Методы управленческих решений

Методы управленческих решений представляют собой совокупность процедур и этапов, целью которых является разрешение одной или другой проблемы, образующейся перед управляющей подсистемой (т.е. субъектом управления). От того, как будет поставлена проблема, зависит успех её решения. На данном этапе важную роль играю методы сбора, обработки, хранения и анализа информации, а также методы фиксации самых главных событий, их описания, факторного анализа, оценки, моделирования, аналогии. Основную роль в проведении данных процессов обычно отводят использованию современных информационных технологий, состоящих из анализа процессов принятия управленческих решений с помощью компьютеризованных методов. На сегодняшний момент активно развиваются “экспертные системы”. Назначение данных систем состоит в аккумуляции профессиональных знаний с целью их дальнейшего использования для экспертных оценок в ситуациях различного типа, требующих принятия компетентных управленческих решений. Экспертные системы обладают очень важной отличительной чертой. Состоит она в том, что, опираясь на введенные в память компьютера фактические данные (база данных всегда может дополняться), а также, используя базу правил и знаний оперирования данными, экспертные системы позволяют не только дать оценку ситуации и предложить варианты решений или диагнозов, но и обоснованно объяснить предлагаемые варианты решений. Экспертные системы являются эффективными методом принятия управленческих решений. Об этом говорит тот факт, что при решении управленческих задач, которые поручаются данной системе, при сегодняшнем уровне разработки искусственного интеллекта и теоретической подготовке специалистов понадобится порядка сорока лет, прототип же экспертной системы, которая использует несколько сотен правил, может быть разработан за два месяца. В процессе выбора решения используются другие методы. В данном случае важную роль будет играть определение критериев выбора. Как правило, в качестве критерия выбора применяется целевая функция, которая подвергается максимизации или минимизации. Этот выбор принято называть оптимизационным. В ходе этапа организации выполнения решения основную роль уделяют сопоставлению плана реализации, согласно которому разрабатывается система действий, требуемых для осуществления принятого решения и дальнейшего продвижения к назначенной цели. В данной области одновременно с методами прямого воздействия (к примеру, распоряжение, приказ) имею место косвенные методы управленческих решений (материальное и моральное стимулирование, формирование психологической готовности работников, их активной реализации). Чтобы с успехом выполнять принятые решения, следует обращать внимание на контроль, который также требует применение специфических методов. Сюда относится диагностический метод (представляет ход выполнения решений), корректирующий метод (представляет возможность вносить изменения в управленческие решения).

Реализация управленческих решений

Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации. Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем и заключается единство процесса решения проблемы. На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Реализация управленческих решений состоит из следующих этапов.

1. Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения. Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

Можно выделить основные причины невыполнения решений:

- если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;

- если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил

; - решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Исполнитель в данном случае может иметь свой, по его мнению, более эффективный вариант решения данной проблемы.