Экзаменационные вопросы по Менеджменту 2014-2015 уч.Год

(1). Понятие и сущность менеджмента. 8

(2). Подходы характерные для японского и американского менеджмента. 9

(3). Использование ERP-систем в управлении организацией. 10

(4). Роли менеджера. Качественные требования, предъявляемые к руководителю. 11

(5). Законы и закономерности менеджмента. 11

(6). Внутренняя и внешняя среда организации и ее основные элементы. 12

(7). Принципы управления. 14

(8). Цели организации. 14

(9). Миссия организации. 16

(10). Сущность и классификация методов управления, их взаимосвязь. 17

(11). Планирование, как функция управления. 18

(12). Экономические методы управления. 19

(13). Бизнес-план, как метод планирования. 20

(14). Стратегическое планирование деятельности организации. 20

(15). Бюджетирование, как экономический метод управления. 21

(16). Контроллинг и его роль в современном управлении предприятием. 22

(17). Сущность, назначение и виды организационно-распорядительных методов управления. 23

(18). Прогнозирование, как функция управления. 23

Прогнозирование – это процесс составления прогноза развития тех или иных событий. 23

(19). Состав и классификация функций управления. 25

(20). Классификация аппарата управления. 26

(21). Понятие структуры управления предприятием. Виды структур управления. 27

(22). Виды организационных структур: линейная структура, ее достоинства и недостатки. 28

(23). Виды организационных структур: функциональная структура, ее достоинства и недостатки. 28

(24). Виды организационных структур: линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки. 28

(25). Виды организационных структур: линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки. 29

(26). Виды организационных структур: матричная структура, ее достоинства и недостатки. 29

(27). Виды организационных структур: дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки. 29

(28). Виды организационных структур: проектная структура, ее достоинства и недостатки. 31

(29). Алгоритм разработки принятия и реализации управленческого решения. *схема в тетради 31

(30). Управленческое решение. Качественные требования предъявляемые к управленческому решению. 33

(31). Методы и подходы к принятию управленческих решений. 34

(32). Контроль как функция управления. 35

(33). Классификация и потоки информации в управлении. 35

(34). Основные подходы к определению эффективности управления организацией. 37

(35). Понятие делегирования и ответственности. Правила и виды делегирования. 40

(36). Особенности управления акционерными обществами. 40

Исполнительные органы управления акционерным общество 42

(37). Структуры управления организацией: требования и методы разработки, основные элементы. 43

(38). Аттестация персонала. 45

(39). Аттестация государственных служащих. 48

(40). Особенности управления холдинговыми компаниями. 50

Виды холдингов 51

(41). Управление рисками, как важный элемент современной системы менеджмента. 52

Предпринимательство любого вида, как правило, связано с риском, который принято называть хозяйственным или предпринимательским. 52

Риск – это вероятность возникновения потерь или снижения доходов по сравнению с допустимым вариантом. Основной предпосылкой возникновения предпринимательского риска является наличие конкуренции и альтернативных вариантов решения тех или иных вопросов развития предприятия, его эффективного функционирования. 52

Риск непосредственным образом связан с управлением и находится в прямой зависимости от эффективности и обоснованности принимаемых решений. Ни один руководитель в процессе своей деятельности не в состоянии полностью устранить риск. Это происходит потому, что реальная ситуация почти никогда не соответствует запланированным или заданным параметрам. Поэтому любой менеджер или предприниматель всегда вынужден идти на риск, начиная то или иное дело. Однако посредством выявления сфер повышенного риска, его количественного измерения и осуществления регулярного контроля можно в ограниченной степени управлять рисками либо осуществлять их профилактику. Это позволяет в значительной степени снизить уровень риска и минимизировать его негативные последствия. 52

В то же время не следует забывать, что риск играет в бизнесе не только отрицательную, но и положительную роль. Общеизвестно, что чем выше уровень риска готовящегося к реализации инновационного проекта, тем выше закладываемый уровень рентабельности привлекаемых инвестиций. Иными словами, вкладывая деньги в рискованные предприятия, бизнесмены могут рассчитывать на более высокий уровень прибыли и рентабельности своих капиталовложений. Кроме того, стремление минимизировать негативные последствия предпринимательских рисков создает объективные предпосылки для возникновения специфических и принципиально новых сфер предпринимательской деятельности, таких как страхование, обеспечение экономической безопасности, и т. п.В современном бизнесе риск выполняет такие функции как инновационная, регулятивная, защитная и аналитическая. 52

Инновационную функцию предпринимательский риск выполняет, стимулируя поиск нетрадиционных решений проблем, стоящих перед предпринимателем. Большое количество фирм, компаний добиваются успеха, становятся конкурентоспособными на основе инновационной экономической деятельности, связанной с риском. Рисковые решения приводят к более эффективному производству, от которого выигрывают и предприниматели, и потребители, и общество в целом. 53

Регулятивная функция имеет противоречивый характер и выступает в двух формах: конструктивной и деструктивной. Риск предпринимателя, как правило, ориентирован на получение значимых результатов нетрадиционными способами. Тем самым он позволяет преодолеть консерватизм, догматизм, косность, психологические барьеры, препятствующие перспективным нововведениям. В этом проявляется конструктивная форма регулятивной функции предпринимательского риска.Однако риск может стать проявлением авантюризма, субъективизма, если решение принимается в условиях неполной информации, без должного учета закономерностей развития явления. В этом случае риск выступает в качестве дестабилизирующего фактора. В этом проявляется деструктивная форма регулятивной функции риска. 53

Защитная функция риска проявляется в том, что если для предпринимателя риск – естественное состояние, то нормальным должно быть и терпимое отношение к неудачам. Инициативным, предприимчивым хозяйственникам нужна социальная защита, правовые, политические и экономические гарантии, исключающие в случае неудачи наказание и стимулирующие оправданный риск. 53

Чтобы решиться на риск, предприниматель должен быть уверен, что возможная ошибка не может скомпрометировать ни его дело, ни его имидж. Вероятность ошибки следует расценивать как неотъемлемый атрибут самостоятельности, а не как следствие профессиональной несостоятельности. Имеется в виду ошибка, которая оказывается таковой вследствие не оправдавшего себя, хотя и рассчитанного риска.Следует еще выделить аналитическую функцию предпринимательского риска, которая связана с тем, что наличие риска предполагает необходимость. 53

(42). Коммуникации в менеджменте (основные виды и модели). Коммуникационные барьеры. 53

(43). Понятие таможенного менеджмента. Принципы менеджмента в таможенном деле. 56

(44). Общая организационная структура управления ФТС России. 59

(45). Понятия таможенного менеджмента и таможенного администрирования. Виды таможенных органов. 63

(46). Виды контроля. 64

(47). Понятия потребности и мотивации. 64

(48). Иерархия потребностей по А. Маслоу. 65

(49). Теория потребностей МакКлеланда. 66

(50). Теория ERG Альдерфера (1972). 67

(51). Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга. 67

68

(52). “Теория Х” и “Теория Y” МакГрегора. 68

(53). Теория ожидания В. Врума. 69

(54). Теория справедливости Дж. Ст. Адамса. 69

(55). Корпоративная культура организации. 70

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. 70

(56). Тайм-менеджмент и тимбилдинг. 71

(57). Управление деловой карьерой. 72

(58). Лидерство в менеджменте. 74

(59). Система лидерства Р. Лайкерта. 75

(60). Содержание трех стилей руководства Курта Левина. 75

(61). «Решетка менеджмента» Блейка-Моутона. 75

(62). Ситуационные теории лидерства 77

(63). Понятия и подходы к сущности конфликта. 79

(64). Основные типы конфликтов. 79

(65). Процесс развития конфликта. 82

(66). Причины, порождающие конфликты. 84

(67). Последствия конфликтов в группе. 85

(68). Действия руководителя при разрешении конфликта. 86

Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права. 86

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь: 86

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты —недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению; 86

2) отличить повод конфликта от его предмета —непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется; 86

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта; 86

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой—особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон; 86

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт. 86

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения. 86

Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). 86

Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему. Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива. Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт). Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой. 86

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. 86

Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. 86

Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов. 86

С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. Менеджер имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение. 86

(69). Способы разрешения межличностных конфликтов. 86

(70). Понятия «инновационного менеджмента», «Ноу-хау», «новшества» и «инновации». 88

(71). Принципы инновационной деятельности. 88

(72). Классификация инноваций и инновационных процессов. 89

(73). Управление инновационной деятельностью предприятия . 91

(74). Основные этапы инновационного процесса. 92

(75). Критика и самокритика в менеджменте. 93

Критика подчиненных (по вертикали вниз) 93

Критика коллег по работе (по горизонтали) 94

Критика начальника (по вертикали вверх) 94

(76). Уровни и элементы корпоративной культуры. 96

(77). Типы корпоративных культур организации 96

(78). Схема мотивационного процесса. 98

(79). Основные теории лидерства. 99

Теории личностных черт. Направление в исследовании лидерства с позиции теории черт возникло под влиянием английского психолога и антрополога Ф. Гальтона, который выдвинул идею наследственности в природе лидерства. Основной идеей такого подхода было убеждение, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от других, то эти качества можно выделить. Т.е. согласно этой теории, обладая определенными чертами, можно легко стать лидером. (коммуникабельность, образование, забота о людях, энтузиазм, дружелюбие, объективность, поведенческая гибкость, смекалка, способность противостоять неудачам). 99

Поведенческие теории. Почти одновременно с теориями черт в исследованиях лидерства начали развиваться поведенческие теории, рассматривающие в качестве определяющего основания успешности лидерской деятельности не личностные качества, а особенности поведения. Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему: поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью кадров по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы обучить его навыкам успешного управления людьми. 99

Ситуативные теории лидерства (см. 62 вопрос!). Согласно этим теориям появление лидера рассматривается как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Это означает, что в различных конкретных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в сложившейся ситуации, человек, обладающий им, становится лидером. 99

Атрибутивные теории лидерства утверждают, что лидерство в группе является не реально существующим феноменом, определяемым качествами личности и поведением лидера, а результатом субъективных восприятий и социальных представлений подчиненных. Если действия лидера отвечают представлениям подчиненных, то последние делают вывод о существовании лидерства и оценивают его как эффективное. Чем точнее совпадение между воспринимаемыми атрибутами (существенными свойствами) и поведением лидера, с одной стороны, и представлениями подчиненных - с другой, тем выше вероятность, что подчиненные будут воспринимать лидера как лидера и позволят ему осуществлять процесс влияния. 99

Теория обмена. Представители данной теории (Дж. Хоманс, Дж. Марч, X. Саймон, X. Келли и др.) исходят из того, что общественные отношения представляют собой форму особого обмена, в ходе которого члены группы вносят определенный не только реальный, производительный, но и сугубо психологический вклад, за что получают некий психологический «доход». Взаимодействие продолжается до тех пор, пока все участники находят такой обмен взаимовыгодным. Т. Джакобс сформулировал свой вариант теории обмена следующим образом: группа предоставляет лидеру статус и уважение в обмен на его необычные способности к достижению цели. Процесс обмена сложно организован, он включает многочисленные системы «кредитования» и сложные «выплаты». 99

Теория трасформационного лидерства. Концепция трансформационного лидерства была впервые введена экспертом по лидерству и президентским биографом, Джеймсом Макгрегором Бёрнсом. Согласно Бёрнсу, трансформационное лидерство можно увидеть тогда, когда «лидеры и последователи заставляют друг друга переходить к более высокому уровню морали и мотивации». Благодаря своей проницательности и харизме, трансформационные лидеры способны вдохновлять последователей на изменение своих ожиданий, восприятия и даже мотивации для того, чтобы двигаться вместе к достижению общих целей. 99

(80). Теория мотивации Портера-Лоулера. 99

(1). Понятие и сущность менеджмента.

