I.Культура власти (силовая, Зевса).
+ компания мобильна, быстро приспосабливается к изменениям на рынке.
-ограничение роста компании (руководитель стремится сохранить власть в своих руках)
II. Ролевая (бюрократическая, Аполлона). Характерна для гос.огранизаций. Все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны. Сотрудники набираются под конкретные должностные инструкции.
+возможность постепенного карьерного роста
-невозможна реализация амбиций сотрудников
Препятствия к инициативе сотрудников: долгая и тяжелая адаптация новых сотрудников после отторжения старых.
III. Культура личности (Диониса). Ориентация на профессиональные качества работников (нотариальные, адвокатские канторы).
Ориентирована на высокопрофессиональных сотрудников, удовлетворяется высокий уовень самостоятельности при принятии решений.
+широкие возможности профессионального развития.
Типология корпоративной культуры (по Джеффри Зонненфельду)
1. Бейсбольная команда. Такой тип КК возникает в ситуациях, когда принимаются рискованные решения и реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом КК все решения принимаются очень быстро. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и “попадают на скамейку запасных”. Такая культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, информационные технологии.
В сфере культуры это, прежде всего, кинематографические студии, различные творческие коллективы (театральные, музыкальные, танцевальные и др.)
2. Клубная культура. Данная КК характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством, поэтому большинство работников имеют широкий профессиональный кругозор. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, у постороннего человека или новичка создается впечатление о них как о закрытых для чужих глаз учреждениях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
В качестве примера можно привести библиотечные учреждения
3. Академическая культура. В организации с академическим стилем КК набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и готовы к медленному продвижению по служебной лестнице. Данный тип предполагает постепенный карьерный рост внутри компании. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствует свой опыт и мастерство, развивает творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных учреждений. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает эффективно.
Примером развития данной КК являются крупные музеи. В них сотрудники приходят работать зачастую сразу после получения диплома, а иногда и еще во время учебы. Начиная с должностей младших научных сотрудников в одном из отделов, они, как правило, оттачивают свое мастерство, углубляясь в изучение вверенной темы либо коллекции, и постепенно продвигаются вверх по карьерному пути
4. Оборонная культура. При этой КК нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
В ситуации “борьбы за выживание” нередко оказываются небольшие провинциальные учреждения культуры (клубы, музеи, библиотеки)
Типы корпоративной культуры по Р.Акоффу
Понятие организации.
Организация – некая социальная группа, отличительной чертой которой является функциональное разделение труда, но самое главное – это то, что данное разделение направлено непосредственно на достижение общей цели (целей).
Организованная социальная система наделена свойством самостоятельно выбирать способ действия при повторении одинаковых ситуаций или в различных ситуациях в соответствии с общими целями.
Классификация социальных групп
Унимодальная организация имеет иерархическую структуру: в ней на вершине пирамиды власти находится индивид, имеющий решающий голос и способный решить все проблемы, которые возникают на более низких уровнях
Мулътинодалъная организация характеризуется отсутствием персонифицированной власти; решения принимаются двумя или несколькими автономными ответственными лицами.
Гомогенная организация управляет своими членами больше, чем они управляют ею.
Гетерогенная организация управляется своими членами в большей степени, чем она управляет ими.
Понятие корпоративной культуры.
Культура для социальной группы – это то же самое, что личность для психологического индивида. Она также является функцией таких параметров как привычность, знание, понимание и стремление.
Поскольку социальную группу характеризует то, каким образом ее участники общаются между собой и воздействуют на поведение друг друга, специфичность группы – ее культура – должна проявляться в некоторых или во всех параметрах выбора. Всякая давно сложившаяся группа, как правило, вырабатывает характерные типы поведения.
Типология корпоративной культуры:
Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра:
1)степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и
2)степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
(78). Схема мотивационного процесса.
1.Возникновение потребности;
2.Определение способа действий для удовлетворения потребности;
3.Комплекс вопросов:
- что необходимо сделать для удовлетворения потребности?
- могу ли я это сделать?
- какое вознаграждение ожидает?
