Группа 4
Четвертая группа факторов привлекательности отрасли оценивает тренды и описывает перспективы бизнеса на рынке. К показателям, способным оценить привлекательность рынка в долгосрочной перспективе, относятся:
Критерий привлекательности рынка |
Описание |
Описание спроса |
изменение предпочтений, ценностей и стиля жизни потребителей может привести к спаду спроса на товар и отказу от продукта компании |
Численность аудитории |
снижение численности аудитории в сегменте приведет к снижение спроса на товар |
Платежеспособность аудитории |
снижение платежеспособности аудитории рынка может привести к снижению частоты использования товаром, переключению на более дешевые аналоги или отказу от пользования категорией продуктов |
Вероятность входа новых игроков |
перспективы входа новых сильных игроков повышают риск ужесточения конкуренции и снижения прибыльности отрасли |
Дешевые заменители |
рост низко-стоимостных предложений конкурентов снижает прибыльность отрасли и повышает риск переключения потребителей, чувствительных к цене |
Влияние государства |
увеличение ограничения со стороны государства: ожидание ввода более жестких правил функционирования на рынке, новых правовых актов увеличивают риск существования в отрасли и снижения прибыльности бизнеса |
Факторы макросреды |
экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий могут быть рассмотрены как потенциальные риск снижения доходности |
Снижение темпов роста рынка |
чем ниже потенциал роста рынка в долгосрочном периоде, тем ниже привлекательность отрасли |
Динамика затрат |
прогнозируемое повышение затрат на производство снижает прибыльность и привлекательность целевого рынка |
Изменение технологий |
изменение технологии или ожидающийся технологический прорыв может значимо перевернуть баланс сил в отрасли |
Группа 5
Пятая группа факторов оценивает конкурентоспособность товара компании. Оценку привлекательности рыночного сегмента невозможно проводить без анализа перспектив товара компании в сегменте. Даже очень привлекательный сегмент рынка может быть абсолютно непригодным для компании, если она не имеет подходящего товара, необходимого уровня компетентности и ресурсов для работы в сегменте. Поэтому завершающим этапом анализа привлекательности рынка выступает оценка конкурентоспособности товара. которую можно провести по следующим параметрам:
Товар считается конкурентоспособным, если обладает всеми перечисленными ниже характеристиками.
Критерий привлекательности рынка |
Описание |
Качество товара |
товар компании способен удовлетворить ключевые потребности потребителей целевого рынка на эффективном уровне |
Уникальность товара |
товар компании обладает устойчивым конкурентным преимуществом перед товарами конкурентов |
Сила торговой марки |
товар компании имеет высокий уровень знания, положительные ассоциации и хороший имидж среди целевой аудитории |
Обеспеченность ресурсами |
компания имеет достаточные ресурсы для функционирования на рынке: квалификация персонала, доступ к финансам, возможности маркетинга, доступ к рыночным технологиям |
Уровень компетенции |
компания обладает достаточной компетенцией для функционирования в сегменте |
Скорость реакции |
компания способна реагировать на рыночные изменения быстро и своевременно |
Уровень цен и прибыль |
компания способна продавать свой товар на рынке по рыночным ценам с хорошей нормой прибыли |
Продвижение товара |
компания способна поддерживать, рекламировать и развивать свой товар на конкурентном уровне |
Распределение товара |
компания способная построить необходимую систему дистрибуции товара, чтобы сделать его доступным для целевой аудитории |
Билет 6
8.Содержание вводных разделов бизнес – плана. Вводная часть.
Во вводной части излагаются основные положения предлагаемого проекта:
- чем будет заниматься создаваемое предприятие,
- сколько денег в него потребуется вложить,
- какой ожидается спрос на его продукцию
- почему предприниматель считает, что это предприятие добьется успеха.
Вводная часть в основном предназначена для потенциальных инвесторов.
22.Сценарии и методы прогноза объема продаж. Прогнозирование на основе экспертных данных.