Менеджмент-это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом, однако не в полной мере. Термин «управление» на много шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности; к разным сферам деятельности; к органам управления.

Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер не зависим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Труд менеджера-это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологического производства с высоким уровнем специализаций работников. Обеспечивая связь и единство всего производительного процесса, менеджмент объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистов, психологов, плановиков, бухгалтеров и других, работающих под руководством менеджера, управляющего предприятием, производственным отделением или фирмой в целом.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы - это главное в менеджменте. Управление путём постановки целей осуществляется с учётом оценки потенциальных возможностей фирмы и её обеспеченности соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом, специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы.

Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей (работников фирмы) направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотиваций их труда.

Менеджмент имеет свой собственный механический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализаций социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Менеджмент как организация управления фирмой - Фирма осуществляет любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли. Содержание менеджмента состоит в достижение фирмой определённых результатов в ходе предпринимательской деятельности.

Менеджмент как аппарат управления. Обычно под аппаратом управления понимается состав подразделения, в рамках которых проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей.

Менеджмент как управление персоналом. Менеджмент понимается как организация работы людей, сотрудников, коллектива для достижения намеченной цели наиболее рациональным способом. Предполагается, что управление персоналом необходимо строить с таким расчётом, чтобы оно соответствовало потребностям сотрудников и позволило активизировать их работу, повышать производительность труда и, следовательно, эффективность производства.

Менеджмент как система управления. Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий.

Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы как изнутри управляемого объекта, так и извне, т.е. из внешней среды. Наличие информаций о внешней среде и выводы о её влияние на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливается к изменениям внешней среды - рыночных условий и системы их регулирования.

Менеджмент как процесс принятия управленческих решений. Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя - менеджера и требует от него принятия решения, в частности в отношений изменения целей и программы действий. Это касается всех уровней управления. Управляемый объект (фирма или её хозяйственно самостоятельные подразделения), имеет внешнюю среду - рыночные отношения, к состоянию которой он должен приспосабливается на основе обратной связи. Всякое управленческое решение-это результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Принятие решения - прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношение их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.

Анализ информаций и принятие на его основе управленческих решений составляют технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления, централизаций и децентрализаций процесса принятия решений и самой организаций управления.

Процесс функционирования системы управления включает работу по её совершенствованию и рационализаций, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путём рациональной организаций производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышений квалификаций, творческой активности и лояльности каждого работника.

Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат её деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создаёт определённые гарантий дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и её накопление в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке.

Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуациях не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется определённые резервные денежные средства и предоставление менеджерам определённой степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптаций к изменяющимся условиям.

Важнейшая задача менеджмента заключается в организации производства товаров и услуг с учётом потребности потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечений рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

(2). Подходы характерные для японского и американского менеджмента.

Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5— 8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации — в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей — японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя — профессионализм
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Найм на работу на короткий период

(3). Использование ERP-систем в управлении организацией.

Система класса ERP (Enterprise Resource Planning - Управление ресурсами предприятия) - это корпоративная информационная система для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов и решения бизнес задач в масштабе предприятия (организации). ERP-система помогает интегрировать все отделы и функции компании в единую систему, при этом все департаменты работают с единой базой данных и им проще обмениваться между собой разного рода информацией.

Обычно ERP система включает в себя различные функциональные модули, например, бухгалтерский и налоговый учет, управление складом, транспортировками, казначейство, кадровый учет, управление взаимоотношениями с клиентами. Различные программные модули единой системы ERP позволяют заменить устаревшие разрозненные информационные системы по управлению логистикой, финансами, складом, проектами.  Вся информация хранится в единой базе данных, откуда она может быть в любое время получена по запросу

Внедрение ERP системы – достаточно сложный и длительный процесс. Интеграция ERP системы в бизнес-процессы компании предполагает серьезные изменение логики  внутренних процедур в компании, реинжиниринга бизнес-процессов а также значительные изменения в работе ее сотрудников. В связи со сложностью проекта сроки внедрения систем класса ERP достаточно большие (2-3 года). Но внедрение системы класса ERP дает следующие возможности:

• планировать потребности в материалах и комплектующих, сроки и объёмы поставок для выполнения плана производства продукции;

• регулировать наличие продукции (излишки, дефицит) и снижать издержки на ее хранение;

• регулировать процесс производства своевременно реагируя на изменение спроса;

• оптимизировать бизнес-процессы в компании путем сокращения материальных и временных затрат;

• контролировать поставки и качество сервиса для клиентов.

Положительные стороны внедрения ERP системы на предприятии (в организации)

• сокращение уровня страховых запасов;

• своевременность пополнения материально-технических ресурсов;

• повышение оборачиваемости оборотных средств;

• сокращение неликвидных запасов и числа неплановых закупок;

• повышение объемов производства и повышение эффективности

•  эффективный контроль расхода материалов;

• повышение эффективности ценообразования;

• снижение трудозатрат на формирование бухгалтерской отчетности;

(4). Роли менеджера. Качественные требования, предъявляемые к руководителю.

В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наде­ленный полномочиями в области принятия решений по конк­ретным видам деятельности предприятия.

Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру, являются:

♦  наличие общих знаний в области управления предприя­тием;

♦  компетентность в вопросах технологии производства фир­мы;

♦  владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

♦  принятие обоснованных и компетентных решений;

♦  наличие практического опыта и знаний экономической ситуации на рынках;

♦  умение анализировать деятельность фирм-конкурентов;

♦  умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры

♦  умение согласования решений с нижестоящими сотруд­никами и распределение участия каждого в их исполнении;

♦  знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручае­мой им работы;

♦  устранение конфликтов, разработка бизнес-планов.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечи­вать эффективность функционирования фирмы.

(5). Законы и закономерности менеджмента.

Законы управления:

-Не являются юридическими законами;

-отражают взаимосвязь явлений, составляющих предмет науки менеджмент;

-определяют строение, функционирование и развитие системы менеджмента, а так же характеризуют существенные (необходимые), устойчивые (повторяющиеся) и объективные (независимые от желаний и настроения человека) свойства менеджмента.

1) Закон соответствия цели менеджмента социально-экономическим и организационно-техническим условиям развития организации

Проявляется в согласовании умений, навыков, квалификации сотрудников с техническими возможностями оборудования, экономической ситуацией на предприятии.

Все это в комплексе оказывает влияние на те цели организации, которые формируются руководителем.

2) Закон дифференциации и интеграции

Менеджеры объединяют различные виды деятельности, связанные с производством товаров, услуг, работ (в основном производство товаров, обслуживание персонала, ремонт и пр.).

Однако, при такой интеграции деятельности возрастает нагрузка на руководителей, что требует дифференциации управленческой деятельности по отдельным направлениям.

3) Закон диверсификации

Разнообразные формы, подходы, объекты управления, функции и т.д. – все это требует диверсификация менеджмента, которая приводит на практике к возникновению отдельных его видов (финансовый, стратегический, таможенный и др.).

4) Закон изменения степени централизации менеджмента от этапа развития организации

Централизация характеризует долю полномочий, сосредоточенных на высшем уровне управления.

Для начальных этапов развития централизация максимальна, далее ослабевает и максимальная децентрализация наступает на этапах стабилизации. При наступлении периода угасания централизация начинает увеличиваться.

5) Закон изменение управляемости и роли человеческого фактора в зависимости от этапа развития организации

По мере развития организации управляемость и роль человеческого фактора возрастает;

Большое значение имеют социально-психологические методы управления;

Управляемость – реакция организации на различные акты управляющего воздействия (приказы, распоряжения).

6) Закономерности профессионализации менеджмента

Руководитель любого уровня должен обладать профессиональными знаниями и навыками, специальным образованием.

7) Закономерности достаточности информационного обеспечения для принятия решения

Для принятия эффективных управленческих решений руководитель должен обладать объективной, актуальной, достоверной и достаточной информацией.

8) Закон синергии (объединения)

Существует два утверждения:

1. Возможности организации как единого целого превышают сумму возможностей ее частей;

2. Организация сохраняет себя как единое целое до тех пор, пока преимущества от объединеия превышают потери, связанные с ограничением самостоятельности

(6). Внутренняя и внешняя среда организации и ее основные элементы.

Предприятие – открытая система, которая может существовать только при условии активного взаимодействия с окружающей средой. Выделяют внутреннюю и внешнюю среды предприятия.

Внешняя среда – совокупность активных хозяйственных субъектов, экономик, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешняя среда имеет большое практическое значение. В рыночной экономике она крайне динамична, поэтому ее изучение позволяет организации перестраивать свою внутреннюю структуру, приспосабливается к меняющимся условиям, что в целом обеспечивает эффективность функционирования и конкурентоспособность.

Выделяют микро и макросреду.

• Микросреда ( среда прямого воздействия) – среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции предприятия, торговые посредники, конкуренты, гос.органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и другие контактные аудитории.

Потребители – это потенциальные покупатели и клиенты. Покупатели воздействуют на среду посредством изменения структуры спроса, предъявления новых требований к товару (к качеству, цене, многофункциональности, дизайну и др.) и установления определенного уровня цен. Производитель, соответственно, тоже может воздействовать на покупателя, предлагая новый уникальный продукт с совершенными характеристиками, улучшая качество сервисного обслуживания, наконец, снижая цены. Потребитель – субъект, определяющий развитие предприятия. Поэтому современные организации стремятся найти «своего» потребителя.

Конкуренты – фирмы, реализующие аналогичный продукт на тех же самых рынках. Соперничество идет и за долю на рынке, и за потребителя, за его «рубль». Сложилось мнение, что конкуренты лишь соперники. Однако в современных условиях, при высокой неопределенности внешней среды только сотрудничество с конкурентами позволяет адаптироваться к среде и достигнуть поставленной цели.

Поставщики как собственники материальных и природных ресурсов могут напрямую воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Для любой фирмы важно, чтобы ни одна поставка не была сорвана, чтобы ресурсы были доставлены в срок и в достаточном количестве. Поставщики в этих условиях, подобно монополисту, могут неоправданно завысить цены на ресурсы. Таким образом, поддержание «дружественных» отношений с поставщиками – один из элементов маркетинговой политики.

• Макросреда (среда косвенного воздействия) включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среды.

Среда косвенного воздействия (или макросреда) представлена следующими факторами.

1. Экономические факторы — состояние экономики страны в целом на данный момент времени. Экономическая ситуация может быть описана множеством факторов, таких как занятость, безработица, темп инфляции, процентные ставки, валютный курс. Все это влияет на уровень жизни, платежеспособность, прибыльность, уровень цен.

2. Социокультурные факторы — привычки, традиции, нормы потребителей, в соответствии с которыми они осуществляют свои потребительские расходы.

3. Технологические факторы подразумевают изменения в технологиях, нововведения, которые позволяют организации модернизировать либо переориентировать производство.

4. Международный фактор также играет важную роль для планирования деятельности. Фирма может использовать ресурсы и материалы другой страны, применить иностранную технологию.

