Тема Учет расходов и доходов по центрам ответственности

1. Понятие и классификация центров ответственности

Управленческий учет часто определяют как учет по центрам ответственности. Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс в 1952 г. Он писал, что учет по центрам ответственности - это система бух­галтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Следует отметить, что в мировом бухгал­терском учете широко используется правило Хиггинса, согласно которому построение и определение результатов и ответственности в рамках теории центров ответственности сводится к тому, что надо учитывать и контролировать лишь доходы и расходы, зависящие от соответствующего центра.

В СССР теорию центров ответственности развивал В. Б. Иваш­кевич. Он определял центр ответственности как «область деятель­ности наделенного правами и обязанностями руководителя опре­деленного уровня управления». Профессор Я. В. Соколов в теории центров ответственности связывает их функционирование с местами возникновения затрат.

В настоящее время в управленческом учете под центром ответ­ственности понимается структурное подразделение внутри пред­приятия, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управ­ленческие решения и несущим за них ответственность.

Существуют различные классификации центров ответственно­сти. Наиболее распространенной является классификация в зави­симости от направления контроля. В соответствии с данным признаком принято выделять следующие четыре типа центров ответственности:

• центр затрат;

• центр доходов;

• центр прибыли;

• центр инвестиций.

Как правило, наиболее многочисленной группой являются цен­тры затрат. Центр затрат - это то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нор­мирование, планирование и учет затрат с целью наблюдения, кон­троля и управления ими. Как правило, это подразделение, обслу­живающее другие центры ответственности. Финансируется центр затрат за счет центров прибыли. Руководитель центра затрат обла­дает наименьшими управленческими полномочиями, следовательно, несет минимальную ответственность за полученные результаты. На управляющего данного центра возлагается ответственность лишь за формирование затрат, при этом за доходы и прибыль он ответ­ственности не несет. Примерами центров затрат могут быть различ­ные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, отдел снабжения).

При выделении структурного подразделения как центра затрат на промышленном предприятии следует придерживаться опреде­ленных принципов:

1. каждый центр затрат, возглавляемый начальником отдела, ока­зывающим помощь руководству предприятия в планировании и кон­троле затрат, должен быть отдельной сферой ответственности;

2. центры затрат должны объединять приблизительно однотип­ные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однород­ного характера, что облегчит определение совокупности факторов, которые оказывают влияние на величину расходов данного центра затрат;

3. все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат.

В зависимости от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности, различается степень детализации затрат. Так, центр затрат может представлять лишь рабочее место, т. е. быть доста­точно мелким. Центр затрат может объединять несколько рабочих мест в один отдел (цех), т. е. быть средним. И, наконец, центр затрат может быть достаточно большим, например представлен заводом в целом, либо администрацией крупного предприятия.

Иногда выделяют центры регулируемых и частично регулируе­мых затрат. Часто выделяют центры нормативных затрат (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, бух галтерия, административный отдел, служба безопасности).

В соответствии с принципом эффективности управления затра­тами центры затрат могут работать по одному из двух направлении:

• получить максимальный результат при определенном задан ном уровне вложейий;

• свести к минимуму вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Центр доходов - это центр ответственности, управляющий кото­рого отвечает за формирование доходов, но не несет ответственности за формирование расходов. Руководитель данного центра имеет воз можность контролировать цены и объемы продаж. Это не означает, что в таких центрах отсутствуют какие-либо затраты. Просто они незначительны и не могут оказать влияние на оценку деятельности руководителей таких центров. Примером центров дохода являются подразделения предприятия, которые занимаются реализацией готовой продукции (отдел продаж или отдел сбыта, склад-магазии, экспедиция, фирменный магазин). Центр доходов иногда называют центром по сбыту продукции или центром продаж.

Центр прибыли - это центр ответственности, управляющий которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. Руководитель центра прибыли принимает решения относительно количества по­требляемых ресурсов и размера ожидаемой выручки. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. При­мером центра прибыли может быть как филиал либо подразделение предприятия, так и само предприятие. В свою очередь центр при­были может состоять из нескольких центров затрат.

Цель центра прибыли заключается в получении максимальной прибыли за счет оптимального сочетания параметров трех основных факторов:

• вкладываемых ресурсов;

• объема выпускаемой продукции;

• цены.

Можно выделить как положительные, так и отрицательные свой­ства центров прибыли, что представлено в табл. 1.