Важно помнить, что при использовании экспертных данных имеет смысл оценивать только продажи на ближайший период, т. е., например, прогнозировать объем продаж на следующий месяц. Экспертные оценки объема продаж «через месяц-два», как правило, будут намного менее точны, чем полученные на основе анализа объективных данных, так как большинство людей при прогнозировании на длительный срок -- тот, «который еще не скоро», -- начинают чересчур творчески подходить к такой работе. В результате оптимисты оценки завышают, пессимисты -- занижают, причем величину ошибки предсказать почти невозможно.
Один из методов обработки экспертных данных уже рассматривался в предыдущей главе. Его можно аналогично использовать и для обработки экспертных оценок объемов продаж в ближайшем периоде.
Иногда удается улучшить эту процедуру, если собирать от каждого эксперта (в том случае, если все они -- сотрудники вашей компании) прогнозы объемов продаж по тому направлению, за которое он отвечает. Иными словами, менеджер по сбыту дает оценки своего объема продаж, руководитель группы продавцов -- оценки объема продаж группы, менеджер продукта -- оценки объема продаж своего продукта и т. п. Обработав полученные таким образом прогнозы продаж, можно вывести довольно достоверные.
Прогнозирование на основе данных о результатах процессов.
Методы прогнозирования на основе данных об объемах Продаж в прошлых периодах описаны во многих учебниках и автоматизированы в большинстве компьютерных программ, имеющих отношение к продажам, маркетингу или планированию.
При применении таких методов основное внимание стоит уделить:
сути применяемого метода, --на каких предпосылках (ограничениях) он основан, для каких данных его стоит применять;
корректности используемых данных;
3) наличию сезонных колебаний в объеме продаж.
Если есть такая возможность, стоит обязательно проверить точность метода, попробовав спрогнозировать с его помощью известный вам объем продаж последнего периода на основе предыдущих данных. Не стоит сразу «браковать» метод, если результаты окажутся неудовлетворительными, -- вполне возможно, что вы просто не до конца в нем разобрались.|
Также особенно аккуратно следует относиться к результатам прогнозирования по данному методу, если в объеме продаж вашей компании явно прослеживается быстрый рост или спад. Если рост объясняется тем, что вы обнаружили несколько новых сегментов клиентов, а спад -- проблемами с производством, но в ближайшее время аналогичных «событий» не предвидится, то, скорее всего, и объем продаж прекратит быстро изменяться. Это может быть очевидно для вас, но вряд ли будет «очевидно» для применяемого метода, так как он использует для прогнозирования просто цифры, не имея представления об их экономической сути.
Прогнозирование на основе данных о показателях процессов.
В предыдущих главах мы рассмотрели несколько методов, в которых используются показатели процессов продаж (количество процессов на разных этапах, вероятность закрытия процесса успехом, оценка результата процесса, оценка срока завершения процесса) для прогнозирования их результатов.
Что касается «воронки продаж» и ее модификаций, то их основная задача -- управлять объемом продаж для достижения запланированных показателей, а не прогнозировать его. Другими словами, цель -- не оценить возможный объем продаж, а получить информацию о том, какие управленческие воздействия надо произвести, чтобы реальный объем продаж с большей вероятностью совпал с запланированным. Метод прогнозирования на основе вероятностей является смешанным -- он использует и объективные данные о процессах, и экспертные оценки вероятностей их успеха. Этот метод широко используется, и при наличии достаточного желания он может начать давать достаточно точные оценки.
Помимо этого, информация о показателях может быть использована и для более сложных методов прогнозирования, которые основываются на эконометрических моделях. Очевидно, что количество процессов на определенном этапе, так или иначе, влияет на объем продаж, но то же можно сказать и про количество закрытых за месяц определенных этапов, среднюю длительность различных этапов, среднюю длительность этапов и процессов по разным группам продуктов, по клиентам из разных сегментов и т. п. Характер влияния никогда нельзя узнать точно, более того, часто нельзя даже просто уверенно утверждать, есть ли значимое влияние или нет, но иногда с помощью математических методов анализа его можно выявить.
Билет 7
10.Характеристики программных средств разработки бизнес – планов. На текущий момент на рынке бизнес-планирования существует два типа программных продуктов, с помощью которых можно рассчитать финансовую эффективность того или иного проекта. Это специализированное программное обеспечение и универсальное. В этой статье мы сознательно уклонимся от упоминания названий конкретных программных продуктов, чтобы не делать излишней рекламы и антирекламы их разработчикам. «Специализированные» программные продукты для разработки бизнес планов. Главным преимуществом является то, что в них может работать человек, далекий от финансового анализа, бухгалтерского учета и планирования.