Предприятие должно ограничить негативные воздействия внешних факторов наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности и наоборот наиболее полно использовать благоприятные возможности, предоставляемые внешней средой.

Внутренняя среда организации – совокупность встроенных элементов, которые определяют способность и степень интеграции организации во внешнюю среду.

Внутренняя среда является по существу реакцией на внешнюю среду. Все многообразие внутренней среды можно свести к следующим укрупненным элементам:

- производство

- маркетинг

- НИОКР

- финансовое регулирование

- общее регулирование

Внутренняя среда для предприятия является более прозрачной, предсказуемой, и более управляемой.

Особое место во внутренней среде занимают люди. Их способности, уровень образования и квалификации, опыт работы, образ мышления, мотивация и преданность определяют конечный результат работы организации. Рабочая сила, т. е. работники, осуществляющие трудовую деятельность, являются основой деятельности всей организации. Персонал и его отношения определяют социальную подсистему организации.

Производственно-техническая подсистема включает в себя совокупность основных фондов (машины, оборудование), различные виды сырья, материалов, которые идут на изготовление продукта, инструменты, необходимые для создания благ, преобразования материалов в готовый продукт.

Элементами, характеризующими данную подсистему, являются:

1) используемые технологии. Для того чтобы эффективно развиваться, организация должна регулярно осваивать последние достижения науки и техники, внедрять на производство новые технологии;

2) производительность труда — качественная характеристика затрат труда и показатель их эффективности. Чем выше данный показатель, тем лучше функционирует организация;

3) издержки производства – совокупные расходы предприятия как на покупку необходимых ресурсов и оборудования, так и на оплату труда работников (заработную плату, премии). Кроме того, к издержкам также относят налоговые отчисления;

4) качество продукции – совокупность свойств, делающих ее пригодной к потреблению в соответствии с назначением. Данный показатель непосредственно зависит от качества исходного сырья, способов его обработки и квалификации работников. Качество товара – фактор конкурентоспособности организации на рынке;

5) объем запасов на предприятии – необходим для непредвиденного до изготовления продукта, когда спрос на него значительно превышает предложение.

Финансовая подсистема внутренней среды представляет собой движение и использование денежных средств в организации (например, создание инвестиционных возможностей, поддержание рентабельности и обеспечение прибыльности). Маркетинговая подсистема получила свое развитие в рыночной экономике (от англ. market– «рынок»). Данная подсистема призвана устанавливать связи организации с рынком: удовлетворение потребностей клиентов, создание системы сбыта и эффективной рекламы.

Таким образом, внутренняя среда организации – это совокупность подсистем, которые, функционируя как единое целое, обеспечивают конкурентоспособность организации.

(7). Принципы управления.

Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, Анри Файоль сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления, которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его интерпретации:

1. Разделение труда. Цель разделения труда — увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.

2. Власть — ответственность. Власть — есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции — награды или кары, сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина — это по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.

4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник... Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства... Ввиду того, что это правило нельзя не признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов.

5. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.

8. Централизация. Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.

Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.

14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить — дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии — тяжкая ошибка.

В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации управления известный всему миру автомобильный король начала XX столетия Генри Форд:

1. Строго построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя, и максимально прибыльное.

3. Развитие стандартизации, повышающее качество и позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

4. Движущийся конвейер с глубоким разделением труда на множество операций.

5. Постоянное совершенствование управления.

(8). Цели организации.

Формирование и выбор целей является исходным пунктом управления. Цели определяют содержание основных функций управления, выбор методов и структуры управления, средства достижения целей функционирования системы.

Цели организации – основное направление действий, обеспечивающее желаемое состояние объекта управления в будущем и его отдельных параметров в будущем с указанием точных временных интервалов.

Совокупность всех целей организации отображается в виде модели, называемой деревом целей.

Поскольку цели управления разнообразны, дерево целей имеет сложную ступенчатую систему.

Миссия организации – стратегическая цель (5 лет) – тактическая цель (3-5лет) – оперативная цель (до 1 года)

Главная цель организации (миссия) должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

- определены и сформулированы; 

- известны персоналу;  приняты работниками управления.

В качестве общего подхода рекомендуется определение целей в следующих ключевых областях:

- положение на рынке (цели маркетинга), например прирост доли рынка при продаже определенной продукции;  инновации (например, характеристики и сроки реализации различных инновационных проектов);

- человеческая организация (например, повышение квалификации персонала);

- финансовые ресурсы (цели могут быть выражены структурой капитала, выплатой дивидендов);

- материальные ресурсы (поддержание оптимального уровня запасов, поиски новых материалов, выбор поставщиков);

- производительность труда (увеличение продукции на одного работающего в смену);

- социальная ответственность (цели выражаются в участии в социальных мероприятиях на территории, где расположено предприятие, например, принять на работу в течение года 50 длительно безработных, предоставить 1% рабочих мест для инвалидов);  прибыль (увеличение рентабельности продукции). Данный перечень предназначен для предпринимательской деятельности и не считается всеобъемлющим.

Достаточно часто в качестве главной цели предприятия, т.е. миссии, называют получение прибыли. Прибыль не следует принимать в качестве главной цели даже для коммерческих организаций.

За рубежом этот вопрос широко обсуждался в 1950-х гг., и общим выводом стало то, что действия управляющих в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции и услуг наивысшего качества при наименьших ценах, посредством наиболее полного использования производственного потенциала предприятия и в целом повышения благосостояния всего общества. Прибыль ради прибыли не может быть самоцелью.

По словам П. Друкера, само существование системы менеджмента может быть поставлено под угрозу, если менеджеры будут делать ударение на цели максимизации прибыли. Это способствует созданию ситуации, при которой менеджеры принимают решения, направленные на делание денег сегодня, не принимая во внимание то, каким путем зарабатывать прибыль завтра.

Цель, выражающаяся в различных показателях прибыли (чистая прибыль, рентабельность, прибыль на собственный капитал и т.д.), является, прежде всего, средством контроля за деятельностью различных подразделений, позволяющей обеспечить развитие всего комплекса.

Некоммерческие организации также должны формировать свои цели. Цели должны быть установлены для каждого важного, по мнению компании, вида деятельности и выполнение которого она намерена измерять и контролировать.

Свойства и виды целей.

Целям присущи следующие свойства:

-           соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего (практический вывод — цели должны формироваться сверху вниз);

-           развертываемость, которая выражается в том, что общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

-           соотносительная важность, определяющая приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

При формировании целей различают «точечную» и «траекторную» их формулировки. Стратегические цели, как правило, определяют направление развития, т.е. траекторию, даже целый спектр траекторий (например, достижение передовых позиций в своей отрасли, совершенствование системы управления и т.д.).

 При точечной формулировке цели задаются в виде количественно определенных характеристик — целевых нормативов (норма прибыли, норма рентабельности, уровень производительности труда и т.д.).

При формулировании целей должен выполняться ряд условий:

-           цели должны быть ориентированы во времени;

-           цели должны быть достижимыми. Только такие цели служат повышению эффективности организации. Если цели недостижимы (например, из-за недостатков ресурсов, слабого знания рынка), то мотивация исполнителей к успеху резко снижается;

-           цели должны быть множественными, особенно для крупных организаций. Управление означает сбалансированность некоторого набора потребностей и целей;

-           цели должны определяться в тех областях, от которых зависит выживание предприятия. Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данного предприятия.

Все множество целей классифицируется по различным признакам.

Г. Саймон предлагает следующие уровни целей организации:

1)         стратегические цели организации;

2)         основные «оперативные» цели;

3)         цели рабочей группы (коллектива);

4)         личностные цели на работе.

Совокупность целей деятельности организации включает результативно-хозяйственные и общественно социальные цели.

При постановке целей могут возникать различные проблемы:

-           не всегда ясно, как определить, насколько успешно осуществляется процесс реализации целей любого уровня, поставленных в начале цикла управления. Успех в одном аспекте может привести к неудаче в другом;

-           некоторые показатели легко поддаются количественной оценке с помощью известных параметров (себестоимость, количество единиц и т.д.), другие субъективны или более качественны (включая само понятие «качество»);

-           количественные оценки не всегда являются объективными, установленными фактами; они могут быть неточными и иметь различное толкование.

Роли и функции целей: Инструмент управления, контроля, координации, принятия управленческих решений.

Классификация целей

По содержанию (экономические, социальные, технические, коммерческие, научные, экологические, организационные)

По способу выражения (количественные и качественные)

По направленности среды (внутренние и внешние)

По количеству переменных (одномерные и многомерные)

По продолжительности (стратегические. тактические, оперативные)

По степени достижимости (реальные, завышенные, заниженные)

По иерархии (высшие, промежуточные, низшие)

(9). Миссия организации.

Успех работы организации в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной миссии. Любое предприятие представляет собой открытую систему, поэтому оно может существовать только в случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность во внешней среде. Это дает возможность определить одну из основных целей предприятия — завоевание новых клиентов, другими словами — создание новых рынков.

Для выбора миссии предприятия необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые предприятие берется удовлетворять.

Основная общая цель предприятия называется миссией.

Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно действует продолжительное время и меняется редко.

Многие японские компании имеют свои гимны, девизы, представляющие наиболее яркое, образное и емкое выражение смысла существования предприятия, его идеалов, миссии, принципов управления, т. е. его философии.

В узком смысле миссия рассматривается как сформулированное утверждение причины и смысла существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет статус фирмы, дает направления для формулировки путей ее развития на различных уровнях, конкретизирует масштабы деятельности фирмы, вид продукции и услуг, тип рынка.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение интересов следующих групп людей, связанных с деятельностью организации:

- собственников; 

- сотрудников;

- покупателей продукции; деловых партнеров;  местного сообщества;

- общества в целом, в первую очередь в лице государственных институтов.

На выработку миссии влияет целый ряд факторов:

-           история организации, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;

 -          существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

-           состояние внешней среды фирмы;

-           ресурсы организации;

-           отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена и широко известна персоналу предприятия.

Общая цель предприятия обеспечивает достижение единства усилий всех работающих. При отсутствии общей цели руководители всех уровней управления и исполнители будут принимать решения, и действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях организации.

Элементы определения миссии:

1. определение области конкуренции

2.стратегическое намерение или видение

3.компетентность персонала и конкурентные преимущества

4.основные заинтересованные группы

Процесс создания миссии

-Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании;

-Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого;

-Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Значение миссии:

*Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

*Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке;

*Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

*Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.)

*Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности;

Миссия выражается в рекламном слогане (краткая формулировка).

(10). Сущность и классификация методов управления, их взаимосвязь.

Метод - способ достижения какой-либо цели. Методы управления – это приемы и способы воздействия субъекта управления (менеджера) на управляемый объект (персонал, работника) для достижения поставленных целей.

Методы управления классифицируют следующим образом:

1) по характеру воздействия на объект управления – экономические (материальные), организационно-распорядительные (административно-правовые), социально-психологические (похвала, благодарность, уважение);

2) по способу мотивации объекта управления – материальной, властной и социально-психологической мотивации;

3) по форме воздействия – прямого (непосредственного) и косвенного (опосредованного) воздействия;

4) по масштабу использования – общие (основные) и частные (конкретные);

5) по источнику управляющего воздействия – централизованные и децентрализованные;

6) по продолжительности воздействия – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

7) по способу выработки управляющего воздействия – единоличные, коллегиальные, коллективные.

