общий и специальный функциональный логитический аудит.

50. Проведение логистического аудита на основе данных бухгалтерского и корпоративного учета, финансовой и статистической отчетности предприятия.

51. Проведение логистического аудита на основе отчета о производительности/ ресурсоотдачи логистических решений.

52. Логистика, как часть корпоративной стратегии предприятия.

53. Система тестирования логистических менеджеров.

54. Основные элементы компетентности логистических менеджеров для типовых бизнес-процессов.

1. Контроллинг и подходы к управлению финансовыми потоками и требования к их параметрам в логистических системах (лс).

В литературе по логистике приводятся достаточно разноречивые определения контроллинга. До появления управления цепями поставок контроллинг отождествлялся с управленческим учетом, котором применялись различные подходы.

Существует множество определений контроллинга: от тождества "контроллинг = немецкий (европейский) вариант управленческого учета" до признания контроллинга философией менеджмента.

Это многообразие определений и взглядов свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области управленческого учета, теории и практики управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий.

Концепция контроллинга с позиции управления цепями поставок (УЦП).

С позиции УЦП контроллинг – один из инструментов управления цепями поставок, наряду с интегрированным планированием и управлением рисками.

Таблица 1.4.

Многоуровневое представление логистики «сегодня» и «завтра»

Управление рисками
Контроллинг	Уровни	Модель	Документы	Инструменты	Интегрированное планирование
	Стратегический	Сложная система	Миссия (цель, эффективность) корпоративная и логистическая стратегии.	Системное исследование, SWOT-анализ.
	Тактический		Ключевые показатели результативности/ эффективности.	Сбалансирован-ная система показателей (ССП/BSC).
	Оперативный	Хозяйствующий субъект	Интегрированные показатели хозяйственной деятельности. Хозяйственные договоры.	Бухгалтерский, оперативный и управленческий учет.
	Операционный		Показатели хозяйственной деятельности. Сбалансированные и оптимизированные планы.	Учет и отчетность в ERP-системах.
	Трансакционный	Конечный автомат	Автоматическая регистрация результатов логистической операции.	Стандарты и технологии автоматической (радиочастотной) идентификации.
	Value Chain Visibility (VCV) Прослеживаемость «ценности» в «интеллектуальной» цепи поставок

Наименование двух верхних уровней представления логистики «сегодня» (стратегический и тактический) хорошо корреспондируются с принятой в системном подходе, поскольку на этих уровнях цепь поставок рассматривается как сложная система.

Основными документами стратегического уровня являются миссия (цель, эффективность), корпоративная и логистическая стратегии, методическими инструментами - системное исследование и SWOT-анализ.

В менеджменте, как и в любой другой сфере, существует множество задач, одной из которых является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Чтобы создать второстепенные цели, надо определить для начала главную цель организации - миссию. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации [8,27].

От англ. «Mission» обозначает обоснование необходимости деятельности организации. То есть миссия - это общая цель организации, четко выраженная причина существования. Она находится на самой вершине управления, определяется на вершине становления организации и редко изменяется.

Миссия должна быть четко сформулирована, иначе цели могут не состыковываться с планами предприятия. Это может поставить организацию в неприятную ситуацию. Поэтому очень важно знать, можно сказать, правильный путь организации и значение этой дороги.

Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию:

- сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

- сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

- ввести систему формального планирования в организации.

Наукой менеджмента не созданы правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Как правило, миссия формируется в двух вариантах. В первом миссия, направленная на внешнюю среду - брендовый слоган, который создает имидж организации в обществе; второй направлен на внутреннюю среду организации, который должен подробно рассказывать все необходимые аспекты миссии:

-цель организации;

-область деятельности;

-философия организации;

-методы достижения поставленных целей;

-взаимодействие организации с обществом.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе компании.

В создание миссии помогает декларация о миссии. Она включает в себя общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих ее от других организаций. Как раз в ней и раскрываются цели, ценности, приоритет над другими фирмами. Декларация не обязана быть толстой стопкой бумаг, а цель расписана на страницу. Цель может заключаться и в одной строчке. Это очень удобно, так как можно ее запомнить без труда и ее будет знать каждый сотрудник. Итак:

- миссия стоит во главе структуры организации, т. к. играет важную роль в организации

- миссия должна быть четко сформулирована

- миссия дает субъектам представление об организации

- миссия не должна зависеть от текущего состояния организации

- миссия, в которой является главной целью получение большей прибыли, - не самая эффективная в мотивировании работников.

Контроллинг как управленческая концепция

Контроль – это профессиональная услуга, которую вышестоящий менеджер оказывает нижестоящему БЕСПЛАТНО.

Слово контроллинг произошло от английского to control - контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин (managerial accounting или management accounting, а профессиональная организация контроллеров США -“Сontrollers Institute of America” в 1962 году был переименован в “Financial Executives Institute”) Дословный перевод этих терминов как “управленческий учёт” не совсем корректен, хотя управленческий учет и составляет основу контроллинга.

Немецкое слово «контроллинг» (controlling) созвучно с привычным словом «контроль». Соответственно, ассоциативно укореняется заблуждение, что контроллеры – это те, кто все жестко контролируют. Но слово «контроллинг» означает в первую очередь «управлять», «регулировать», но только в последнюю очередь «контролировать».

Та же проблема перевода с английским management accounting – «управленческим учетом». Слово accounting имеет несколько значений, включая «принятие в расчет», «объяснение», а в сочетании со словом management дословно переводится на русский как «управленческий учет». В итоге смысл выражения искажается. Под ним начинают понимать принятие к учету фактов хозяйственной деятельности, плюс различные модели калькулирования себестоимости продукции: директ-костинг, абсорбт-костинг, одно из относительно новых веяний – ABC-костинг и т. д.

