2. КЛАССИФИКАЦИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ

Управленческий анализ использует, учетную (количественную и качественную) и внеучетную (маркетинговые исследования, инвес­тиционный и финансовый анализ, социологические опросы и др.) ин­формацию, поэтому применяемые в ходе аналитических процедур ме­тоды разнообразны и зависят, прежде всего, от направления анализа.

Под базовым методом управленческого анализа понимается диа­лектический подход к изучению хозяйственных процессов. Рассмот­рим характерные особенности частных методов:

• использование в ходе анализа сформированного определенным образом набора показателей и параметров, позволяющих ис­следовать изучаемые процессы в статике и динамике;

• причинно-следственный характер изучения изменения ото­бранных и классифицированных показателей и параметров бизнес-деятельности (причинно-следственный подход анализа отклонений);

• использование информационных технологий в ходе анализа, позволяющих имитировать хозяйственные ситуации и процес­сы и гипотетически объяснять поведенческие факторы, моде­лировать будущее бизнеса;

• построение аналитического инструментария на принципах системности, обусловленной тем, что хозяйственные процес­сы и ситуации являются сложными с экономической точки зре­ния — состоящими из многообразных взаимообусловленыx

элементов и взаимосвязанных сторон. В ходе управленческо­го анализа устанавливается, каким образом эти условия и свя­зи в результате влияния и взаимодействия формируют целост­ность объекта изучения.

Частные методы управленческого анализа условно подразделяют­ся на шесть групп:

1)	экономические;
2)	экономико-статистические;
3)	экономико-математические;
4)	математические;
5)	имитационные;
6)	эвристические.

Совокупность выбранных аналитиком приемов и способов, при­меняемых в определенной последовательности, при изучении бизнес- деятельности составляют методику управленческого анализа. На каж­дом из этапов анализа применяются соответствующие методы. На рисунке 1.2 представлен перечень частных методов управленческого анализа, в табл. 1.2 обозначены области их поэтапного применения в анализе.

МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

АНАЛИЗА

1)экономические: Сравнение,Индексный,Цепных подстановок,разниц,логарифмический,долевого участия,интегральный

2)экономико-статистические:средние величины, относительные, кластеризация,группировки,балансовый

3)экономико-математические:регрессионно-корреляционный,дисперсионный,матричный

4)математические:программирование,исследование операций,графический

5)имитационные:сценариев,ситуационный,позиционирование

6)эвристические:ранжирование,балловая оценка,анкетирование,социологический опрос,экспертная оценка,тестирование,ассоциативный

Рис. 1.2. Методы управленческого анализа

Таблица 1.2

Направления использования методов управленческого анализа

Группа

Метод

Сравнение

Оценка показателей и параметров бизнес-деятельности

Индексный

Цепных

подстановок

Разниц

Логарифмический

Долевого участия

Интегральный

Параметрический

Средние величины

Относительные

величины

Кластеризация

Группировки

Балансовый

регрессионно-

корреляционный

Определение влияния факторов на результаты бизнес-деятельности

Дисперсионный

Матричный

Программирование

Агрегированные области применения

обработка первичной

информации

Эконо­

мические

Изучение рыночного состояния бизнес- среды, отраслевых особенностей, препятствий и возможностей развития

Экономи- ко-стати­стические

Экономико-

математи­

ческие

Исследование

операций

Математи­

ческие

Графический

Сценариев

Имита­

ционные

Ситуационный

Позиционирование

Ранжирование

Балловая оценка

Анкетирование

Эвристи­

ческие

Социологический опрос

Экспертная оценка

Тестирование

Ассоциативный

Оценка

неиспользованных

возможностей

Обоснование преобразующих управленческих решений (деревья решений)

3. Особенности анализа для целей

ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Концентрированным выражением процесса управления считает­ся управленческое решение. Управленческое решение — результат уп­равленческого анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкрет­ной цели управления. Разработка стратегии и тактики управления, сле­довательно, должна включать все обозначенные этапы выработки уп­равленческого решения.

Всякое управленческое решение по своей природе является про­гнозным. Прогнозный характер управленческих решений порождает необходимость подхода к управленческому анализу еще с одной сторо­ны: цикл прогнозирования. Схематично он изображен на рис. 1.3.

В процессе разработки эффективных управленческих решений преимущественно используются различные методы моделирования.