Также важным достоинством таких программ является скорость расчета, построение финансовой модели, а также выдача отчета по результатам ввода в программу исходных данных. Если рассмотреть глобально специализированные программные продукты, разработанные для написания бизнес-планов, то можно выделить явную тенденцию, которая заключается в том, что большая часть этих программных модулей является черными ящиками,- то есть это программы, которые представляют собой систему интерфейсов, в которые пользователь вводит данные, и после этого программа автоматически «сама» выполняет расчет, скрывая от пользователя взаимосвязь, влияющих друг на друга параметров бизнеса. Второй особенностью специализированного программного обеспечения является стандартность его структуры и отсутствие гибкости при настройке системы расчета затрат и доходов. Иными словами пользователь должен адаптировать свое мышление (это часто бывает чрезвычайно сложно) и исходные данные (очень часто это ведет к «интерпретации» исходных данных и порождает серьезную некорректность расчета) под программу, которая ведет расчет бизнес-плана. Предположим, вам удалось занести информацию в программу, и она рассчитала для вас финансовую модель (назовем ее для простоты бизнес планом). После этого возможны два варианта развития событий. Если бизнес-план вы составляете для себя, то тогда вы должны на слово поверить программе. Одно дело, когда речь идет о написании курсовой работы, другое дело,- когда предполагается инвестирование значительных средств (часть из которых будет привлеченной, то есть придется потом по ней отвечать), и доверие к программе может стать очень опасным (особенно, когда в определенные моменты приходилось искажать исходные данные, чтобы удовлетворять жесткому алгоритму ввода данных в интерфейсы программы). Но, предположим, инициатора проекта эти факторы риска нисколько не смущают, и он распечатывает отчет. Если он предполагает все средства в проект вкладывать сам, то здесь все проектные риски лежат на нем. В ином случае этот бизнес план он приносит в банк или иную финансовую структуру, где начинают задавать вопросы. Поверьте, не бывает такого, чтобы бизнес план «был простой формальностью», что бы об этом не говорили те, кто сегодня заверят вас в том, что все «под контролем».
В этот момент на первый план выходит тезис о том, что бизнес план нужно уметь не только написать, но надо также позаботиться о том, чтобы процесс его понимания и защиты был прост и удобен как для инициатора проекта, так и для внешнего инвестора. Как правило, бизнес планы, написанные в специализированных программах, грешат проблемами работы с ними экспертных органов (банков, инвестиционных и венчурных фондов, лизинговых компаний, физических инвесторов и т.д.): -при проявлении у аудитора (инспектора) интереса к происхождению той или иной цифры в отчете - невозможность доподлинно обосновать ее значение (это самая сложная ситуация, при попадании в которую инвестор говорит примерно следующее – «как же вы писали этот бизнес план, если вы даже объяснить его не можете»). Таким образом становится важным не только сам процесс разработки бизнес-плана, но также удобство работы с ним в процессе его защиты перед третьими лицами. Подведем итоги по достоинствам и недостаткам использования специализированного программного обеспечения: «+» нет острой необходимости у инициатора проекта во владении навыками финансового анализа «+» это дешевле (заказ бизнес плана, разработанного в специализированной программе при наличии у Вас исходных данных будет стоить около 30 000-50 000 руб. ) «-» пользователь при вводе данных в интерфейс программы зажат рамками логики программы и вследствие этого вынужден интерпретировать исходные данные так, чтобы они были занесены в программу с наименьшими искажениями. Процесс адаптации данных крайне опасен, поскольку несет в себе искажение информации. «-» пользователь при разработке бизнес плана не может изменить алгоритм расчета доходных и расходных статей проекта, не может внести в проект специфику бизнеса. У проекта появляется серьезная «доля условности». «-» у специальных программ в области бизнес планирования есть еще один недостаток, который заключается в том, что когда финансовая модель закончена, то ее необходимо проверить на устойчивость к изменениям и колебаниям разных параметров.