Следует отметить, что фирма SAP вместе с внедрением своих продуктов и, в первую очередь, системы R/3 внесла на рынок России и стран СНГ новые понятия и термины. Со временем менялись и представления клиентов о том, что такое контроллинг и на практике, а не в теории.

Контроллинг = учет затрат.

Сначала контроллинг ассоциировался с оперативным учетом затрат, калькулированием и расчетом себестоимости. Как установить отпускные цены на продукцию, не зная фактической себестоимости продукции и услуг? Какой у нас запас прочности для того, чтобы выиграть ценовую войну с конкурентами? Как избежать штрафов за реализацию продукции ниже себестоимости (хорошо, что это уже в прошлом)? Решение этих типовых задач ценообразования раньше являлось и до сих пор является сильным побудительным мотивом для начала проекта по контроллингу.

Контроллинг = управление прибылью.

Постепенно выявлялось, что контроллинг предназначен не только для планирования, учета и анализа затрат, но и для учета и анализа результатов деятельности, анализа рентабельности и управления прибылью.

Бюджетирование - это тоже контроллинг.

Большой толчок развитию представлений о контроллинге дали проекты по бюджетированию, которые инициировали консультанты ведущих мировых консалтинговых фирм - тогда еще "большой шестерки". Можно сказать, что возникла в некотором смысле мода на бюджетирование, которую подхватили и российские консалтинговые компании. "Budget" - вот то слово, которое с легкой руки западных консультантов вот уже 4-5 лет не сходит с уст менеджеров российских компаний.

Подъем российской экономики после дефолта 1998 года, увеличение прибыльности и улучшение финансового положения российских компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвал волну интереса к контроллингу инвестиций и контроллингу проектов.

Другим следствием дефолта стало усиление интереса к вопросам стратегического планирования и управления. Думаю, нет необходимости много говорить об этом - достаточно взять и перелистать подшивку "Эксперта" за последние два-три года.

В последнее время многие обнаруживают, что контроллинг является основным поставщиком информации для управления предприятием. Создается ощущение, что контроллинг - это всё. Нет такой области в управлении деятельностью компании, которая не была бы связана с контроллингом. Контроллинг инноваций, финансов, стратегический контроллинг и другие функциональные сферы контроллинга - все это многообразие терминов отнюдь не способствует ясности в понимании сущности предмета.

Понятие контроллинга с позиции менеджмента

Контроллинг - это, прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

При этом речь идет уже не столько о рыночной направленности системы управления компанией, (как в маркетинге) сколько о ее способности выполнять поставленные задачи в условиях высокой динамики изменений внешней и внутренней среды организации.

К онтроллинг на сегодняшний день уже не ассоциируют ни с контролем, как таковым, что не верно изначально и может быть объяснено лишь близостью звучания этих понятий, ни с системой управленческого учета, которая составляла основу контроллинга в 30-50-е годы, ни с системой

планирование инвестиций финансовое планирование бюджетирование планирование прибыли

отчёты показатели индикаторы

внутренняя система контроля внутренняя ревизия

принятие решений ответственность

информационного обеспечения деятельности предприятия, что было характерно для периода 70-80-х годов - времени бурного развития компьютерной техники. На сегодняшний день контроллинг ассоциируется чаще всего с "системой управления" предприятием в целом.

В наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает планирования и контроль руководство и менеджмент.

Рис. 1.   Функции контроллинга

К онцепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия и лишь использует инструментарий, известный экономистам из других дисциплин. Поэтому есть смысл говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или об идеологии управления предприятием. В отличие от менеджмента, как науки об управлении, он базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов.

Рис. 2. Контроллинг как область пересечения функций менеджера и контроллера

основывается на ряде базовых положений.

1. Концепция управления основана на представлении предприятия как "сложной открытой социально-технической системы", имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника фирмы. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала (shareholder value)..

2. В рамках контроллинга управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз - постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности.

Деятельность менеджера, согласно концепции контроллинга, ориентирована на достижение комплекса запланированных показателей. План отражает оптимальные действия по достижению целей организации с учетом всех возможных взаимосвязей и ограничений. В ходе планирования достигается большая согласованность целей, снижается риск принятия неправильных управленческих решений. При этом план не является догмой. Он должен быть достаточно гибким, чтобы не тормозить инициативу управляющего.

Контроллинг ориентирован на систему планирования. Но в то же время он тесно взаимосвязан и с системой контроля. Можно сказать, что он представляет собой концепцию предварительного контроля, то есть контроля планов организации.

Контроллинг является "своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления". Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

3. Третье, базовое положение концепции планирования и контроля - контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, о чем отмечалось выше, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов.

Из опыта стран с развитой рыночной экономикой известно, что особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложнения хозяйственных систем, так как при этом возникает проблема несогласованности различных функциональных планов. На практике контроллер становится тем человеком, который рассматривает деятельность каждого функционального подразделения с точки зрения задач компании в целом, он имеет право "последнего слова" в ходе утверждения всех планов организации и разрешения споров в области планово-контрольных расчетов между службами компании.

4. Четвертое базовое положение современной концепции контроллинга состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой "архитектуры" системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. "Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать."

О бобщив все вышесказанное, контроллинг может быть определен как целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия.

Анализ отклонений, корректировка планов

Рис. 3. Алгоритм контроллинга

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией.

К онцепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями - различные факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией.

Эти факторы можно поделить на общие и специальные.

Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов.

Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов

Рис. 4. Концепция контроллинга.

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления

компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды.

Плановые и отчетные документы являются материальным "выходом" процессов обработки информации менеджерами фирмы.