4. Структура организации: сущность понятия, способы оценки.

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

• иерархическая;

• линейная;

• линейно-штабная;

• функциональная;

• упрощённая матричная;

• сбалансированная матричная;

• усиленная матричная;

• проектная;

• процессная;

• дивизиональная.

Одним из способов оценки эффективности организации является метод последовательного сравнения с помощью стандартных оценок, когда измерения эффективности проводится путем экспертного расчета значений в отдельных показателей по группам критериев и определения их относительной значимости по интервальной шкале

Так, на первом этапе этого подхода происходит идентификация организационной системы, которая заключается в выявлении особенностей функционирования организации На этом этапе определяются функции, цели и орган ганизационных ресурсы системы, устанавливаются требования, предъявляемые и возможности их удовлетворения в конкретных условиех.

Второй этап - формирование критериев и измерителей эффективности - включает определение основных направлений оценки и критериев эффективности Критерии выступают как необходимое условие вынесения решения о в уровень эффективности организации, каждый из которых характеризуется с помощью ряда показателей Отбор показателей осуществляется на основе следующих требований: используемые измерители имеют фиксировать фактическим и уровень эффективности и одновременно учитывать задачи анализа и управления экономическими процессами на основе выявления различных причинно-следственной связиів.

Завершающей процедурой формирования системы критериев является их ранжирование по степени влияния на эффективность организации

5. Свойства показателя структурного многообразия.

6. Общие функции управления.

Функции управления – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления. Разные авторы выделяют свои перечни общих функций управления. Тем не менее можно упорядочить существующие различия в их классификациях:

1) выделяется или нет координация как самостоятельная Функция управления;

2) выделяются или нет связующие процессы (процесс приня­тия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы Реализации функций управления;

3) выделяется или нет руководство (лидерство) как самостоя­тельная деятельность;

4) называют разное число категорий, в которое «собираются» функции управления.

. Взаимосвязь общих функций управления

 

Общие функции отражают основные стадии процесса управ­ления деятельностью организации. Это формирование целей (все функции формируют цели, и этот процесс неразрывно связан с осуществлением функции управления); планирование; организа­ция; контроль.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Общие функции управления всегда применяются ком­плексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различ­ные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как:

во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам. Так, вполне правомерно гово­рить о контроле эксперимента, регулировании уличного движе­ния, учете денежного обращения и т.д.;

во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирования учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целе- полагание, системообразование, второе — содержательный ха­рактер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные органи­зационные формы, характеризоваться конкретными структур­ными формами;

в-третьих, функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­лизации управленческого решения), и к системе управления. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управле­ния, исследование и обеспечение свойств целостности, органич­ности, связности и т. д.;

3) между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как неко­торых «технологических переделов» управленческой деятельнос­ти чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией конт­роля требует несколько иных качеств от руководителя, чем орга­низаторская деятельность.;

4) в структуре деятельности руководителей различных уров­ней функции управления имеют различный удельный вес (опре­деляется экспертным путем).

 

С учетом перечисленных особенностей можно выделить как наиболее обоснованную классификацию, данную М. Месконом [76]. В этой книге принят подход, основанный на объединении существенных видов деятельности в небольшое число категорий, которые сейчас общепринято считать применимыми ко всем ор­ганизациям. Авторы полагают, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля.Они также считают, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, а Руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятель­ную деятельность. Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, называют связующими процессами.

Планирование— это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур, ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы­полняющих.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей и/или целей органи­зации.

Контроль- это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру­ющих мер.