Все методы управления тесно взаимосвязаны и используются в менеджменте комплексно для оптимального достижения целей организации.

В практике управления наибольшую значимость имеют экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические методы управления.

1. Экономические методы представляют собой совокупность средств воздействия на материальные интересы и создания экономической мотивации объекта управления. Они реализуются в форме оплаты труда, вознаграждения, доходов, прибыли, цен, кредитов, налогов либо вычетов, штрафов, пени и др.

В условиях рыночной экономики экономические методы занимают ведущее место в системе методов управления современной организацией.

2. Организационно-распорядительные методы (административные) выражаются в оказании субъектом управления прямого административного воздействия на управляемый объект. Они реализуются в форме приказов, распоряжений, регламентов, правил, нормативов, инструкций, административных взысканий и др.

Механизм управляющего воздействия организационно-распорядительных методов основан на использовании рычагов принуждения, поэтому их относят к способам властной мотивации. Необходимым условием их применения является всестороннее правовое обеспечение деятельности субъекта управления.

3. Социально-психологические методы представляют собой совокупность способов воздействия на межличностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на протекающие в них социальные процессы, моральные и психологические интересы работников.

Они основаны на создании моральных стимулов к труду, реализуются в форме социального развития, морального стимулирования, развития личности, формирования благоприятного климата и др.

В практическом менеджменте различные методы следует применять комплексно – во взаимосвязи и сочетании друг с другом. Комплексность предполагает возможность выделения оптимального состава методов и ситуационное определение той или иной группы методов в качестве приоритетной.

Современный менеджер должен использовать систему методов управления – совокупность приемов управления в таком соотношении, которое позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей.

От применяемых менеджером методов зависит эффективность управления и конечный результат работы организации в целом.

(11). Планирование, как функция управления.

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности организаций. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование — процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

В целом планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р. Акоффу, относятся предварительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Для эффективного осуществления бизнес-процессов процесс планирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами.

1. Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование представляет собой систему, состоящую из элементов — объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объекты планирования: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планирования могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов планирования. Планирование осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне или на уровне подразделений и интеграции на уровне вертикальном.

2. Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.

3. Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств.

4. Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. Также необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования:

-           стратегическое планирование;

-           тактическое планирование;

-           оперативное планирование.

В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Методы планирования:

1. Бюджетный – планирование бюджетов различных уровней

2. Нормативный – состоит в том, что основу планирования на определенный период составляют различные документы функционального нормирования

3. Математический – оптимизационные расчеты

4. Бизнес-планирование – особый вид планирования, необходимый при реализации отдельных проектов и разработке направления развития организации. Структура бизнес плана является общепринятой и отражающей особенности данного вида планирования – представление информации в виде отдельных блоков по основным подсистемам организации (структура бизнес-плана не утверждается нормативными документами)

Основные черты иерархических уровней планирования

Иерархические системы планирования организации обуславливают доминирование вышестоящего процесса управления и формирование нижестоящих планов на основе вышестоящих.

Виды планирования: стратегическое, тактическое, оперативное

Черты методов иерархического планирования

Сравнительный признак	стратегическое	тактическое	Оперативное
Назначение	Долгосрочное существование на рынке в условиях конкуренции	Реализация планов в отдельных сферах деятельности организации (инвестиционный)	Ритмичность работы организации в процессе текущей деятельности
Горизонт продолжительности	3-5 и более	От 1 до 3-5 лет	До 1 года (месячный, квартальный)
Субъект планирования	Собственники организации	Высший уровень управления	Средний уровень управления
Сфера (объект)	Глобальное (все процессы, происходящие в организации)	Крупноблочное планирование (финансовый, производственный)	Детальное (небольшие подразделения; отдельные рабочие места)
Источники информации	Изменения во внешней среде	Изменение внутренних условий под воздействием внешних факторов	Только внутренние условия
Диапазон планирования	Выбор вариантов действия (диверсификация плана), не содержит жестких рекомендаций	Альтернативы в рамках выбранной стратегии	Ограниченное число способов действия (как правило, один)

(12). Экономические методы управления.

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом применяется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятия, вне зависимости от формы собственности, на удовлетворение потребностей общества; с другой – служить мотиватором для персонала этих предприятий.

Основной экономический метод, применяемый при управлении подразделений предприятия, – внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого являются:

– закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

– предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

– разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

– применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

1) прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

2) дополнительные выплаты;

3) штрафы.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

(13). Бизнес-план, как метод планирования.

Потребность в бизнес-плане возникает при решении следующих задач:

• открытие нового дела;

• перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов деятельности;

• подготовка заявок для получения кредитов;

• обоснование предложений по приватизации государственных предприятий.

Под бизнес-планированием (деловым планированием) понимают процесс выработки действий по достижению целей фирмы (компании, предприятия).

Основная форма бизнес-планирования – составление бизнес-плана. В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для вновь создаваемых, и для действующих фирм и используется во всех сферах предпринимательства независимо от масштабов, формы собственности и организационно-правовой формы компании.

Бизнес-план – план развития вида бизнеса, основанный на стратегическом анализе и вытекающий из стратегических решений по виду бизнеса. Стратегические решения определяются целями бизнеса, которые касаются конкурентоспособности и желаемого набора видов бизнеса.

Основная цель разработки бизнес-плана – определить стратегию и необходимые ресурсы для достижения поставленных целей, иначе, планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Другие возможные цели разработки бизнес-плана: получение кредита; привлечение инвестиций; определение стратегических и тактических ориентиров фирмы; уяснение степени реальности достижения намеченных результатов; доказательство определенному кругу лиц целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой; убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте.

План бизнеса используют и как инструмент проведения деловых переговоров.

Основное назначение бизнес-плана:

• проработать решения по развитию каждого вида деятельности;

• составить план и график работ, действий;

• информировать заинтересованных внешних лиц (наблюдательный совет, банки, поставщиков и т. д.);

• усилить внутреннюю коммуникацию, получить поддержку, обеспечить мотивацию на выполнение.

При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца или инвестора, и ясно показать, что он готов отдать.

Наряду с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий может составлять информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики.

(14). Стратегическое планирование деятельности организации.

Определяет общие принципы ориентации фирмы на перспективу, стратегические направления и программы развития. Основные вопросы:

1. Направление и размер капиталовложений и источники финансирования.

2. Внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий.

3. Диверсификация производства и обновление продукции.

4. Совершенствование организационной структуры и кадровая политика.

Таким образом здесь решаются «долгоиграющие вопросы», которые невозможно решить быстро

При этом стратегическое планирование как правило не содержит детальных полных показателей, а ограничивается важнейшими качественными характеристиками и ориентирами.

В системе стратегического(перспективного) планирования особую роль занимают стратегические планы, направленные на выработку позиций в конкурентной борьбе, обоснование проблем, с которыми фирма может столкнуться и выработку оптимальных действий.

В условиях рыночной экономики каждая фирма должна иметь собственную экономическую стратегию, направленную на создание и поддержание конкурентного преимущества.

Экономическая стратегия — это совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если цели организации определяют то, к чему организация стремится и что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий возможно достижение целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Г. Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию пяти «П», т.е. стратегия рассматривается как:

1)         план действий;

2)         прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

3)         порядок действий, т.е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

4)         позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

5)         перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

При выборе экономической стратегии важно учитывать, что она должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не повлияло отрицательно на процесс достижения хотя бы одной из них. Речь идет об определении того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь определенной цели, т.е. об ее альтернативной стоимости. Ресурсы, которыми располагает организация, ограничены, и стратегия должна обеспечить наибольшую продуктивность использования этих ресурсов.

(15). Бюджетирование, как экономический метод управления.

Бюджет — это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах и расходах.

Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Определяющими характеристиками бюджета являются, во-первых, формализация, т. е. количественное выражение. Бюджет — это прежде всего набор цифр, в то время как план включает в себя помимо этого перечень конкретных мероприятий по достижению целей организации.

Во-вторых, централизация. Формирование бюджета осуществляется по схеме взаимодействия «верхов» и «низов», т.к. планирование и составление бюджета представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянное взаимодействие и координацию бюджетов различных уровней управления предприятием. Методология бюджетирования на различных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов разрабатываются службами аппарата управления), другой вариант — планирование «снизу вверх» (бюджеты разрабатываются самими подразделениями) или встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном результате, утверждение всех бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления — подразделение», то есть бюджетные показатели всегда устанавливаются центральным органом предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями.

Третьей характеристикой является «сквозной» характер бюджетирования (системность), который означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании.

Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно короткий срок. Это обычно год с разбивкой по кварталам, месяцам и даже дням. В качестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. За основу берутся предполагаемые изменения в будущем периоде и с помощью «метода приращения» сравниваются с текущим годом. Однако такой подход не всегда удачен, особенно для более крупных компаний. Главным недостатком «метода приращения» в этом случае является сохранение прошлых просчетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить излишнюю трату ресурсов и средств.

Главный (генеральный) бюджет состоит из двух частей:

1) оперативного бюджета,

2) финансового бюджета.

Оперативный бюджет также называется текущим, периодическим бюджетом. Он состоит из следующих бюджетов (смет):

- бюджет продаж,

- производственный бюджет,

- бюджет закупки и использования материалов,

- бюджет трудовых затрат,

- бюджет общепроизводственных расходов,

- бюджет административно-управленческих расходов,

- бюджет расходов по продажам (коммерческих расходов).

На основе перечисленных выше бюджетов составляется бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках.

 Финансовый бюджет- это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя:

- бюджет капитальных затрат,

- бюджет (смету) денежных средств организации.

На основе указанных бюджетов, а также на основе прогнозного отчета о прибылях и убытках составляется прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении организации).

Основные виды бюджетов:

-финансовые

-выраженный в натуральных единицах

-расходов на производство

-рабочей силы

В основе бюджета лежат прогнозы по развитию организации:

*Финансовые (Бюджет, как правило, разрабатывается на календарный год)

*Коммерческие прогнозы, связанные с рынком, спросом на продукцию

Существует 2 подхода к разработке бюджета

1)Гибкое бюджетирование. Предполагает возможность изменения бюджета в течение периода его действия под влиянием изменений во внешней среде

2)Неизменность бюджета. Предполагает его постоянство в течение периода его действия и его корректировка возможна только отдельными приказами высшего руководства организации

Бюджетный метод управления

-Его использование предполагает:

*наличие на предприятии планового отдела

*ведение аналитического учета бухгалтерской службы

-При его использовании необходимо:

*чтобы за каждый бюджет отвечал отдельный руководитель;

*и классификация расходов и доходов соответствовала деятельности подразделения, реализующего тот или иной бюджет

(16). Контроллинг и его роль в современном управлении предприятием.

Контроллинг – совокупность способов управления, ориентированных на достижение конечных результатов деятельности организации.

Подразделяется на оперативный и стратегический

Оперативный контроллинг. Цель – создание системы управления, направленной на достижение запланированного уровня прибыли

Стратегический контроллинг. Цель – обеспечение выживания предприятия в условиях рыночной среды и направление его деятельности в соответствие с миссией (потенциал предприятия)

Структура контроллинга

1.Разработка мисии организации

2.Планирование деятельности организации

3.Наличие управленческого учета

4.Организация информационных потоков

5.Мониторинг деятельности организации

6.Контроль достигнутых результатов

7. Выявление отклонений

8. Выработка рекомендаций для принятия решения по устранению отклонений

Для использования контроллинга организации необходимо:

-организация системы оперативной передачи информации

-использование модифицированных группировок затрат на производство и реализацию продукции, отражающее специфику деятельности организации

-наличие управленческого учета

Одной из задач контроллинга является выявление узких мест деятельности предприятия для последующего их устранения

Итог: по мнению ряда авторов весь процесс управления сводится в организации планирования и внедрению системы контроля

(17). Сущность, назначение и виды организационно-распорядительных методов управления.

