1.8 Этапы принятия управленческих решений

Процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. В организационном аспекте принятие решения – это совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

Существуют различные трактовки состава и последовательности этапов процесса принятия управленческих решений. В одних методиках больше вниманию уделяется анализу, диагностике и прогнозированию развития проблемной ситуации (Б.Г. Литвак), в других – разработке и следованию альтернативам принятия решений (Э.Квейд, С. Оптнер, Е.П. Голубков), в третьих – определению и структуризацию целей (Ю.И. Черняк), в четвертых - процессу реализации уже принятого решения (С. Янг).

Можно выделить несколько стадий управленческого решения:

1. Признание необходимости решения.

2. Выработка решения.

3. Выполнение решений.

1. Стадия признания необходимости решения

Ситуации, в которых принимается решение, разделяются на две группы: возникновение проблемы или обнаружение новых возможностей для развития бизнеса.

Стадия признания необходимости решения состоит из трех этапов:

1. Восприятие и признание проблемы / задача совершенствования. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, признание проблемы является необходимым условием ее решения. В случае совершенствования деятельности (желаемый результат, направленный совершенствование деятельности объекта управления, повышение его эффективности) и повышения конкурентоспособности организации задачи могут быть определены на основе проведенного исследования внутри организации, изучения опыта других организаций или выявления иных возможностей, предоставляемых внешней средой.

2. Формулирование проблемы. На данном этапе определяют причины возникновения проблемы или определяют факторы, от которых зависит успешное решение задачи.

3. Определение критериев и ограничений решения проблемы, по этим критериям и ограничениям оцениваются рассматриваемые альтернативы.

2. Стадия выработки решения включает три этапа:

1. Определение альтернатив (их разработка). На этом этапе разрабатывается и формулируется набор альтернативных решений, которые могут устранить проблему.

2. Оценка альтернатив. Оценивая альтернативы, следует использовать сформулированные критерии и ограничения, вероятность осуществления решения.

3. Выбор альтернативы. При выборе альтернативы могут быть использоваться три подхода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

3. Стадия выполнения решений предполагает устранение проблемы и включает три этапа:

1. Организация выполнения решения. Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказов, распоряжений, в виде устных требований, указаний, заданий, пожеланий и т.д. На этом этапе составляется план мероприятий, обеспечивающих выполнение решения, определяется расстановка исполнителей, распределяются права и ответственность, разрабатываются меры по заинтересованности людей в выполнении решений.

2. Анализ и контроль выполнения решения. Цель анализа и контроля выполнения решения – своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы, установление причин отклонений. Контроль позволяет обеспечить единство решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок.

3. Обратная связь и корректировка действий. Контроль обеспечивает обратную связь между управляющей и управляемой системой и дает информацию о подлинном состоянии дел, о достижении организацией поставленных целей.

Вопросы для обсуждения:

1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией?

2. Как и когда зародилась и развивалась наука о принятии решений?

3. Какие существуют научные подходы к управлению при разработке управленческих решений?

4. В каких условиях осуществляется принятие решений?

5. Назовите решения, типичные для каждой из функций управления?

6. Раскройте особенности и отличия управленческого решения от других решений, принимаемых на предприятии.

7. Раскройте понятие процесса разработки и принятия решения.

8. Какие внешние и внутренние факторы оказывают влияние на процесс разработки и принятия решения?

9. Сформулируйте требования, предъявляемые к управленческим решениям.

10. Раскройте факторы, влияющие на качество и эффективность управленческих решений.

11. Указывает ли открытие нового филиала банка на развитие банка? Какие показатели будут характеризовать рост, а какие развитие банка? Какие патологии при открытии нового филиала могут возникнуть?

12. Как соотносятся процесс менеджмента и процесс принятия и реализации управленческих решений?

13. В чем отличие признания проблемы от ее формирования, определения?

14. Какова роль обратной связи в процессе разработки и реализации управленческих решений?

15. Какие внешние и внутренние ограничения организации сужают возможности принятия решения?

16. Почему следует стремиться к увеличению количества альтернатив принимаемого решения?

Задания

1. К какой патологии относятся данные ситуации.

А. На крупном заводе большая численность отдела конструирования, в нем есть конструкторское бюро, секторы и группы. Директором принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство — эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через два-три года снова обостряется прежняя проблема — согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. Ответьте на следующие вопросы:

- почему возникла данная ситуация?

- что можно предложить данной организации?

Б. Выдержка из приказа начальника: «Заведующему складом горюче-смазочных материалов Иванову И.А. обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиляции на складе». В действительности завскладом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поставил в известность главного механика о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у Иванова И.А. не было никаких способов воздействия на него.

Ответьте на следующие вопросы:

- к чему может привести дублирование организационного порядка через приказы и распоряжения?

- какие уровни связи не отработаны в организации?

- происходит ли в данном случае разделение на обязательные (которые указывает начальство) и необязательные функции работы завскладом Иванова И.А.? Как можно решить эту проблему?

2. Разбейте по стадиям управленческую ситуацию:

Генеральный директор ЗАО «Компания» г. N 12 мая 2010г. собрал внеочередное собрание совета правление организации. Причиной было резкое повышение затрат за первый квартал 2010 г., который стал заметен при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее повышение затрат составило 15%. Генеральный директор дал указание главному бухгалтеру подготовить к совещанию сводную ведомость о затратах на услуги связи, на покупку и хранение нефтепродуктов и других затратах. Коммерческому директору следовало просмотреть и оценить условия договоров о поставках, а так же общемировые цены на нефть.

На совещании, после того, как были выслушаны доклады главного бухгалтера и коммерческого директора, было отмечено, что произошло общемировое цен на нефтепродукты, подорожали услуги лаборатории и увеличились затраты услуг связи (в том числе сотовой связи на 15%). Было выявлено, что увеличение затрат на услуги связи связано не с увеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовой связи.

После ознакомления с докладами, генеральный директор попросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Было предложено несколько альтернатив:

- Коммерческий директор предложил покупать топливо по более низким ценам, возможно более низкого качества, чем раньше; меньше работать через посредников;

- купить собственный склад для хранения нефтепродуктов, т.к. огромные затраты приходятся на аренду чужого склада. Акцент делается на то, что через 2 года это приобретение окупится;

- установить лимит для пользователей сотовой связи.

Первая альтернатива была отвергнута, т.к. покупка топлива по более низкой цене, следовательно, более низкого качества, может привести к жалобам клиентов на качество нефтепродукта и возможной потере клиентов. В результате голосования единогласно отклонена первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.

15 мая 2010г. вышло распоряжение Генерального директора об установлении лимитов в месяц для пользователей сотовой связи. Также единогласно было принято поручить коммерческому директору найти для покупки на более выгодных условиях склад и предоставить найденные предложения на следующем запланированном совещании правления 1 июня 2010г.