44

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет физической культуры»

кафедра теории и методики педагогического менеджмента

ОТЧЁТ

по преддипломной практике

Студента 601 группы Сезоненко Кристины Алексеевны

факультета экономики, юриспруденции и гуманитарных наук

специальности «Менеджмент организации»

Место прохождения практики ООО «Евросеть-Ритейл»

Адрес телефон Челябинская обл., г. Усть-Катав, ул. Ленина, 37

Методист

Специалист

Челябинск 2015

Индивидуальный план

№ п/п	Содержание работы	Сроки выполнения	Отметка о выполнении
Организационная работа
1	Участие в установочной конференции	17.02.2014
2	Ознакомление с объектом практики	18.02.2014
3	Посещение кафедры с целью подписи индивидуального плана	07.03.2014
4	Составление индивидуального плана работы на период практики	01.04.2014
5	Посещение консультаций с методистом	00.02.2014, 28.03.2014, 05.04.2014
6	Предварительная защита и просмотр всей документации	21.03.2014
7	Участие в итоговой конференции	По графику отдела практики
Учебно-исследовательская работа
1	Ознакомление с нормативно-правовой базой	12.02.2014
2	Ознакомление со структурой, содержанием, формами и методами планирования работы организации	13.02.2014
3	Рассмотрение стратегии организации и принципов ее планирования, структуру и характер целей	17.02.2014
4	Рассмотрение основы создания стратегического плана	19.02.2014
5	Изучение принципов руководства в организации, сущности конфликтов и принципов адаптивного руководства	20.02.–21.02.2014
6	Рассмотрение финансовой политики организации	24.02.2014
7	Изучение принципов и задач маркетинга организации	27.02.2014
8	Рассмотрение задач и функций кадрового менеджмента, нормативной численности персонала и методы отбора персонала	10.03.-11.03.2014
Информационно-аналитическая работа
1	Проведение анализа внешней и внутренней среды организации	14.02.2014
2	Проведение анализа на наличие формальных неформальных групп в организации	20.02.2014
3	Определение методов исследования, целей, построение гипотез	13.03.2014
4	Оценка логистики организации и управление качеством	17.03.-20.03.2014
5	Оформление литературы по ГОСТу	27.03.2014
6	Сбор документации и составление характеристики	31.03.2014
7	Подготовка отчета, дневника и характеристики	03.04.2014
8	Оценка формулировки стратегических альтернатив	18.02.2014
9	Оценка финансовой деятельности организации	25.02.2014
10	Расчет коэффициента доведения продукта до потребителей	03.03.2014
11	Оценка критериев конкурентоспособности и возможности ее повышения	04.03.2014
12	Расчет коэффициента уровня цен	05.03.2014
13	Расчет коэффициента рекламной деятельности и изменения объема продаж	06.03.2014
14	Проведение эксперимента по функциональному разделению труда администрации организации	12.03.2014
15	Оценка эффективности инновационной деятельности организации	26.03.2014
Научно-исследовательская работа
1	Консультации с научным руководителем ВКР	17,24.02.–02,07,23,26,28,30.03.2015
2	Написание структуры ВКР	17.02–19.02.2015
3	Составление списка использованных источников	20.02.2015
4	Работа над введением	21.02.–28.02.2014
5	Написание главы 3	01.03.–14.03.2015
6	Обработка полученных данных	17.03.–07.04.2015

Содержание

Введение ..……………………………………………………………………5

РАЗДЕЛ 1. Ознакомление с объектом практики………………………………..6

РАЗДЕЛ 2. Менеджмент организации…………………………………………10

РАЗДЕЛ 3. Стратегическое управление………………………………………..11

РАЗДЕЛ 4. Организационное поведение………………………………………15

РАЗДЕЛ 5. Финансы…………………………………………………………….16

РАЗДЕЛ 6. Маркетинг организации……………………………………………17

РАЗДЕЛ 7. Управление персоналом……………………………………………19

РАЗДЕЛ 8. Исследование систем управления…………………………………23

РАЗДЕЛ 9. Логистика…………………………………………………………...25

РАЗДЕЛ 10. Управление качеством продукции и контроль………………….26

РАЗДЕЛ 11. Инновационный менеджмент…………………………………….29

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ…………………..………….….32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ..……………………...33

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..35

Введение

Преддипломную практику проходила в ООО «Евросеть-Ритейл» с 17 февраля по 13 апреля 2014 года.