Организационно-распорядительные (административные) методы базируются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия.

Административные методы подразделяются на методы, имеющие организационное и распорядительное воздействие.

I. Организационное воздействие является общим для всех сотрудников и подразделений организации; является обезличенным и продолжительным во времени.

1) Организационное регламентирование. Носит черты правовых норм, обязательных для всех исполнителей и подразделений управления. Организационное регламентирование подразделяется на внешнее и внутреннее. В внешнему относятся документы, принимаемые на уровне государства, например, Трудовой кодекс, Налоговый кодекс и т.д. Внутренними регламентирующими документами являются Устав, положения о звеньях управления, должностные инструкции и т.д.

2)Организационное нормирование предполагает разработку и использование нормативов, определяющих меру и границы развития определенных процессов (нормы, ГОСТы, стандарты). Оно должно опираться на определенную методику (теоретическую основу). Примером организационного нормирования может служить установление штатов по структурным подразделениям предприятия и АО, размеров премий за те иди иные результаты и т.д.

3)Организационно-методическое инструктирование включает в себя разработку разного рода инструкций, указаний, рекомендаций, которые разъясняют порядок применения установленных норм, нормативов и других актов организационного воздействия на коллектив.

II. Распорядительное воздействие

В процессе управления коллективом, наряду с организационным воздействием, на него осуществляется и распорядительное воздействие. Оно направляется, как правило, на решение единичных задач и формулируется так, что не допускает никаких других вариантов действия, кроме указанного. Распорядительное воздействие относится к той ступени управления, на которой необходима наибольшая конкретизация процесса управления. Оно необходимо, например, тогда, когда требуется четко установить, кто, где, когда и как действует, сколько и кому за это следует выплатить и т.д. Распорядительное воздействие опирается на акты организационного воздействия, развивает их. Основными видами распорядительного воздействия являются приказ, распоряжение, постановление.

1)В приказе формулируется требование руководителя к подчиненным выполнить какую-либо сложную задачу в устанавливаемые сроки с выделением для этого необходимых ресурсов. Приказы издаются только линейными руководителями (директором предприятия, генеральным директором АО, начальником производства, начальником цеха, начальником участка, мастером).

2) Распоряжение содержит требование руководителя к подчиненным решить какой-либо отдельный вопрос. Распоряжения, помимо линейных руководителей, имеют право давать заместители директора, руководители функциональных подразделений в пределах предоставленных им полномочий. Но, издавая приказ или распоряжение, руководителю нельзя забывать, что в них должны содержаться точные формулировки, т.к. любой приказ и любое распоряжение, которые могут быть неправильно поняты, понимаются исполнителями в большинстве случаев неправильно.

3)Одной из форм распорядительного воздействия является постановление. В нем отражается совместное решение администрации предприятия или АО и общественного органа (например, профсоюзного комитета) по какому-либо общему для них вопросу. Оформленное в письменном виде постановление подписывается руководителем предприятия или АО и руководителем общественной организации.

Если сравнивать три названных вида распорядительного воздействия с точки зрения оперативности, то приказ и особенно распоряжение в устной форме имеют здесь неоспоримые преимущества: они могут быть даны незамедлительно. Однако с точки зрения обоснования неоспоримым преимуществом обладают постановления. Поэтому руководитель, которому предстоит решать тот или иной вопрос должен правильно выбрать форму своего распорядительного воздействия на коллектив.

(18). Прогнозирование, как функция управления.

Прогнозирование – это процесс составления прогноза развития тех или иных событий.

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента.

К основным задачам прогнозирования относятся:

- разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

- выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;

- выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;

- выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;

- прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

- прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;

- оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;

- обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

Под полезным эффектом от эксплуатации или потребления продукции понимается выполняемая ею работа или отдача за ее срок службы. При определении полезного эффекта всю продукцию можно разделить на: - промышленную продукцию, полезный эффект которой характеризуется отдачей (сырье, материалы, смазочные материалы, топливо, значительное количество предметов народного потребления, пищевые продукты и т.д.);

- промышленную продукцию, полезный эффект которой выражается выполненной работой в единицу времени (станки, подъемно-транспортные средства, полиграфическое оборудование, нефтеаппаратура и т.д.).

При определении полезного эффекта следует брать только ту часть работы, которую получает потребитель, исключая при этом его потери.

К основным принципам научно-технического прогнозирования относятся системность, комплектность, непрерывность, вариантность адекватность и оптимальность. Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.

Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Корректировка прогнозов должна носить дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только по результатам практического использования (ориентировочно два раза в пятилетку), т.е. результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта или прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза.

Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.

В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший.

Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:

- статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;

- научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

- патентно-лицензионная документация.

Учитывая значительное дублирование информации, используемой при прогнозировании и планировании повышения качества и эффективности продукции, при проведении НИР и ОКР, разработке системы норм и нормативов, целесообразно использовать для этих целей единые базы данных, формируемые по принадлежности к объектам прогнозирования и планирования. В этом случае проблему информационного обеспечения научно-технического прогнозирования следует решать комплексно с развитием системы автоматизированного управления.

По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую и технико-экономическую информацию, справочно-нормативную информацию, информацию прогнозной ситуации и информацию обратной связи.

Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и справочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой группы информации зависит научная обоснованность, применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов.

Объем и состав справочно-нормативной информации зависит от степени дифференциации прогнозных расчетов.

Информацию прогнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов.

Информацию обратной связи составляют данные проведенных научно-технических прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирования от прогнозных величин, а также об отклонениях фактического состояния прогнозного фонда от показателей, принятых при прогнозировании. Информация обратной связи позволяет оценить фактическую достоверность прогноз качества справочно-нормативных материалов и выявить причины отклонений.

Существуют различные методы прогнозирования:

1. Нормативный метод применяется для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10—15 лет.

2. Экспериментальный метод применяется для прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10—15 лет.

3. Параметрический метод применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет.

4. Метод экстраполяции применяется когда оцениваются отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет.

5. Индексный метод применяется при прогнозировании полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет.

6. Экспертный метод применяется при проведении прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен.

7. Метод оценки технических стратегий применяется для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей.

8. Функциональный метод применяется при прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен.

9. Комбинированный метод применяется для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования неограничен.

Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др.

(19). Состав и классификация функций управления.

Функция управления представляет собой определенный вид трудовой деятельности, обособившийся в процессе специализации управленческого труда.

В общем виде функция — это совокупность относительно однородных по некоторому признаку действий, направленных на достижение частной цели и в то же время подчиненных обшей цели управления.

В теории управления различают общие (основные) и специальные (конкретные) функции управления.

Общие функции — это виды деятельности, не связанные с особой спецификой объекта управления и общие для всех органов управления.

К ним, как правило, относят:

-           планирование;

-           организацию и координацию;

-           мотивацию;

-           контроль и регулирование;

-           руководство.

Перечень достаточно полно отражает этапы управленческого цикла. Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерная особенность общих функций — их взаимопроникновение друг в друга.

Планирование — вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения. Данная функция считается ведущей в цикле управления, поскольку реализация других подчинена задаче достижения общих целей.

Организация — вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, дающей возможность людям эффективно работать вместе и обеспечивать их работу всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

Координация — вид управленческой деятельности, обеспечивающей согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Мотивация — вид управленческой деятельности, целью которой является активизация деятельности отдельного человека и группы людей, направленной на достижение целей организации.

Контроль — вид управленческой деятельности, задачей которой является учет результатов работы организации, их количественная и качественная оценка.

Регулирование — вид управленческой деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории. Регулирование направлено на предотвращение или исправление сбоев в процессе функционирования организации по отношению к цели.

Руководство — «надфункция», «сверхфункция» управления, представляющая собой определение общего замысла управления и обеспечение необходимой направленности развития организации.

Реализация каждой функции управления осуществляется в соответствии с принципами системного подхода.

Помимо общих выделяются также специализированные функции управления, обладающие специфическими характеристиками, индивидуальными для каждой конкретной организации.

Специальные (или конкретные) функции управления — это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.

Например, по воздействию на отдельные стадии производственного процесса выделяют:

-  управление технической подготовкой производства;

- организацию основного производства;

- организацию обслуживающего производства;  маркетинг.

По признаку воздействия на отдельные факторы производства различают:

- управление персоналом;

- управление организацией труда и заработной платой;

- материально-техническое снабжение;

-  организацию финансовой деятельности.

Каждая специальная функция включает виды работ, соответствующие общим функциям.

На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости от важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности.

В последнее время в ряде научных работ акцент делается на две важнейшие функции менеджмента: маркетинг и инновации.

Маркетинг — широкий комплекс мероприятий, увязывающих деятельности организаций с предпочтениями потребителей и призванных обеспечить наличие нужных продуктов в нужном месте и в нужное время. Маркетинг охватывает все сферы деятельности предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость производимой продукции и услуг: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания и т. п.

Инновации включают в себя проведение научно-технических исследований и разработку новых товаров и услуг, а также осуществление каких-либо изменений в стиле работы предприятия. Нововведения осуществляются на этапе, когда их уже требует рынок (концепция «втягивания рынком»); разработан принципиально новый продукт (услуга), и встает задача вывода его на рынок (концепция «технологического проталкивания»).

Особенностью современного управления служит обеспечение сбалансированности обоих подходов к управлению организацией.

(20). Классификация аппарата управления.

Разделение управленческого труда — объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников. Это способствует повышению качества управляющих воздействий.

 В соответствии с подходом, получившим на российских предприятиях наибольшее распространение, управленческих работников по их функциональной роли в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов и служащих (технических исполнителей).

Центральное место в управлении занимает руководитель — работник, возглавляющий определенный коллектив, наделенный необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации и несущий всю полноту ответственности за результаты работы. В современной отечественной экономике все чаще как синоним понятия «руководитель» стало употребляться понятие «менеджер» (управляющий). Менеджер — это руководитель или управляющий, наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Термин «менеджер» употребляется применительно:

- к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений (управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению к подчиненным;

- к администратору любого уровня, организующему работу на основе современных методов.

К категории специалистов относятся сотрудники, выполняющие определенные функции управления, которые анализируют собранную информацию и разрабатывают варианты решений для руководителей соответствующего уровня (экономисты, бухгалтеры, юристы и др.). Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений в виде приказов и распоряжений руководителей, технико-технологических нормативов, организационных регламентов деятельности и четких квалификационных требований относительно специальных знаний. В их деятельности преобладают логические операции, что, впрочем, не исключает творчества.

Служащие — сотрудники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, призванные выполнять информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от рутинной и трудоемкой работы (секретари, машинистки, архивариусы и др.). Специфика их деятельности состоит в использовании стандартных процедур и операций, и в том, что она в большей степени поддается нормированию. В труде технических исполнителей доминируют логические и технические операции.

(21). Понятие структуры управления предприятием. Виды структур управления.