Дело в том, что у каждого проекта спектр таких параметров индивидуален, и вследствие этого, базовый анализ чувствительности, существующий внутри программы, отнюдь не является достаточным проверочным инструментом, использовав который предприниматель сможет спокойно сказать «да, этот проект прибылен и устойчив к различного рода перепадам рыночных параметров».
24.Система решений по реализации стратегии маркетинга. Как отмечает один из известных специалистов по маркетингу Ф. Котлер, в системе маркетинга перед покупателем, продавцом и работником муниципалитета (законодателем) возникают следующие проблемы /12/.
Покупатель ищет ответ на следующие 5 вопросов:
* достаточно ли широк выбор марок товара?
* обладает ли какая-нибудь из этих марок нужными покупателю характеристиками?
* приемлема ли цена товара?
* выглядит ли продавец старающимся помочь, располагающим к себе и честным?
* есть ли гарантия и существует ли хорошо налаженная система послегарантийного обслуживания?
Чтобы хорошо и успешно работать, продавцу нужно разрешить несколько проблем:
* каких характеристик ждут потребители товара?
* какие группы потребителей и какие именно нужды фирме следует стремиться удовлетворить?
* какими должны быть дизайн и цена товара?
* какую гарантию и какой сервис следует предложить покупателю?
* услугами каких оптовых и розничных торговцев следует воспользоваться?
* какие меры в области рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и пропаганды могли бы способствовать продаже товара?
Работника муниципалитета как законодателя, представляющего интересы граждан и общества в целом, волнуют следующие проблемы:
* безопасны ли и надежны ли предлагаемые производителем товары?
* точно ли описывают производители свои товары в рекламных объявлениях и на упаковке?
* существует ли в пределах рынка конкуренция, благодаря которой имеется выбор товаров по качеству и ценам?
* справедливо ли обращаются с покупателями продавцы и работники сервис
Функции сбыта:
изучение результатов сегментации рынка и планирования рекламы;
заключение договоров с потребителями или посредниками;
учет и контроль выполнения договоров;
разработка плана отгрузки товаров клиентам;
определение каналов сбыта;
организация приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки товаров клиентам;
информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта товаров;
стимулирование сбыта;
установление обратной связи с потребителями и регулирование.
поток прав собственности: переход прав собственности на товары от одних собственников к другим;
физический поток: последовательное физическое перемещение товаров от изготовителя через посредников к конечному потребителю;
поток заказов: заказы, поступающие от покупателей и посредников и направляемые изготовителям;
финансовый поток: различные выплаты, счета, комиссионные, которые движутся от конечного пользователя к изготовителю и посредникам;
поток информации: этот поток распространяется в двух направлениях - сведения о рынке движутся в сторону изготовителя, сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников направляются в сторону рынка.
Билет 8
9.Типичные ошибки бизнес – планирования. Рассмотрим некоторые типичные ситуации.
1. Недостаточное изучение имеющегося состояния и обоснование требований к проекту не позволяют обнаружить все проблемы, точно установить потребности в изменении состояния системы и приготовить нужную информацию для принятия решения.
2. Смутно установлены цели проекта. Быстро можно назвать цели, но они редко могут быть обоснованно определены и документированы. Цели должны иметь четкое содержание и смысл.
3. Вместо объективного поиска выбор падает на излюбленный вариант. Для любой цели обычно имеется множество альтернативных решений по ее достижению, но чаще применяют лишь одну альтернативу.
4. В бизнес-проекте ответственность поделена нечетко и несогласованно. Проекты! исполняются не «между делом», фирме необходима персональная ответственность как за проект в целом, так и за его отдельные части.
5. Команда планирования и управления проектом не полностью заполнена квалифицированными работниками. При установленных сроках и лимитированных затратах трудовые ресурсы проекта – это слабое место как с качественной, так и с количественной стороны.
6. Недооценивать риск и смириться с судьбой. Улюбого проекта есть риск в отношении результата, сроков, затрат и др. Поэтому следует ответить на ряд вопросов: Как обнаруживается, определяется и оценивается риск: Что необходимо сделать для его снижения: Как следует использовать отчисления в резервный фонд, если есть случаи риска?