Под моделью в данном случае понимается условный образ объекта (системы) управления, охарактеризованный В.А. Черновым как «комплекс элементов, взаимосвязанных определенным образом и от­ражающих функционирование и развитие данного объекта (сис­темы)»^I.

Изображенные на рис. 1.4 компоненты характеризуются следу­ющим образом: на входе — задаются параметры решаемой проблемы, задачи, поступающие ресурсы (объемы продаж, сроки поставок, цены, поиск сегмента рынка и т.д.); на выходе — выдается решение, выра­женное количественно или качественно, имеющее определенную ве­роятность реализации; внешняя среда — факторы микро- и макросре­ды развития бизнес-деятельности, влияющие на выбор и качество управленческого решения; обратная связь — информация, поступающая из внешней среды, в том числе от потребителей (о некачественном решении, о дополнительных требованиях потребителей, появлении нов­шеств), знание результата, влияющие на цепочку в обратном направ­лении. Таким образом, системный подход концентрируется на взаимо­действии частей в самой деятельности организации.

Системный подход к принятию решения, закладываемый в модель, наглядно изображается тем, что принято называть «черный ящик» (см. рис. 1.4).

Внешняя среда

Рис. 1.3. Цикл прогнозирования управленческого решения на основе процедур управленческого анализа

Внешняя среда

Обратная связь

выход

Обратная связь

Рис. 1.4. «Черный ящик» системного подхода к принятию управленческого решения

17

При моделировании процесса принятия решения надо иметь чет­кое представление о базисных элементах таких моделей, которыми яв­ляются:

• ситуация принятия решения;

• время для принятия решения;

• ресурсы, которыми располагает организация;

• ресурсы, необходимые для реализации решения;

• система факторов бизнес-среды: управляемые, неуправляемые, условно-управляемые;

• альтернативные варианты решения;

• система ключевых критериев для оценки результатов прини­маемых решений.

Модели процесса управления могут различаться по степени слож­ности:

• мультипликативные факторные модели (характеризуют вли­яние основных факторов на развитие ситуации принятия ре­шения, но вызывают сложность при их использовании);

• экономико-математические модели (трудоемки при разработ­ке, но достаточно удобны при наличии современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки управлен­ческих решений).

Моделирование собственно процесса принятия управленческих решений позволяет на основе результатов управленческого анализа сделать существенный шаг в сторону количественных оценок резуль­татов принимаемых решений. Количественная стадия должна сосре­дотачиваться на выборе оптимального варианта с точки зрения вы­бранных критериев оценки. Их выбор основывается на результатах предварительно выполненной аналитической работы. На рисунке 1.5 отображен процессный подход к моделированию оперативных управ­ленческих решений в организациях'.

Разработанная имитационно-оптимизационная модель принятия управленческих решений в организации дает возможность использо­вать математический аппарат и вычислительную технику для управ­ленческого анализа хода экономических бизнес-процессов и, что явля­ется несомненным аналитическим достоинством, позволяет выполнять проверки рекомендуемых оптимизационных управленческих решений. Профессионально разработанная модель отличается тем, что позволя­ет учесть наиболее существенные факторы.

		3
Общие цели деятельности организации
Локальные		4
цели
'
Локальные задачи		5

Внешняя среда 1 деятельности организации

Внутренняя 2

среда

деятельности

организации

Оперативные	6		Планиоование		7
управленческие р ешения

П

8

рогнозирование

Анализ	9		Стратегические	10
и контроль			управленческие
р езультатов			р ешения

Х арактер связей:

► прямое воздействие;

м—► взаимодействие;

• ► обратное воздействие

Рис. 1.5. Модель процесса принятия управленческих решений

В целях анализа конкретных сфер управления, к нему можно и нуж­но методологически подходить с разных точек зрения. С точки зрения Статики, т.е. в условиях статического состояния, следует искать законо­мерные связи между его элементами, считая, что они обнаруживают из­вестную устойчивость, никогда не находясь в статическом состоянии. С другой стороны, для выяснения изменений уровней экономических элементов развития к нему нужно подходить с динамической точки зрения. Такому изучению устойчивости развития помогает метод мо-

делирования, предложенный А.Н. Богатко¹: сначала строится модель, и на ней последовательно рассматриваются все основные положения динамической теории развития экономической системы. Согласно этой теории моделью процесса принятия оптимальных управленческих ре­шений является динамическая модель состояния равновесия в субъект

тивном	времени объекта (время становления и развития).
Динамическое моделирование предполагает решение следующих
задач:
1)	определение области использования модели;
2)	изучение возможности ее применения;
3)	выстраивание логики модели, устранение логических неувя­
	зок и случайных ошибок;
4)	испытание и оценка модели;
5)	составление документации по использованию моделей и ре­
	зультатам моделирования.