Организация как функция менеджмента включает в себя выбор и формирование организационной структуры управления, а также определения полномочий и разработку принципов взаимодействия между подразделениями.

Структура управления организацией выражает состав ее подразделений, взаимоотношений между ними и формы организации отдельных подразделений.

Набор подразделений становится управляемой структурой только тогда, когда между ними устанавливается взаимосвязь в форме административного подчинения.

Организационная структура управления выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления. Выделяют:

• институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

• управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

• технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

• горизонтальные и вертикальные;

• линейные и функциональные;

• формальные и неформальные;

• прямые и косвенные.

Построение организационной структуры предполагает:

• группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

• формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

• распределение полномочий и ответственности между звеньями;

• формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Линейный руководитель возглавляет так называемые центры прибыли (производственные подразделения), в которых отвечают за реализацию всех управленческих функций. Он осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков).

Функциональный – в масштабах организации отвечает за реализацию отдельных функций управления. Деятельность подчиненных или подразделений непосредственно НЕ приносит организации выручки от реализации (финансовый директор, начальник службы маркетинга и т.п.). Они бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

-           линейная;

-           функциональная;

-           линейно-функциональная;

-           штабная;

-           проектная;

 -          матричная;

-           дивизиональная;

-           структура на основе рабочих групп.

(22). Виды организационных структур: линейная структура, ее достоинства и недостатки.

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

К достоинствам линейной структуры относятся простота, однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

При этом власть концентрируется в управляющей верхушке, отмечаются слабые связи между органами управления одного уровня, сильная загрузка средних уровней, директивные связи организуются по однолинейному принципу.

Линейная структура управления используется как фрагмент в композиции крупной структуры либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из линейных звеньев и обладает преимуществом удачной реализации единоначалия, простоты связей и определенности зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, поскольку он ведет к резкому увеличению количества ступеней.

(+схема в тетради)

(23). Виды организационных структур: функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Достоинствами функциональной структуры являются дифференциация и специализация функций управления, повышение уровня управленческого профессионализма, централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений.

Недостатками следует считать сложный механизм координации деятельности отдельных подразделений, организацию директивных связей по однолинейному принципу, сложность разделения власти (множественность подчиненности) и возрастание значимости менеджеров.

(+схема в тетради)

(24). Виды организационных структур: линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная структура предусматривает наличие при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основой схемы служат линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и специализированные функциональные подразделения (управление персоналом, финансами, планирование и т.д.).

Данная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.

При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Данная структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур, но при этом отмечается негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция между подразделениями за ресурсы и, соответственно, конфликты.

(+схема в тетради)

(25). Виды организационных структур: линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки.

Разновидностью линейно-функциональной структуры являются штабные структуры.

Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях, при этом различают две формы связей подчиненности:

1) непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня (штабы получают от линейного руководителя задания по решению различных проблем. Предложения штаба рассматривает линейный руководитель, и только он отдает распоряжение исполнителям);

2) руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.

Штабная структура способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Сложности в осуществлении штабного принципа в управлении связаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который, помимо прочего, становится посредником между штабом и подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д.

На практике обычно штабные структуры позволяют штабам вышестоящего уровня отдавать распоряжения вниз, минуя линейных руководителей.

(+схема в тетради)

(26). Виды организационных структур: матричная структура, ее достоинства и недостатки.

Матричная структура реализует принцип множественности подчинения, когда структурные подразделения производственно-хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются (полностью или частично) между руководителями проектов или ответственными за бизнес-единицы по производству отдельных видов продуктов с сохранением общей подчиненности вышестоящему руководителю.

В матричной структуре члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям линейных подразделений и функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Исполнители остаются на своих местах, а работы по проектам включаются в планы соответствующих подразделений. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролируют его выполнение, распоряжаются всеми видами ресурсов, выделенными под проект.

Данная структура обеспечивает целевую ориентацию системы управления, характеризуется высокой степенью адаптации, максимально полным использованием знаний и информационных ресурсов, организацией директивных связей по многолинейному принципу, наличием приоритетов при распределении ресурсов. Тем не менее, для матричной структуры характерны сложность разделения власти и подчиненности, конкуренция за ресурсы и конфликты, высокий уровень организационной сложности.

(27). Виды организационных структур: дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки.

Дивизиональная структура была разработана специалистами крупнейших фирм «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 1960-х гг.  проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Структурирование организации по отделениям осуществляется, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному заданный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по конкретному продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель — удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах.

Региональная организационная структура применяется в случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Данный подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или иными структурами.

Для действующих на международных рынках фирм выделяется структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

К преимуществам данной структуры следует отнести возможность концентрировать различные ресурсы (финансовые, интеллектуальные и т.д.) и маневрировать ими, а также междисциплинарный подход при решении проблем и ориентация в деятельности на новые рынки и технологии. Недостатки выражаются в том, что интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты на управленческий персонал; в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых — максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Выделяют несколько типов ЦФО:

-           бизнес-единица — относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции. Бизнес-единица — как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Деятельность бизнес-единиц подотчетна корпоративному центру (высшему руководству организации) и направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (клиентов, покупателей);

-           центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности;

-           центры прибыли — относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли;

-           центры затрат — относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;

-           венчур-центры — структурные подразделения или группа подразделений, непосредственно связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Когда ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой. По мнению некоторых авторов, холдинговая структура — это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия.

Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений: концерн, синдикат, консорциум, промышленная и финансово промышленная группы. Вообще выделяются и другие типы объединений: конгломерат, трест, пул и т.д. Есть мнение, что холдинг по сути один из типов объединений, так же как концерн, синдикат, трест и т.д.

Грань между дивизиональными с выделенными ЦФО и корпоративными (холдинговыми, конгломеративными) структурами достаточно условна и состоит в объеме самостоятельности, предоставляемой «центром» своим подразделениям.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой — функциональная, в третьей — проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, как правило, независимых экономических либо фактически. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Выполнение этих обязанностей целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую входящую в его состав фирму из-за неудовлетворительной деятельности и купить отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

(+схема в тетради)

(28). Виды организационных структур: проектная структура, ее достоинства и недостатки.

Проектная структура — временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.

Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д. Но она имеет ряд недостатков: возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; возможны случаи отторжения коллективом проектной группы, т.к. остается неудовлетворенной потребность признания у не вошедших в проектную группу работников.

(+схема в тетради)

(29). Алгоритм разработки принятия и реализации управленческого решения. *схема в тетради

Для того чтобы выработать какое либо решение, необходимы информация, профессиональные знания для работы над проблемой, формальные правила выработки решения.

Технология принятия решения предполагает реализацию следующих этапов:

1.                  Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют проблемы, требующие решения, представлены двумя группами:

а)         принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления и в любом функциональном подразделении (плановый, финансовый, технологический отделы и т.д.);

б)        возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели (например, спрос на продукцию на рынке ниже предполагаемого уровня, появились возможности улучшить технологический процесс, конкуренты выпустили новую продукцию и т.д.).

Проблемы второй группы гораздо сложнее, и не всегда организация имеет возможность осуществления систематического анализа макро и микроокружения. Это объясняет необходимость выделения определенных сил в организации, которые должны обеспечить мониторинг факторов окружающей среды.

2.            Анализ проблемы и постановка диагноза. На этом этапе выявляется природа проблем, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями. Причинами возникновения проблемы могут быть:

а)        неудовлетворительный первоначальный план действий;

б)        неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения;

в)        изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям и т.д.

3.           Поиск вариантов разрешения проблемы. Прежде всего, выявляются ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем формируются альтернативные варианты на основе:

а)        изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого);

б)        использования различных методов генерирования идей (мозговой штурм и т.д.);

в)        экспериментирования;

г)         объявления конкурса на решение проблемы;

д)        привлечения сторонних организаций (консалтинговых фирм).

Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному минимальному стандарту, приемлемому для всех заинтересованных сторон. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия.

4.         Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения. Только после составления списка альтернатив следует переходить к оценке их достоинств, недостатков, возможных последствий (положительных и отрицательных). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми количественными и качественными критериями (например, социальные критерии — улучшение психологического климата в коллективе и др.). На практике часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и значительными ограничениями — «удовлетворяющее» решение.

5.         Согласование проекта решения. Этот этап необходим для выявления реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение, в подразделениях по содержанию решения подготавливаются замечания и предложения, которые затем рассматриваются, и если замечания обоснованны, то вносятся коррективы.

6.         Утверждение решения предполагает одобрение решения одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления). На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

7.         Подготовка решения к реализации. Зачастую на практике этому этапу не придается должного значения, но для обеспечения своевременного выполнения решения необходима разработка механизма его реализации (например, введение для исполнителей промежуточных сроков выполнения отдельных работ и т. д.). Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи. Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться. Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.

8.         Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации (обратная связь) предполагает обучение персонала новым методам работы, своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятие мер по устранению наметившихся отклонений. Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.

Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполнения решения, серьезных изменений в обстановке, а также ошибок, допущенных в самом решении.

Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.

Типичные причины ошибок при принятии решения:

-           ошибочные представления;

-           нечеткая терминология;

-           логически ошибочное построение;

-           смешение причины и следствия.

(30). Управленческое решение. Качественные требования предъявляемые к управленческому решению.

Управленческое решение это:

- директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе производственной ситуации, определении цели действия и соответствующем достижении цели.

- творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер директив по разрешению назревшей проблемы

При принятии любого управленческого решения должны присутствовать:

*проблема, которую необходимо решить;

*несколько решений (альтернатив);

*лицо, принимающее решение;

Стадии управленческого решения:

1. Уяснение проблемы;

-сбор информации;

-оценка информации (с точки зрения достоверности);

-выяснение актуальности ситуации;

-определение условий, при которых будет реализовываться (выполняться) решение.

2.Составление плана решений;

-разработка альтернативных вариантов;

-сопоставление имеющихся ресурсов с альтернативными вариантами;

-выбор наиболее эффективного варианта действий с точки зрения экономической эффективности;

-разработка детального плана принятого решения.

3. Выполнение решения.

-доведение решения до конкретных исполнителей(убеждение, побуждение, принуждение);

-разработка мер поощрения и наказания;

-контроль за выполнением принятых решений.

Классификация управленческих решений:

*По уровню сложности:

Рутинные – решения, принимаемые по известным проблемам с уже существующим алгоритмом действий и разработанной методикой решения проблемы (принимаются на низшем уровне управления, являются самыми простыми типами управленческих решений).

Сложность связана с неверной идентификацией ситуации и нерешительностью лица, ответственного за принятие решения.

Селективные – решения, принимающиеся в условиях выбора альтернативного варианта действий, требуют наличия у руководителя самостоятельности инициативы и свободы действий.

Основная сложность связана с выбором наиболее эффективного варианта решения.

Адаптационные – решения, заключающиеся в разработке новых подходов для решения уже существующих задач.

Подразумевается наличие у руководителя способности к творческому мышлению, т.е. умение видеть новое в привычном.

Инновационные – самый сложный тип решения, заключающийся в решении новых проблем с использованием новых мер, принимаются руководителями высших уровней управления.