Все случаи риска следует документировать и оценивать в единой денежной валюте. Созданным резервным фондом может распоряжаться лишь ответственное лицо проекта.
7. Временами импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все ситуации в ходе проекта возможно спланировать. Сложно представить себе наличие индивидуальной теории реагирования на любое отклонение.
8. Повторение ошибок из прошлых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни был новый проект, его реализация зависит от переноса профессиональных знаний и анализа осуществления старых проектов.
Рабочие сведения плана для новых проектов могут быть приобретены только через изучение завершенных проектов. Способам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно
28.Процедура расчета потребности в трудовых ресурсах. Какие категории работников включаются в состав промышленно-производственного персонала предприятия?
К промышленно-производственному персоналу (ППП) - персоналу основной деятельности - относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т.п.). Работники ППП подразделяются на следующие категории:
Рабочие. Это лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.
Служащие. Это руководители, специалисты и другие служащие (конторский, учетный персонал и т.д.).
Младший обслуживающий персонал (МОП). Это работники, не имеющие прямого отношения к производственному процессу - уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики, шоферы легковых машин и работники охраны.
По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на:
Основных. Они заняты непосредственно изготовлением основной продукции.
Вспомогательных. Они заняты во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.
Ремонтных. Они заняты текущим и капитальным ремонтом оборудования.
Также различают следующие категории рабочих:
Рабочие-сдельщики. Это рабочие, занятые на нормируемых работах.
Рабочие-повременщики. Это рабочие, занятые на ненормируемых работах.
Каким образом потребность предприятия в трудовых ресурсах отражается в его планах?
В системе планов любого предприятия его потребности в трудовых ресурсах для выполнения производственной программы отражаются в форме плана по труду и заработной плате.
План по труду и заработной плате включает в себя:
расчет численности персонала с учетом сменности его работы;
размер планового фонда оплаты труда работников.
Что является основным показателем эффективности труда рабочих?
Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различном уровне эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда.
Под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).
Основным средством обеспечения роста производительности труда является нормирование труда. Обоснованные нормы позволяют рассчитать необходимые затраты труда на изготовление продукции (выполнение объемов работ). Они являются основой рационального распределения труда на предприятии, установления пропорций между профессиями, участками, цехами.
Нормы должны быть технически обоснованными: лучше всего использовать единые и типовые нормы, рассчитанные по действующим отраслевым и межотраслевым нормативам. Если же перечисленные нормативы отсутствуют, то технически обоснованные нормы Вы можете определить на основе данных о технической производительности оборудования, анализа затрат рабочего времени.
Нормирование труда помогает оценить уровень производительности труда персонала, а производительность, в свою очередь, позволяет определить необходимое количество рабочих.
Как рассчитать необходимое количество рабочих?
Расчет необходимого количества рабочих - явочная численность рабочих в смену - определяется по-разному в зависимости от категории рабочих.
Численность рабочих-сдельщиков равна отношению объема производственного задания в смену к средней выработке одного рабочего в смену.
Численность рабочих-повременщиков определяется делением количества однотипных аппаратов на норму обслуживания (т.е. на то количество аппаратов, которое может обслужить один рабочий за смену).
Явочное количество рабочих в сутки равно произведению явочной численности рабочих в смену и количества рабочих смен в сутки.
Численность рабочих с учетом подмены называется списочной. Списочная численность равна явочной численности рабочих в смену с учетом коэффициента перехода от явочной численности к списочной. Коэффициент перехода является отношением номинального фонда рабочего времени в днях (все рабочие дни в году) к эффективному фонду времени одного рабочего.