Подобно тому, как ценность возникает при постоянном движении к цели создания стоимости, так и элементы бизнес-деятельности не­прерывно взаимодействуют, оказывая влияние друг друга. То, что при­емлемо для одного структурного элемента процесса функционирова­ния, может быть вредно для другого при выработке управленческого решения по критериальным показателям, поэтому все этапы модели­рования требуют в целях принятия конкретных решений более деталь­ной и глубокой проработки.

Для целей управленческого анализа представляют интерес следу­ющие элементы процесса управления: аспекты управленческих реше­ний, методы разработки решений, модели принятия решений. Адекват­ность исполнения названных целей (качественная стадия разработки управленческих решений) требует соответствующей классификации по ряду признаков, характеризующих вышеприведенные процессные элементы (табл. 1.3).

Стратегические — решения, связанные с достижением генераль­ных целей и ориентированные на достаточно длительную перспективу, принимаются руководителями высшего эшелона.

Оперативные — срочные решения, направленные на решение пер­воочередных задач в текущей деятельности, их принятие обусловлива­ется изменением внешних и внутренних факторов.

Тактические — решения, разрабатывающие частные задачи, дета­лизирующие стратегические в среднесрочном периоде.

Признак	Вид решений
Содержание	Социальные Экономические Технические Организационные Смешанные
Характер целей	Стратегические Оперативные Тактические
Обязательность выполнения	Директивные Рекомендательные
Метод обоснования	Формализуемые Неформализуемые
Условия принятия	Определенность Неопределенность Риск
Подход к разработке	Интуитивные Рациональные
Круг решаемых задач	Общие Комплексные Частные
Субъекты разработки	Индивидуальные Групповые
Степень повторяемости	Типичные Периодические Нетипичные
Период осуществления	Перспективные Текущие Регулирующие
Способ воздействия	Прямые Косвенные
Метод разработки решений	Оперативно-распорядительные Нормативно-организационные Хозяйственно-руководящие Экономические Социально-психологические
Модели принятия решений	Дескриптивные Нормативные Индуктивные Дедуктивные Проблемно-ориентированные Одноцелевые Многоцелевые Стохастические Детерминированные

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений

Таблица 1.3

Директивные — обязательные к исполнению решения, имеющие приказной характер.

Рекомендательные — решения, носящие форму пожелания, сове­та, рекомендации.

Формализуемые — решения, принимаемые с использованием не­математических методов.

Неформализуемые — решения, принимаемые с использованием эвристических методов, с помощью качественных показателей.

Условия определенности — детерминированные решения, предпо­лагающие наличие достаточной и достоверной информации для реше­ния управленческой задачи.

Условия неопределенности — поисковые решения, предполагающие отсутствие достаточной и достоверной информации для решения уп­равленческой задачи.

Условия риска — вероятностные решения, предполагающие отсут­ствие возможностей предсказания результатов решения управленче­ской задачи.

Интуитивные — решения, сделанные на основе мгновенного оза­рения с опорой на ситуацию, принимаются в условиях дефицита вре­мени и информации по данному вопросу.

Рациональные — решения, принятые исходя из строгой логики про­цесса выработки, основываются на использовании научных методов в условиях профицита времени и досконального изучения ситуации.

Общие — решения, преследующие общую цель и дающие общее направление действий.

Комплексные — решения, связанные с изменением многих сторон управленческого процесса.

Частные — решения, относящиеся к одной из сторон деятельно­сти, преследующие локальную цель и имеющие более конкретное со­держание.

Индивидуальные — решения, которые вырабатываются отдельным лицом по отношению к подчиненному коллективу; они носят относи­тельно субъективный характер, основаны на ответственности руково­дителя и его обширных полномочиях.

