2) Постановка задач и организация деятельности:

Кейс № 1: В коллектив, где существует конфликт между двумя группами,

каждая из которых имеет своего лидера, приходит новый руководитель, приглашенный со стороны. Эффективность работы коллектива низкая, все держится только на нескольких добросовестных и компетентных специалистах. Каким образом лучше действовать новому руководителю, чтобы нормализовать обстановку, создавшуюся в коллективе, и повысить слаженность и эффективность работы?

0 баллов «Увольнение лидеров; повышение контроля исполнения заданий за каждым работником; проведение совещания с призывом

прекратить вражду; попытки помирить лидеров враждующих

групп».

1 балл «Разработка таких новых целей, которые могут заинтересовать

весь коллектив».

2 балла «Разработка таких новых целей, которые могут заинтересовать

весь коллектив, убедительно донести эти цели до коллектива и

предложить каждому работнику высказать предложения по их

улучшению, по наиболее эффективным способам исполнения,

определить свое место в достижении этих целей».

Кейс № 2: Молодой работник месяц трудится в коллективе. В беседе с начальником наедине он говорит: «Не могу сказать, почему, но я не чувствую себя полноправным членом коллектива. Все приятные люди, но они в каком-то тесном кружке, я ощущаю себя чужим среди них…». Как должен повести себя начальник?

0 баллов «Реакции начальника, которые косвенно указывают на то, что

отношение к новичку действительно отчужденное («Почему бы

Вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?»; «Вы думаете,

что должны сразу понравиться всем?» и т.п.): они не только не

создают условий для доверительной беседы, но и ставят начальника в число тех, кто чуждается новичка как члена коллектива, о котором новичок говорит».

1 балл «Лучшими будут те реакции, которые указывают на желание

начальника разобраться в ситуации вместе с новичком: «Вы

уверены, что коллектив Вас не принимает?»; «А в чем это про-

является?».

2 балла «В любом случае следует выяснить факты, которые говорят

новичку о неприятии его коллективом, а потом принимать

решение о дальнейших действиях. Если же он действительно

находится «в зоне отчуждения», здесь возможны множество

причин: причины, связанные с личностью новичка (плохое

отношение к труду; незнание работы; вызывающее поведение;

черты характера и т.п.); причины, идущие от коллектива (на-

личие связей между членами коллектива, о которых новичок

не подозревает, невольное сравнение с предыдущим работником, который ранее работал на должность, на которую принят новичок; общее мнение, что работа, которую выполняет новичок, – не нужная для коллектива и пр.); причины, идущие от самого начальника (новичок назначен «по блату»,

с ущемлением прав некоторых членов коллектива; его заработная плата выше, чем у других членов коллектива; начальник выделяет его среди других, ставит в пример и т.п.)».

3) Контроль и оценка исполнения:

Кейс № 1: Подчиненный, зайдя в кабинет руководителя, говорит: «Мне

для выполнения Вашего задания нужны данные из другого управления, надо

оформлять запрос, я его оформил, подпишите, пожалуйста. Но на ответ на

запрос уйдет дня три, а нам нужно закончить завтра к обеду. Вот если бы

устно договориться, чтобы сбросили по электронной почте, а запрос пусть

ходит по инстанциям. Я бы позвонил, но меня никто не послушает, нужен

уважаемый и авторитетный человек. Может быть, Вы позвоните?». Поль-

щенный руководитель соглашается и звонит в соседнее управление, но его

начальника нет на месте. «Ладно, иди, я решу вопрос», – говорит он подчиненному. Подчиненный уходит. Занятый текучкой руководитель после третьего безуспешного звонка в соседнее управление забывает об обещании. Вечером подчиненный спрашивает: «Ну как, Вы договорились?». Руководитель,с досадой вспомнив обещание и чувствуя некоторую вину, говорит: «Ладно,сейчас уже поздно. Завтра с утра позвоню». Утром, за навалившимися делами, он вновь забывает о просьбе подчиненного… И когда тот вновь спрашивает, решен ли вопрос, устыдившийся руководитель бросает все дела иидет договариваться к руководителю управления. Прокомментируйте: как в целом можно описать ситуацию? Кто кем здесь руководит? Как нужно было руководителю вести себя?

0 баллов «Подчиненный руководит. Руководитель может вести себя по-

разному».

1 балл «Это ситуация скрытой манипуляции. Руководитель должен

был акцентировать внимание на том, что срочность ситуации

возникла по вине подчиненного».

2 балла «Это классическая ситуация скрытой манипуляции, когда под-

чиненный, сыграв на тщеславии руководителя («уважаемый авторитетный человек») и на кажущейся легкости действия (а получить нужные данные, может быть, совсем не просто), подчеркивая собственную незначительность и демонстрируя готовность трудиться и переживание за выполняемое дело, перекладывает ответственность за выполнение задания на руководителя (в сложившейся ситуации, если он не справится с заданием, у руководителя не будет причин предъявлять к нему претензии).

Правильное поведение руководителя может быть разным, но наиболее общим способом может быть следующий: спросить: «Почему Вы так поздно спохватились?» (акцентируя внимание на том, что срочность ситуации возникла по вине подчиненного) и продолжить: «Я подпишу запрос, а уж Вы постарайтесь, чтобы завтра к обеду подготавливаемый Вами документ лежал у меня на столе» (оставляя ответственность на подчиненном и не давая вовлечь себя в выполнение задания в качестве одного из исполнителей). Можно и усилить контрманипуляцию: «Вы хотите, чтобы я сделал за Вас Вашу работу? Ну тогда сниму часть премии с Вас в этом месяце. Не хотите? Тогда идите и работайте».

Кейс № 2: Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее ме-

сто назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников, даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок,все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась на работе допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему.

Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость, и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе. Считаете ли Вы, что работу подчиненных надо проверять тщательно и доверять такое никому нельзя?

0 баллов «Да, считаю, что проверять работу подчиненных надо и пред-

лагаю снять с должности Викторию, если она не справляется со

своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии».

1 балл «Да, считаю, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет

ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и сдавать отчеты и расчеты раньше».

2 балла «Считаю, что работу подчиненных так или иначе нужно про-

верять, но не надо впадать в крайности. Предлагаю Виктории

все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои

полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь».__