Билет 9
15.Основные акценты в характеристике предприятия как места реализации бизнес – идеи. У вас появилась гениальная бизнес-идея, ваше воображение уже нарисовало блестящие результаты её успешной реализации, вы уже приступили к разработке бизнес-плана. Стоп. Сначала нужно убедиться в реальности успеха вашего проекта? Как это сделать? Ответ на этот вопрос дан в этой статье, она поможет вам определить для себя – имеете ли вы достаточно информации для того, чтобы начать реализацию вашей идеи. Успешность и качество реализации бизнес-идеи зависит от подготовительной работы по сбору и анализу существенной для проекта информации. Окидывая взглядом открывающиеся манящие перспективы, потенциальным предпринимателям нельзя забывать и о мелочах, которые могут определить успех проекта или наоборот загубить жизнеспособность идеи. Разумеется, иногда может показаться, что многие предприниматели сразу успешно реализуют бизнес-идею, без всяких экономических анализов. Но это не так. Просто благодаря полученному опыту, такие предприниматели уже на этапе зарождения идеи, учитывают имеющуюся информацию о том, что и как может повлиять на её реализацию. А если этого опыта мало, или масштаб бизнес-идеи настолько велик, что уже невозможно эффективно использовать всю информацию только мысленно – вот здесь–то и приходит на помощь тщательно документированный экономический анализ бизнес-проекта. Итак, убедившись что экономический анализ необходим, изучим на что же нужно обратить внимание для его правильного выполнения. Проработка идеи начинается с анализа рынка. Именно благодаря добросовестно выполненному анализу и детально разработанному плану можно уберечься от серьёзных ошибок на пути выполнения бизнес-проекта. Ошибки, на исправление которых могут понадобиться дополнительные ресурсы денег и времени, порой весьма значительные. На этом этапе спешки быть не должно, впрочем, как и промедления. Не стоит тешить себя иллюзией, что вам уже всё известно про рынок. Вместо этого следует собрать и изучить информацию, основанную на фактах. Воплощение идеи должно основываться на реалиях рынка, с учётом динамики его развития. Анализ рынка естественным образом приведёт к пониманию того, какие потребности потенциальных клиентов сможет удовлетворить реализация вашей бизнес-идеи и каким образом это следует сделать. Сбор информации Приступая к исследованию рынка, следует уяснить, что ваша цель на данном этапе – это формирование ясного и объективного образа потенциального клиента, который сможет (а лучше, если уже хочет) получить пользу от вашего товара (им может быть как продукция, так и услуги). Проводимый анализ должен выявить определённые критерии, по которым вы сможете узнать своего клиента. Такими объективными критериями могут быть: возраст, пол, уровень доходов, профессиональная деятельность и т.п. Полученная возможность узнавания клиента убережёт вас в будущем от лишних контактов с людьми, которые не купят ваш товар. А это в итоге окупит время, потраченное на исследования. Определение образа вашего клиента следует начать со сбора информации из интернет-источников, специализированных журналов и газет, статистических и аналитических изданий. Кроме этого можно получить интересующую информацию в государственных и деловых организациях. В итоге обязательно надо провести выборочный опрос людей, которые соответствуют выбранным вами критериями. Этот способ исследования рынка, которым обычно пренебрегают, несмотря на его простоту, может дать поистине бесценную информацию. Важным инструментом исследований является список вопросов, на которые должны быть получены ответы в результате выполнения подготовленного поэтапного плана исследований. Для экономии времени и чтобы уберечься от типичных ошибок имеет смысл привлечение к исследованиям экспертов, как в области проведения исследований, так и в области рынка вашей бизнес-идеи. Специалисты могут рекомендовать выбор вида анализа и списка вопросов, учитывающих особенности вашей ситуации; подготовить достоверную выборку статистических данных и правильную её обработку. Кроме того, эксперты – это превосходный источник объективной информации. Проведённый анализ поможет определить готовность бизнес-идеи к реализации или направление её доработки. Собираемая информация должна отвечать критериям, задаваемым типом продукции или услуг, а также целями анализа. Также необходимо собрать информацию для анализа других характеристик рынка и планирования ваших действий на нём. Собранная информация должна помочь в решении таких вопросов, как: определение объёма рынка (сколько товара можно продать), какое мнение о товаре должно быть сформировано у целевых потребителей, как они оценивают выгодность для себя использования вашего товара. Особое внимание следует уделить сбору