- •Лекция № 3 Процесс разработки и принятия управленческих решений
- •3.1. Основные этапы процесса подготовки решения
- •1. Постановка проблемы.
- •2. Выявление альтернатив.
- •3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.
- •4. Внедрение решения в практику.
- •5. Проверка результата.
- •3.2 Природа процесса принятия решений
- •1) Диагностика проблемы.
- •2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений
- •3) Определение альтернатив
- •4) Оценка альтернатив
- •5) Выбор альтернативы
- •6) Реализация и контроль выполнения решений
- •7) Обратная связь.
- •3.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
- •1) Личностные оценки руководителя.
- •2) Система целей
- •3) Среда принятия решения.
- •4) Информационные ограничения.
- •5) Поведенческие ограничения
- •6) Негативные последствия
- •7) Взаимозависимость решений
- •3.4 Механизм принятия управленческих решений
6) Реализация и контроль выполнения решений
Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Итак, важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.
7) Обратная связь.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
Примечания:
1. При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;
2. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;
3. Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:
* исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;
* руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;
* рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;
* наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.
3.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решения необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.