Практика является важной составной частью учебного процесса по основной образовательной программе высшего профессионального образования и включается в учебные планы всех форм обучения в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта.

Процесс обучения состоит из теоретической и практической подготовки будущих менеджеров. В ходе теоретической подготовки студенты получают необходимые знания и умения, которые необходимо закреплять практикой.

Основной целью практики является закрепление знаний и умений и приобретение навыков профессиональной деятельности.

В ходе практики студент должен ознакомиться с системой управления базового предприятия (ООО «Евросеть-Ритейл»), закрепить знания и умения по предметам управленческого направления на базе данной организации, а именно:

1) Ознакомиться с базой практики.

2) Ознакомиться с нормативно-правовыми документами организации и документами, регламентирующими деятельность организации.

3) Рассмотреть структуру, содержание, формы и методы работы организации.

4) Ознакомиться с организационно-правовой формой организации, с её организационной структурой, системой документооборота и инновационными технологиями, с управлением качеством.

5) Ознакомится с методами управления персоналом, внешней и внутренней средой.

6) Ознакомиться с логистикой организации, маркетингом и финансами.

Раздел 1 ознакомление с объектом практики

«Евросеть» – крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла, и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний [24].

Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договоры с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

Организационная структура – документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей [4].

Управлением организацией ООО «Евросеть» занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

Директор подчиняется непосредственно генеральному директору и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков (рисунок 1).

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Евросеть»

В обязанности директоров входит:

• организация работы и эффективного взаимодействия структурных подразделений;

• обеспечение выполнения организацией заданий, согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками и банками;

• организация производственно-хозяйственной деятельности организации на основе применения методов научно-обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат;

• обеспечение организации квалифицированными кадрами, повышение квалификации работников;

• соблюдение требований законодательства по охране труда, технике безопасности и другие обязанности.

Центральная проблема организации состоит в координации закупок и продажи. В виду небольшого размера рассматриваемой организации закупка и продажа находится в одних руках, т.е. эти отделы имеют одного руководителя, в компетенцию которого входят вопросы закупки по всему ассортименту. Преимущество этой формы состоит в том, что руководитель владеет сферой сбыта и информацией о спросе, что дает ему быстро реагировать на изменения на рынке. На предприятии не используется разделения в соответствии с группами товаров, степени обслуживания, величине покупателей и т.д.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. Этот отдел состоит из главного бухгалтера, двух бухгалтеров и кассира. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др. Кассир принимает выручку. Два бухгалтера оформляют документы по движению товара.

В отделе закупок и сбыта работают 2 менеджера. Задачами данного отдела являются:

• формирование ассортимента товаров;

• поиск поставщиков;

• организация закупок;

• приемка товаров;

• управление торговыми агентами;

• прием заказов на поставку товаров;

• организация доставки.

Каждый из менеджеров отвечает за определенные ему функции. Так, менеджер по закупкам отвечает за организацию поставок товаров, поиск поставщиков, прием товаров, слежением за товарными запасами. Менеджер по сбыту готовит необходимые материалы (бланки заказов и рекламную продукцию). Он же занимается приемом заказов от покупателей по телефону и в торговом зале офиса, контролирует деятельность склада, следит за отгрузкой товара и возвратами от покупателей, организационными вопросами, анализом деятельности. Информационные связи отдела закупок и сбыта, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Внешние и внутренние информационные связи отдела закупок и сбыта ООО «Евросеть»

В рассматриваемой организации есть водитель для доставки товаров. В его обязанности входит доставка оборудования и инкассация средств за товар. Отношения между отдельными местами и задачами характеризуются отношениями подчиненности сверху и снизу, или отношениями по горизонтали.

ООО «Евросеть-Ритейл» использует матричную структуру управления.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. 

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. 

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб). 

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений [5].

Таким образом, в подчинении у директора клуба находятся 20 штатных единиц.