информации о наличии и уровне конкуренции в вашей области рынка. Информация о товарах конкурентов также важна для проработки свойств вашего продукта или услуги. Особую пользу может принести пробная презентация товара представителям целевой группы с отслеживанием реакции, как на сам товар, так и на ваше описание его. Демонстрацию товара можно провести даже, если ещё нет образца; например, путём создания сайта, содержащего изображения продукта и описание характеристик. Полученная на презентации реакция также поможет сформировать стратегию и форму предложения товара покупателям. Анализ Чтобы выполнить анализ бизнес-идеи, можно использовать такой метод - рассмотреть, как бизнес-идея представляется следующим группам участников рынка: автор бизнес-идеи, потребитель, конкуренты, сторонние лица или организации, заинтересованные в успехе бизнес-идеи. Автор бизнес-идеи (фирма, предложившая идею или потенциальный предприниматель, намеренный построить свой бизнес на основе этой идеи) должен определить свойства своего продукта или услуги. Кроме того, отдельно отметить свойства, которые отличают товар от существующих на рынке. Далее надо определить формы обращения (текст, иллюстрации, веб-сайт и т.п.) к потенциальным клиентам, разъясняющие, какие выгоды они извлекут из использования продукта или услуги. Потребитель. Здесь важно учитывать, что существуют три точки зрения потребителей на товар: Точка зрения покупателя, который принимает решение о покупке (вполне возможна ситуация, когда покупатель не использует товар сам); Точка зрения тех, кто влияет на решение покупателя; Точка зрения пользователя, который пользуется вашим продуктом или услугой. Соответственно это нужно отразить в форме обращения к потенциальным потребителям. Конкурент. При анализе конкурентов можно для удобства разделить их на первичных и вторичных, в зависимости от свойств их продукции или услуг. Если эти свойства незначительно отличаются от свойств вашего товара, то это первичные конкуренты. Если же конкурирующие товары могут выступить как замена вашему лишь в специфических условиях – то это вторичные конкуренты. Сторонние лица или организации, заинтересованные в успехе бизнес-идеи. Причём здесь имеются в виду те, кто не намерен финансово участвовать в развитии проекта или распределении прибыли. Это могут быть различные деловые организации или производители других продуктов и услуг, не конкурирующие с вами, но имеющие общую сферу деятельности. Другой пример – средства информации. Определите для себя кто и какую пользу может оказать в реализации вашей бизнес-идеи. Для анализа бизнес-идеи можно использовать ещё и такой метод, как SWOT-анализ. (SWOT – аббревиатура из слов: достоинства (Strengths), недостатки (Weaknesses), возможности (Opportunity), угрозы (Threats)). Для его использования нужно разделите лист бумаги на две части: верхнюю и нижнюю. Верхняя часть используется для описания внутренних характеристик компании и продукции (квалификация руководства, технологическая оснащённость, уникальные свойства продукции и т.п.), т.е. то, что можно контролировать и изменять. Её в свою очередь нужно разделить на две части – в левой описать достоинства, в правой – недостатки компании, продукции. Определять куда относятся конкретные характеристики – к достоинствам или недостаткам, следует исходя из того, как они воспринимаются потребителями. В нижней части описываются существенные для бизнеса характеристики рыночной среды, на которые нет возможности повлиять, например: конкуренция, законодательство, политика и регулирование государства, общество, экономика, технологическое развитие. Их тоже следует разделить на две части – благоприятные в левый раздел "Возможности", неблагоприятные – в правый раздел "Угрозы". При проведении SWAT-анализа следует постараться зафиксировать именно важные характеристики, в противном случае разросшиеся списки характеристик снизят эффективность и наглядность описания ситуации. SWAT-анализ следует использовать в планировании следующих процессов: усиление достоинств, ослабление недостатков, использование возможностей внешней среды, корректировка процесса реализации бизнес-идеи при возникновении угроз. Анализ конкуренции Не следует пугаться наличия конкуренции, её надо просто проанализировать, конечно, предварительно собрав информацию о соперниках. Лучший способ сбора информации – выступить в роли клиента, т.е. пойти и приобрести продукт или услугу конкурента. Предварительно определите, на что именно вам следует обратить внимание. В процессе приобретения или по завершении можно и нужно сразу же пообщаться с другими клиентами. Узнать их мнение о товаре вообще, и конкретно о товаре конкурента. Что им нравится, а что нет. Какие улучшения в продукте или сопутствующем сервисе они хотели бы получить. При проведении исследований необходимо определиться, какие характеристики вашего товара и вашей фирмы могут выступить как конкурентное преимущество и, по возможности, усилить их. Это могут быть какие-то новые свойства, а может дополнительный послепродажный сервис. Главное, следует помнить, что является ли это преимуществом или нет, в конечном счете, определяет рынок, т.