Качественные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

а) Научная обоснованность – управленческие решения должны учитывать действия экономических законов и ориентироваться на методы экономического анализа и математического моделирования;

б)Единство в главном. Означает, что отдельное управленческое решение не должно доминировать над решением на уровне организации в целом;

в)Правомерность – принимаемое решение не должно выходить за границы полномочий руководителя. Управленческое решение должен принимать тот руководитель, в чьи обязанности это входит.

г)Направленность. Управленческое решение должно содержать точные указания насчет того, кто должен его выполнять.

д)Краткость и конкретность. Означает, что принятое решение должно быть выражено в четкой и конкретной формулировке с указанием сроков его исполнения.

е)Оперативность – управленческое решение должно приниматься именно тогда, когда этого требует производственная, экономическая или социальная обстановка (нельзя затягивать с принятием).

Основные подходы к разработке и принятию управленческих решений:

1)Централизованный основан на том, что большинство управленческих решений принимаются на высшем уровне

2)Децентрализованный предполагает принятие решений на всех уровнях управления или вовлечения различных звеньев при принятии управленческих решений;

Степень децентрализации зависит от

-стиля руководства,

-корпоративной культуры;

-уровня профессионализма руководителей среднего и низшего звена.

3)Групповой (сотрудниками)

4)Индивидуальный (самостоятельный процесс; время на принятие решения ограничено);

5)система участия. Руководитель выясняет мнение задействованных сотрудников относительно вариантов решения, но при этом в отличие от группового метода, итоговую формулировку решения руководитель утверждает самостоятельно;

6)Система неучастия. Предполагает, что руководитель самостоятельно занимается сбором и анализом информации.

7)Демократический. решения принимаются большинством голосов. Недостаток: разделение коллектива на победивших и проигравших, и как следствие, возникновенье конфликта.

8)Совещательный. Предполагает выработку компромиссного решения.

Преимущества и недостатки коллективных подходов к принятию решений:

Преимущества

Способность к решению проблем у группы больше, чем у отдельных индивидов;

Повышается доверие сотрудников к решению в силу снижения неуверенности в будущем.

Недостатки:

На практике коллективное решение принимается несколькими неформальными лидерами, остальные сотрудники, избегая конфликта, поддерживают его даже в случае несогласия с решением.

Существует высокая вероятность возникновения конфликта, из профессионального перерастающего в эмоциональный.

Использование индивидуального и коллективного подхода зависит от следующих факторов:

* Время, отведенное на разработку и принятие управленческого решения.

*Требование к качеству принимаемого решения

*Уровень профессиональной подготовки и интеллектуального потенциала подчиненных.

(31). Методы и подходы к принятию управленческих решений.

Эвристический (ум, интеллект) и эмпирический (опыт, интуиция).

Неформальные методы принятия решений. основанные на использовании интеллектуального потенциала , опыта, интуиции и ума руководителя.

-ограничение во времени

Недостатки: рано или поздно теряют свою актуальность

Экспертный. Заключается в формировании временной группы экспертов, которые различными способами разрабатывают эффективное решение

-Метод мозгового штурма. Представляет собой открытую дискуссию по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования.

Достоинства:

1)Увеличение степени информированности экспертов о проблеме

2)Свободный обмен мнениями

Недостатки:

1)влияние мнения авторитетов

2)влияние мнения большинства

3)эффект говаруна

-Метод Дельфи. Наличие тщательно разработанной программы последовательных индивидуальных поросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений.

Достоинства

Отсутствие влияния мнения авторитета и большинства, экспертов с даром убеждения.

Недостатки:

1)Нет свободного обмена мнениями

2)Значительное время с стоимость

3)отрицательная реакция экспертов на необходимость пересмотра своего мнения

-Метод Японская кольцевая система принятия решений «кингесё». Состоит в том.ю что руководитель передает проект управленческого решения по утвержденному списку, включающему в себя наиболее старших опытных работников; если они не согласны с проектом решения, то они должны оставить письменные комментарии. В итоге проект возвращается к руководителю с замечаниями.

Количественный метод использует методы экономико-математического моделирования и различные виды моделей, в частности:

*Символьная. Изображает различные свойства и элементы ситуаации символами (закон спроса и предложения, уравнения)

(32). Контроль как функция управления.

Контроль – одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции

Контроль-процесс обеспечения достижения организацией своих целей

Контроль необходим чтобы сопоставлять текущие результаты деятельности и итоги выполнения планов с различными нормами, нормативами, стандартами, плановыми показателями и т.д.

По отношению к окружающей среде выделяют:

*Внутренний контроль. Является добровольным, проводится самими сотрудниками организации или внешними организациями, добровольно приглашенными.

*Внешний контроль. Осуществляется организациями, относящимися к внешней среде (налоговая инспекция, прокуратура), в соответствии с существующими нормативно-правовыми актами.

Задачи контроля:

-определение достигнутого уровня;

-воспитательная задача;

-анализ причин отклонения от плановых значений

-использование ресурсов контроля для последующего планирования

-принятие решений о внесении необходимых изменений в деятельность организации

Контроль может иметь как негативный, так и позитивный эффект:

*Негативный эффект.

-тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;

-если организация следит за личной жизнью сотрудников;

-сотрудник считает, что его контролируют, т.к. не доверяют.

*Позитивный эффект.

Руководитель своевременно устанавливает негативные моменты деятельности организации и объясняет это сотрудникам, проводит мероприятия, которые рассказывают людям о сущности контроля.

Элементы контроля

-определение целей и концепции (предмет контроля, система контроля, контролирующий орган)

-разработка норм контроля (производственная норма, правовые, этические)

-Методы контроля: независимый, самоконтроль (силами сотрудников организации)

-определение объема и области контроля (финансовый, контроль, производительности труда, качества).

Характеристики эффективности контроля:

-общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества

-обеспечение гибкости контроля

-ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией в целом

-разъяснение персоналу сущности проведения контроля как корректирующего процесса

-организация взаимосвязи процессов планирования и контроля

-контроль должен быть простым, чтобы не возникло дополнительных затрат и персонал понимал и поддерживал систему контроля, должен быть основан на оригинальных методах, чтобы дополнительно заинтересовать и мотивировать сотрудников.

(33). Классификация и потоки информации в управлении.

Информация, используемая в управлении, классифицируют по различным признакам:

1) по форме отображения - визуальная (графики, таблицы, табло и др.), аудио информация воспринимается на слух благодаря звукозаписи), аудиовизуальная (объединяет информацию в форме изображения и звука);

2) по форме представления - цифровая, буквенная и кодированная;

3) по порядку возникновения - первичная и производная;

4) по характеру носителей информации - документирована и недокументированная;

5) по назначению - директивная (розпорядча), отчетная и справочно-нормативная;

6) по направлению движения - входное и выходное;

7) за стабильностью - условно-переменная, условно-постоянная;

8) по способу отображения - текстовая (алфавитная, алфавитно-цифровая) и графическая (чертежи, диаграммы, схемы, графики);

9) по способу обработки - что поддается и не поддается механизированной обработке.

В зависимости от функции, которую выполняет информация в управленческом цикле, она бывает предписывающей, обратной связи, запам'ятовуючою и др.

В процессе управленческой деятельности используют научно-техническую, административно-правовую, метеорологическую, агробиологический и другие виды информации. Научную информацию, в свою очередь, делят на экономическую, социально-политическую, идеологическую и др. Наибольший удельный вес в общем количестве информации имеют экономические данные.

Экономическая информация - это совокупность цифр, фактов, сведений и других данных, которые преимущественно количественно отражают общественно-экономические явления и процессы. Она содержит данные социально-экономического планирования и прогнозирования финансовых планов, первичного, оперативного и бухгалтерского учета, статистической отчетности, экономического анализа и др.

Информацию, которую используют в народном хозяйстве, разделяют на ведомственную (информация предприятий, объединений, организаций, министерств и ведомств) и народнохозяйственную (информация районных, областных и центральных общегосударственных органов управления).

Экономическую информацию классифицируют по фазам, стадиями и циклами воспроизведения, сферами экономики, ресурсами, которые используются, факторами производства и др.

По назначению информацию разделяют на плановую, учетно-бухгалтерской, отчетную, статистической, производственно-оперативную, распорядительную, справочную, нормативную; по способу передачи - на ту, что передается устно, по почте, телефону, телетайпу, факсу; за периодичностью - на систематизированную (переменную, суточную, декадну, квартальную и др.) и вероятную, обусловленное внешними и внутренними производственными событиями (выход из строя техники, задержка с поставкой топлива, семян и др.); по характеру носителей - на документизовану и недокументизовану относительно процесса обработки - на обрабатываемую, необроблювану и аналитическую.

Кроме того, информация может разделяться на достоверную и недостоверную, достаточную, недостаточное и избыточную, активную и пассивную, цифровую, алфавитно-цифровую и алфавитную.

По месту возникновения различают внешнюю информацию, поступающую от вышестоящих органов, а также предприятий, организаций и учреждений, которые поддерживают с объектом управления хозяйственные связи, и внутреннюю - возникает на предприятии (в объединении). Так, на основе планового задания принимаются управленческие решения, которые затем отражаются в материально-технической подготовке производства, технико-экономическом и оперативном планировании, оперативном управлении технологическими и экономическими процессами, учете и контроле за финансовой деятельностью предприятия, отчете, анализе результатов производственно-хозяйственной деятельности и т.п.

Информация, которая используется в хозяйственном управлении, существует в виде массивов, потоков, а также в рассеянном, несобранном виде.

Массивы - это информационные фонды, материалы статистических управлений, архивов, библиотек и т.п.

Совокупность сообщений (с одинаковыми или близкими свойствами), которые распределены в данной системе с целью осуществления управления, образуют информационные потоки на предприятии.

Потоки информации разнообразны: потоки восходящей информации-основа для разработки решений; потоки нисходящей информации - это постановления, решения, указания вышестоящих организаций; потоки регулирующей информации - указанные выше документы и некоторые специальные нормативные положения.

В зависимости от того, какую функцию обслуживает экономическая информация, ее доля на учетную и отчетную, что отражает события, которые произошли; плановую, что отражает события, которые намечаются; нормативную и аналітико-прогнозируемую, что отражает события или явления современного и будущего; регулирующую, что отражает процесс достижения пропорциональности в производственном и управленческом процессах.

В свою очередь, учетную информацию разделяют на бухгалтерскую, статистическую и оперативно-техническую. Характерной особенностью бухгалтерской информации является ее высокая точность. Она отражает детерминированные события, о которых точно известно, что они состоялись. В то же время бухгалтерская информация отражает события, что произошли с опозданием. Поэтому качество ее определяется тем, насколько удается уменьшить разрыв между сроками событий и отражением их в бухгалтерских документах. Оперативно-техническая информация составляет систему показателей, отражающих деятельность объекта на определенную (дату. В отличие от бухгалтерской, эта информация не обязательно должна документированный вид. Она может быть получена из телефонных сообщений или устных докладов специалистов и руководителей среднего звена.

В предпринимательской деятельности используют плановую информацию в виде нормативов материальных затрат и затрат труда. От качества нормативной информации зависят эффективность управления, действенность принимаемых решений, успешность осуществления контрольных и других функций.

Различные виды экономической информации играют неодинаковую роль в системе управления. Так, плановая и нормативная информации напрямую связаны с производством, а бухгалтерская, статистическая и оперативно-техническая информация является средством обратной связи. В общем объеме экономической информации удельный вес информации, которая выполняет функции прямой связи, составляет около 24%, и обратной связи - 76%.

Информация имеет ряд характерных особенностей, таких как полезность, вероятность, однозначность, периодичность, непротиворечивость, избыточность.

