38.Модели обязанностей в управлении человеческими ресурсами;

Существует ряд моделей, классифицирующих типы обязанностей, которые кратко описаны далее. Они упрощают сложные роли, которые часто вынуждены играть специалисты по ЧР в разных ситуациях и в разное время, они могут существенно модифицироваться или могут означать использование различных подходов в меняющихся обстоятельствах. Эти модели не являются универсальными, но они дают некоторое понимание различных способов, которыми могут действовать специалисты по ЧР.

КАРЕН ЛЕГГЕ (1978)

Эта модель описывает два типа менеджеров по ЧР:

1) соглашающиеся новаторы

2) отклоняющие новаторы .

МОДЕЛИ ТАЙСОНА И ФЕЛЛА (1986)

Эта классическая модель описывает три типа специалистов по ЧР:

1) модель «исполнитель

2) модель «менеджер по соглашению»

3) модель «создатель

Хотя в свое время эта модель была очень актуальной, в настоящее время она не выражает всей сложности роли специалиста по ЧР, как это делают более поздние модели.

КЭТЛИН МОНКС (1992)

В исследовании Кэтлин Монкс, проведенном в 97 организациях Ирландии, приведены четыре модели, которые расширяют модели, разработанные Легге, а также Тайсоном и Феллом:

1. Традиционный / административный

2. Традиционный / взаимоотношения между работниками и руководством

3. Новаторский / профессиональный

4. Новаторский / сложный .

ДЖОН СТОРИ (1992)

Модель Стори предлагает двухмерную схему: вмешательство/невмешательство и стратегия/тактика. Исходя из этого, он выделяет четыре роли:

1. Реформаторы (вмешательство/стратегия)

2. Консультанты

3. Регулировщики (вмешательство/тактика)

4. Служанки (невмешательство/тактика).

ПОЛ РЕЙЛИ (2000)

Пол Рейли так описывает различные обязанности, которые могут выполнять специалисты по ЧР «Администратор/контролер» – большой тактический кратковременный вклад, в то время как «советник/консультант» разрывается между ними.

39. Этические соображения в управлении человеческими ресурсами;

Этика поведения представляет собой моральные принципы и характер поведения людей в процессе общественных взаимоотношений. Среди работников компании именно специалисты по кадрам наиболее часто сталкиваются с этическими дилеммами в ходе исполнения своих должностных обязанностей, поскольку во многих случаях менеджер по персоналу играет роль посредника между руководством и персоналом, пытаясь сбалансировать интересы работников и общие потребности организации. Примеры этических проблем, которые могут возникнуть в ходе работы специалиста по персоналу, многочисленны.

(а) Конфликт между желанием менеджера по персоналу улучшить качественное содержание и твердым намерением других менеджеров как можно более широко поддерживать разделение труда и/или сохранять на постоянном уровне размера оплаты труда и условий работы.

(б) Под давлением высшего руководства менеджер по кадрам вынужден прибегать к намеренным искажениям чтобы обеспечить «протаскивание» несправедливой кадровой политики в отношении работников компании.

(в) Менеджер по кадрам лучше других работников компании осознает имеющую место в компании несправедливость: некоторые работники не получают справедливого вознаграждения за свой труд и т.д.

(г) На менеджера по кадрам ложится тяжелая обязанность принятия решения о сообщении в правоохранительные органы о правонарушениях работников компании или о нарушениях законодательства самой компанией-работодателем

Существует два основных подхода к решению возникающих в процессе кадровой работы морально-этических дилемм.

(1) Первый подход основан на том, что менеджер по персоналу заранее выбирает для себя кодекс поведения и стремится всегда следовать выбранным для себя моральным принципам, независимо от возможных смягчающих обстоятельств

(2) Второй подход основывается на том, что менеджер по персоналу в каждом конкретном случае выбирает линию поведения и принятия решений в зависимости от особенностей сложившейся ситуации.