- на какое время полученное вознаграждение устранит потребность?
4.Выполнение действий (при условии, что ответы на предыдущие вопросы положительные и вполне устраивают);
5.Получение вознаграждение
Здесь может возникнуть 3 ситуации
- вознаграждение = тому, что ожидал
- вознаграждение меньше ожидаемого
- вознаграждение больше ожидаемого
6.Удовлетворение потребности
(79). Основные теории лидерства.
Теории личностных черт. Направление в исследовании лидерства с позиции теории черт возникло под влиянием английского психолога и антрополога Ф. Гальтона, который выдвинул идею наследственности в природе лидерства. Основной идеей такого подхода было убеждение, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от других, то эти качества можно выделить. Т.е. согласно этой теории, обладая определенными чертами, можно легко стать лидером. (коммуникабельность, образование, забота о людях, энтузиазм, дружелюбие, объективность, поведенческая гибкость, смекалка, способность противостоять неудачам).
Поведенческие теории. Почти одновременно с теориями черт в исследованиях лидерства начали развиваться поведенческие теории, рассматривающие в качестве определяющего основания успешности лидерской деятельности не личностные качества, а особенности поведения. Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему: поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью кадров по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы обучить его навыкам успешного управления людьми.
Ситуативные теории лидерства (см. 62 вопрос!). Согласно этим теориям появление лидера рассматривается как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Это означает, что в различных конкретных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в сложившейся ситуации, человек, обладающий им, становится лидером.
Атрибутивные теории лидерства утверждают, что лидерство в группе является не реально существующим феноменом, определяемым качествами личности и поведением лидера, а результатом субъективных восприятий и социальных представлений подчиненных. Если действия лидера отвечают представлениям подчиненных, то последние делают вывод о существовании лидерства и оценивают его как эффективное. Чем точнее совпадение между воспринимаемыми атрибутами (существенными свойствами) и поведением лидера, с одной стороны, и представлениями подчиненных - с другой, тем выше вероятность, что подчиненные будут воспринимать лидера как лидера и позволят ему осуществлять процесс влияния.
Теория обмена. Представители данной теории (Дж. Хоманс, Дж. Марч, X. Саймон, X. Келли и др.) исходят из того, что общественные отношения представляют собой форму особого обмена, в ходе которого члены группы вносят определенный не только реальный, производительный, но и сугубо психологический вклад, за что получают некий психологический «доход». Взаимодействие продолжается до тех пор, пока все участники находят такой обмен взаимовыгодным. Т. Джакобс сформулировал свой вариант теории обмена следующим образом: группа предоставляет лидеру статус и уважение в обмен на его необычные способности к достижению цели. Процесс обмена сложно организован, он включает многочисленные системы «кредитования» и сложные «выплаты».
Теория трасформационного лидерства. Концепция трансформационного лидерства была впервые введена экспертом по лидерству и президентским биографом, Джеймсом Макгрегором Бёрнсом. Согласно Бёрнсу, трансформационное лидерство можно увидеть тогда, когда «лидеры и последователи заставляют друг друга переходить к более высокому уровню морали и мотивации». Благодаря своей проницательности и харизме, трансформационные лидеры способны вдохновлять последователей на изменение своих ожиданий, восприятия и даже мотивации для того, чтобы двигаться вместе к достижению общих целей.
(80). Теория мотивации Портера-Лоулера.
Модель Л. Портера — Э. Лоулера это комплексная теория мотивации, включают элементы теорий ожидания и справедливости.
Согласно данной модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей человека (4), осознания своей роли в процессе труда (5).
Уровень затраченных усилий (3) зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).
Достижение трудового уровня результативности (6) может вызвать внутренние вознаграждения (7а) (например, чувство удовлетворенности от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (76) (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).
Удовлетворение (9) — это результат внутренних и внешних вознаграждений (7а, 76) с учетом справедливости последних (8). Удовлетворение — мерило того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка станет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций (2).
Один из наиболее важных выводов данной теории гласит: результативный труд ведет к удовлетворению.
Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ресурсов.
Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации.