Полезность информации принято оценивать по тем эффектом, который эта информация осуществляет на результаты управления.

На практике информация может быть совсем не нужной (не меняет вероятности достижения цели и решения поставленных задач) и чрезвычайно ценной, дает возможность повысить вероятность достижения цели.

В других случаях полученная информация может привести к принятию решения, что меняет положение объекта управления в худшую сторону, то есть уменьшает вероятность достижения цели, то есть эта информация называется дезинформацией.

Важной качественной характеристикой информации является ее достоверность. Вероятной считают информацию, которая не превышает допустимый уровень искажение действительного явления или процесса и отражает то, что она должна отражать. На достоверность информации, которая поступает, влияют информационные барьеры, то есть препятствия, мешающие сохранению количества и качества информации и приводят к ее неполноты (географические, ведомственные, экономические, технические, психологические барьеры).

Избыточность информации (повторяемость, дублирование) может быть полезной, если она повышает надежность системы данных, и ненужной - если она содержит данные, которые повторяются и не используются для принятия решений. Каждый менеджер при любых обстоятельствах должен обеспечивать надежную ценность передаваемой информации. Критерием в оценке этого требования является глубина, содержательность и степень соответствия информации поставленным целям.

Для эффективного функционирования системы управления важное значение имеет своевременность поступления информации. Частичная информация, полученная своевременно, значительно полезнее для управления, чем полная информация по всей форме, которая получена с опозданием. Опыт показывает, что многие простоев техники и людей случаются через недостаточное оперативное обеспечение управленческого аппарата нужной достоверной информацией.

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

1.Отбор информации. Он может быть случайным или целенаправленным, выборочный или сплошной, предусмотренным, произвольным или таким, который основывается на определенных критериях.

2.Отобранная информация кодируется, т.е. принимает ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю, например, письменное, табличную, графическую, звуковую, символическую и т.д., и соответствующий способ ее передачи: устный, письменный, с помощью разного рода природных сигналов или условных знаков.

3.Передача информации. Если она очень важна, то не стоит ограничиваться одним каналом, а за возможностью дублировать этот процесс по нескольким каналам.

4. Получатель воспринимает, расшифровывает и обдумывает информацию. Отправитель информации всегда ждет, чтобы получатель каким образом на нее отреагировал и донес до него эту реакцию.

В идеале обратная связь должна быть осознанным, заранее запланированным. Сигналами осознанного обратной связи в устной передачи информации является уточнение, перефраза, выражение чувств.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь, различных препятствий, которые искажали бы ее содержание.

После обмена информацией необходимо убедиться в том, насколько она поняла для партнера.

Препятствиями в обмене информацией может быть:

- отсутствие интереса к ней;

- "технические неполадки", к которым можно отнести, например, разное понимание символов, с помощью которых информация передается;

- чисто физические или психологические моменты: усталость, слабая память, импульсивность, рассеянность, избыточная эмоциональность.

Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией в полном объеме донести ее до другого, а втором - соответствующим образом ее воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений.

(34). Основные подходы к определению эффективности управления организацией.

Принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, организации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Однако задача определения эффективности управленческих решений представляет собой сложную и спорную проблему управления, и она не является полностью решенной.

В общем случае эффективность системы управления можно определить через результаты функционирования управляемого объекта, т.е. по степени достижения поставленной цели. Оценка уровня управления организацией может осуществляться на основе объемов производства товаров или услуг, производительности труда, объемов продаж, полученной прибыли, уровня рентабельности и т. п.

Но такой метод, несмотря на его логическую обоснованность и простоту, имеет и серьезные недостатки.

Во-первых, эффективность управления связывается только с эффективностью производства. Между тем можно достичь одинаковых технико-экономических результатов и при разных уровнях организации управления. Поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления, а также ее подразделений и отдельных работников нереально.

Во-вторых, при таком подходе не учитывается фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, так как решение может быть принято при одном руководителе, а результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим.

При анализе эффективности управленческого решения следует помнить о том, что рассмотрение эффективности управленческого решения нужно сочетать с анализом эффективности его реализации. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.

На эффективность управленческих решений влияют множество факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Основными из этих факторов являются:

? мотивация исполнителей;

? степень информированности лица, принимающего решение;

? компетентность и опыт работы принимающего решения;

? уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

? удельный вес контролируемых решений;

? характер и степень ответственности руководителей за результаты решения;

? степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основной критерий эффективности решения – отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление.

В таких ситуациях одним их наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, и где под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость проекта, имидж фирмы и т. п.

Достигнуть высокой эффективности реализации принятых управленческих решений, а, следовательно, и высокой эффективности самих решений можно разными способами.

Например, изменить ранее сформулированные цели, подстраивая их под сложившуюся проблемную ситуацию, в связи с которой управленческие решения собственно и принимаются.

Естественно, условия реальной деятельности, специфика сложившейся ситуации и т. д. могут не позволить провести необходимые итерации. Поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость. При возникновении новых факторов требуется переоценка полученных результатов, а в некоторых случаях – изменение идей, лежащих в основе решения. Недопустимо постоянно изменять цели, пути и средства их достижения, так как это мешает четкой ориентации деятельности организации. Но также опасно и формальное отношение к поставленной задаче, и настойчивое стремление решить ее с помощью ранее выбранных средств вопреки реальному ходу событий.

Среди других возможностей достижения высокой эффективности деятельности можно выделить: повышение эффективности процесса разработки решения, оптимизацию структуры организации и т. д.

Реальная возможность повысить эффективность управленческого решения – поиск решений, которые лишь достаточно близки оптимальным, но таковыми не являются. Подобный подход обеспечивает экономию времени, а значит, дает возможность опережать конкурентов, предлагая вполне достойный товар, у которого еще нет соперников. Наконец, еще один важный источник повышения эффективности работ – «человеческий фактор». Эффективность осуществления решения повышается, если оно признается теми, кто его осуществляет, и теми, кого оно затрагивает.

Эффективность всегда находится в основе формирования и достижения необходимых показателей, она может быть как положительной, так и отрицательной.

Важная особенность управленческого решения как продукции управленческой деятельности – его нематериальная сущность.

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э_э), имеет следующий вид:

Представленное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции, информации или знания. Более того, до конкретной его реализации проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Следовательно, прибыль от реализации управленческого решения рассчитать затруднительно, затраты же на подготовку и реализацию управленческого решения можно легко представить по калькуляции затрат.

Положительный экономический эффект от управленческого решения влияет на положительный экономический эффект от производства и реализации продукции.

Наиболее известные методы оценки экономического эффекта это:

? косвенный метод сопоставления различных вариантов;

? метод по конечным результатам;

? метод по непосредственным результатам деятельности.

Эти методы дают оценочные результаты в некотором диапазоне, не претендуя на строгую точность.

1. Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Он позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство вместо рыночной стоимости управленческого решения.

Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (обычно);

П₁ (П₂) – прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения;

З₁ (З₂) – затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.

2. Метод по конечным результатам связан с расчетом эффективности производства в целом и выделением из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2–0,3):

Он целесообразен для руководителей организации, так как позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью.

3. Метод по непосредственным результатам деятельности связан с оценкой непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры здесь – временные, ресурсные, финансовые и другие стандарты.

Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Э_Эi), исходя из следующего соотношения:

где С – стандарт (норма) на использование (трату) i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;

P – реальное использование (затраты) i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения.

Таким образом, эффективность организации в целом складывается из эффективности управленческого решения, эффективности продукции, способности компании к производству новой продукции, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов. Эффективность управленческого решения представлена в каждом виде эффективности и является их важной составляющей.

(35). Понятие делегирования и ответственности. Правила и виды делегирования.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации. Делегирование можно также рассматривать как акт (событие), в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя.

Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работник отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия.

Под обязательством понимается ожидание выполнения четко сформулированных рабочих требований конкретным сотрудником (индивидом) при занятии им определенной должности в организации. В этом случае сотрудник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Важная особенность (условие) осуществления делегирования заключается в том, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником (индивидом). При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана).

При принятии сотрудником ответственности организация должна предоставить ему требуемые ресурсы для удовлетворительного решения конкретных задач. Это осуществляется делегированием организационных полномочий вместе с задачами.

Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Организационные полномочия делегируются (передаются) в соответствии с противоположными концепциями, включая классическую концепцию и концепцию принятия полномочий. Согласно классической концепции полномочия передают от высших к нижним уровням организации. Согласно концепции принятия организационных полномочий сотрудник может принять или отклонить полномочия, предлагаемые руководителем. Полномочия при их предоставлении определяются как «информация» (приказание), на основе которых конкретный сотрудник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках определенных задач организации.

Пределы полномочий определяют конкретные ограничения предоставленного права распоряжаться определенными ресурсами и направлять конкретных (подчиненных) сотрудников на выполнение делегируемых задач. По определению организационные полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы (ограничения) определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Кроме того, существует много внешних ограничений на полномочия и их делегирование. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать полномочия, которые могут привести к травмам рабочих, а также использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам и нравственным ценностям.

Полномочия и власть. Делегируемые организационные полномочия находятся во взаимосвязи с понятием власти. При этом полномочия дают ограниченное право действовать определенным образом, в то время как власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

(36). Особенности управления акционерными обществами.

Акционерное общество — это хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций.

Акционерное общество как юридическое лицо - это организация участников рынка, для которой характерно наличие трех обязательных признаков:

• уставный капитал формируется из вкладов (взносов) его участников; эти вклады поступают в полное распоряжение (в собственность) акционерного общества;

• имущественная ответственность участников общества ограничена размером их вкладов; акционерное общество самостоятельно несет ответственность по всем своим обязательствам;

• уставный капитал делится на определенное количество акций, которые выдаются в обмен на вклад и которыми владеют его участники, а не само акционерное общество.

Последний признак — отличительная черта акционерного общества как юридического лица, или как специфической формы существования коммерческой организации.

Российская правовая система управления акционерным обществом сложилась на основе западного законодательства. Корпоративное управление — это выбранный акционерами способ самоуправления, основанный на совокупности организационных, правовых и экономических мер.

В соответствии с законом в акционерном обществе могут создаваться следующие органы управления:

• общее собрание акционеров;

• совет директоров (наблюдательный совет);

• единоличный исполнительный орган (генеральный директор);

• коллегиальный исполнительный орган (исполнительная дирекция, правление);

• ревизионная комиссия (ревизор).

Выбор структуры управления акционерным обществом. В зависимости от комбинации перечисленных возможных органов управления акционерным обществом может формироваться та или иная конкретная структура его управления.

Выбор структуры управления — важный этап при создании акционерного общества. Ее правильный выбор позволяет снизить возможность конфликтных ситуаций между менеджментом и акционерами, между группами акционеров, повысить эффективность управленческих решений. При этом учредители акционерного общества имеют некоторое преимущество перед другими акционерами. За счет выбора «нужной» структуры управления они могут приблизить уровень собственных прав до уровня собственных интересов. Вместе с тем любая выбранная структура управления акционерным обществом не является «вечной» и может изменяться акционерами. Главное — управление акционерным обществом должно соответствовать его масштабам и характеру решаемых задач.

Установленная законом возможность комбинирования определенных звеньев управления позволяет акционерам выбирать наиболее приемлемую схему в зависимости от величины акционерного общества, структуры его капитала и конкретных задач развития бизнеса.