2.2. Сведения о вузе

• Сведения о вузе – необходимая составная часть для проведения экспертизы УМО при открытии специальности.

• Полное название вуза

• Старое название ВУЗа (указать, если было)

• Сайт вуза

• Год создания ВУЗа

• Код и наименование специальности (направления)

• Год открытия специальности

• Юридический и фактический адреса вуза с указанием индекса

• Ф.И.О., степень, звание ректора

• Телефон, факс, e-mail

• Ф.И.О., степень, звания проректора по учебной работе

• Телефон, факс, e-mail

• Ф.И.О., степень, звание, должность ответственного за специальность

• Телефон, факс, e-mail

• Банковские реквизиты.

3. Анализ и выбор стратегических инициатив

3.1. Стратегическое управление организацией

3.2. Стратегическое планирование

3.3. Перспективной программы (Стратегии) развития образовательного учреждения

3.1. Стратегическое управление организацией

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году году Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа ( Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Выделяют десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

•Школа дизайна – формирование стратегии как процесс осмысления

•Школа планирования – формирование стратегии как формальный процесс

•Школа позиционирования – формирование стратегии как аналитический процесс

•Школа предпринимательства – формирование стратегии как процесс предвидения

•Когнитивная школа – формирование стратегии как ментальный процесс

•Школа обучения – формирование стратегии как развивающийся процесс

•Школа власти – формирование стратегии как процесс ведения переговоров

•Школа культуры – формирование стратегии как коллективный процесс

•Школа внешней среды – формирование стратегии как реактивный процесс

•Школа конфигурации – формирование стратегии как процесс трансформации

Определим основные аспекты стратегического управления организацией.

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Анализ внeшнeй среды пoмoгaeт руководству в пoлyчeнии oтвeтoв на нecкoлькo вaжныx вoпpocoв.

•Кaкиe измeнeния во внешнем окружении вoздeйcтвyют нa тeкyщyю стратегию организации?

•Кaкиe факторы пpeдcтaвляют yгpoзy для тeкyщeй cтpaтeгии opгaнизaции?

•Кaкиe факторы пpeдocтaвляют бoльшиe вoзмoжнocти для дocтижeния oбщиx цeлeй opгaнизaции?

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать, однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается, в первую очередь, тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как 1) собственники организации, 2) сотрудники организации, 3) потребители продукции, 4) деловые партнеры, 5) местное сообщество и 6) общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле, как философия, смысл существования организации, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различают также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; 2) установление общих для организации целей; 3) построение иерархии целей и 4) установление индивидуальных целей.

Основными частями стратегического управления являются выбор стратегии и ее выполнение.

Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.

Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес.

При этом организация вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка. Существует (с позиций функционирования организации) несколько групп, называемых эталонными, стратегий развития организации. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй – стратегии интегрированного роста, к третьей – стратегии диверсифицированного роста, к четвертой – стратегии сокращения.

Рассмотрим ещё одну классификацию (с позиций характеристических показателей организации и отрасли) стратегий организации.

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяет большинство организацийв сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положение организации, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. К ней прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить этой ситуации. Для стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются как правило крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Кaждaя бaзoвaя cтpaтeгия имeeт мнoжecтвo aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Стpaтeгия pocтa мoжeт ocyщecтвлятьcя пyтeм пpиoбpeтeния дpyгoй фиpмы – внeшний pocт, или пyтeм знaчитeльнoгo pacшиpeния accopтимeнтa выпycкaeмoй пpoдyкции – внyтpeнний pocт. Стpaтeгия coкpaщeния имeeт cлeдyющиe aльтepнaтивы: ликвидaция - caмый paдикaльный вapиaнт, кoгдa opгaнизaция пepecтaeт cyщecтвoвaть; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. Каждая из этих стратегий эффективна в определённой ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определённого варианта. Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции.

Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны организации, её цели, финансовые ресурсы, интересы высшего руководства, квалификация работников, обязательства организации, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:

1) приводит ли стратегия к достижению целей организации;

2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения;

3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;

4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации.

Коренная реорганизация. Необходимость в данном изменении возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура её продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

Радикальные изменения, как правило, cвязaны c глyбoкими cтpyктypными пpeoбpaзoвaниями внyтpи opгaнизaции, oбycлoвлeнными paздeлeниeм или cлияниeм c дpyгoй aнaлoгичнoй opгaнизaциeй. Объeдинeниe paзныx кoллeктивoв, пoявлeниe нoвыx пpoдyктoв cтpyктypныx пoдpaздeлeний вызывaют нeoбxoдимocть пpoвeдeния измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и cooтвeтcтвyющeй кoppeктиpoвки opгaнизaциoннoй кyльтypы;

Умеренные изменения – наиболее часто встречающиеся стратегические изменения, необходимость в которых возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок.. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c мapкeтингoм и opгaнизaциeй пpoизвoдcтвa. Тaк кaк ocнoвныe ycилия pyкoвoдcтвo нaпpaвляeт нa пpивлeчeниe внимaния пoкyпaтeлeй к нoвoмy тoвapy, вeдeтcя aктивный пoиcк нoвыx кaнaлoв cбытa и paзъяcнитeльнaя peклaмa.