Групповые — решения, вырабатываемые совместно несколькими людьми (коллективно) в тех случаях, когда профессиональных компе­тенций одного лица недостаточно.

Типичные — часто повторяющиеся управленческие решения.

Периодические — решения, потребность принятия которых возни­кает эпизодически.

Нетипичные — уникальные управленческие решения, возника­ющие в редких случаях.

Перспективные — решения, рассчитанные на длительный период времени.

Текущие — решения, являющиеся частью и уточнением перспек­тивных.

Регулирующие — решения, направленные на обеспечение выпол­нения текущих и перспективных решений.

Прямые — решения в виде непосредственного воздействия в фор­ме приказа, распоряжения, инструкции.

Косвенные — решения, которые осуществляются с использова­нием средств стимулирования повышения эффективности деятель­ности,

Оперативно-распорядительные — методы принятия решений, ос­нованные на известных традиционных правилах, направленных на уст­ранение недостатков, возникающих в процессе деятельности и не тре­бующих предварительной проработки.

Нормативно-организационные — методы принятия решений, свя­занные с организационным регламентированием и нормированием; основаны на внутрифирменном документировании.

Хозяйственно-руководящие — методы принятия решений, требу­ющие предварительной оценки результатов от их реализации; основа­ны на административных методах обработки оперативной информации с использованием технических средств.

Экономические — методы принятия решений, использующие эко­номические методы, оперирующие стоимостными категориями.

Социально-психологические — методы принятия решений, учиты­вающие межличностные взаимоотношения людей.

Дескриптивные — модели принятия решений, в ходе которых опи­сываются свойства и параметры процесса в целях прогнозирования его хода в будущем.

Нормативные — модели принятия решений, в которых делается акцент на подходах к принятию решений, чтобы добиться конкретных поставленных целей-нормативов, и на методах (алгоритмах) обосно­вания решений.

Индуктивные — модели принятия решений путем обобщения на­блюдений по единичным фактам, важным для конкретного управлен­ческого решения.

Дедуктивные — модели принятия решений, которые исходят из упрощенной системы гипотетических ситуаций — от абстрактной мо­дели к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные — модели принятия решений, исполь­зующие экономико-математические методы.

Одноцелевые — модели принятия решений, в которых предполага­ются стремление к одной четко определенной цели; либо к нескольким целям, агрегированным в виде одной комплексной цели — с помощью комплексного критерия.

Многоцелевые — модели принятия решений, в которых предпола­гается стремление к достижению нескольких независимых целей, не сводимых к одной комплексной.

Стохастические — модели принятия решений, в которых имеется наличие элемента неопределенности, возможное вероятностное распре­деление значений факторов и параметров, определяющих развитие си­туации.

Детерминированные — модели принятия решений, в которых все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации однозначно оп­ределены и их значение известно в момент принятия решения.

Для количественной стадии разработки управленческих решений может быть приспособлен применяемый для прогнозирования возмож­ных направлений науки, техники технологий метод «дерева целей». При этом в данном случае на вершине «дерева» поставлена генеральная цель управления, а на каждом последующем ярусе — вытекающие из нее цели, задачи, стратегии и тактики выполнения, соответствующие ходу развития и степени детализации стратегии управления (т.е. ее совокуп­ные параметры). Последним звеном в этой цепи («дереве») должны быть оперативные управленческие решения по обеспечению стратеги­ческой цели. Схематично и наглядно это показано на рис. 1.6.

Последовательность выбранного по критерию оптимизации набо­ра управляющих воздействий, соединяющих генерируемую цель (1) с конкретным управленческим решением (4), составляет то, что мож­но назвать «управляющей плетью», оказывающую воздействие на раз­витие в виде рыночных стимулов и барьеров, положений, правил, про­цедур, предписаний, оказывающих заранее предусмотренное косвенное и прямое воздействие на его ход и результаты.

В схеме ее можно выделить так, как выделяют критический путь в сетевых модулях. Дерево стратегий можно выразить и в табличном ва­рианте, дающем большие возможности для анализа, прогноза и оценки^I.

3.1

3.4.

1

•Генеральная Стратегия Тактика Управленческие

цель управления управления решения по реа­

лизации страте­гических задач (альтернативы)

Рис. 1.6. Схема выбора управленческих решений по реализации стратегических задач обеспечения устойчивого развития