е. клиенты. На основании собранных и проанализированных сведениях о конкурентах, следует внести коррективы в планы реализации бизнес-идеи. Кроме того, анализ конкуренции может уточнить объём вашей доли рынка. Анализ показал неудачность идеи. Не беда, для того то он и проводился, чтобы в упоении открывшейся идеи не наделать дорогостоящих ошибок. Вполне возможно обнаружить в процессе анализа, что уникальные свойства вашего товара не так уж и уникальны или, что потребители весьма довольны продукцией конкурента. Это не причина для разочарования в себе и своих способностях предпринимателя. Потому что именно в этот момент можно проверить - можете вы быть предпринимателем или нет. Главное в этом случае признать, что действительно при данных результатах проработки бизнес-идеи определён факт, что её реализация не имеет смысла или достаточного эффекта. Признать это, приложив столько сил и времени очень трудно, но необходимо для выявления своих ошибок и принятия правильного решения о возможности доработки идеи. На первый взгляд очень жаль потраченного времени, возможно, и потраченных денег. Но если сопоставить их с потерями времени и денег, которые возникли бы уже на этапе реализации бизнес-идеи, то можно убедиться, что затраченные время и деньги не так уж и велики. И если вам не удалось найти возможности устранения недостатков бизнес-идеи, то всё равно полученная информация и наработанные навыки исследования и анализа рынка могут подвигнуть вас на её преобразование в новую, более совершенную идею. Однако лучше постараться не отказываться от своей идеи сразу. Здесь стоит вспомнить тот факт, что многие грандиозно успешно реализованные идеи, вошедшие в экономические учебники, поначалу казались именно неудачными. Нужно ещё хотя бы один раз тщательно проанализировать собранную информацию и попытаться определить, как можно устранить слабости проекта и усилить сильные стороны. Вполне возможно, что нужно приложить лишь небольшое усилие, чтобы идея оказалась успешно реализуемой. Не стоит сразу начинать искать новую идею. Тут необходимо помнить о важности такой характеристики предпринимателя, как настойчивость. Если вы уверены, что бизнес-идея обладает действительной ценностью, вы обязательно сможете реализовать её внутренний потенциал. Именно так и ведут себя успешные предприниматели - уверенные в ценности своей идеи, настойчиво добиваются её успешной реализации. Анализ показал реалистичность идеи В этом случае также следует ещё раз тщательно проверить полученные результаты, и если они не вызывают сомнений, то теперь следует обратить пристальное внимание на цену, которую вы назначаете за свой товар. Следует исследовать рынок на определение конкурентоспособности вашей цены. Если конкуренция на рынке велика, то цену рекомендуется устанавливать на уровне цен конкурентов.
23.Сущность стратегий маркетинга, условия их выбора для реализации бизнес – идеи. Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия; маркетинг стратегия управление конкурентоспособность
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады e кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.
Билет 10
4.Требования, предъявляемые к бизнес – плану.
39.Методика определения точка безубыточности и рекомендации по результатам анализа.
Билет 11
5.Порядок разработки бизнес – плана. Подготовка и эффективное использование бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы.
Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Разработчиками бизнес-плана являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.
При составлении бизнес-плана надо, прежде всего, представлять, кому он будет адресован: собственнику, кредитору или инвестору, поскольку у этих двух групп заимодавцев различные цели, а, следовательно, и различные принципы оценки бизнес-плана.
На кого бы ни был ориентирован план, он должен легко читаться и быть хорошо оформленным. Рекомендуется, чтобы его размеры не превышали в среднем 40 страниц, а если материалов намного больше, то следует подумать, что вынести в приложение. В то же время если объем бизнес-плана получается намного меньше 40 страниц, значит, его составители плохо знакомы с принципами и техникой подготовки этого документа.
Структура бизнес-плана:
1) титульный лист;
2) аннотация;
3) меморандум о конфиденциальности;
4) оглавление;
Затем его основные разделы.
1) резюме;
2) история бизнеса организации (описание отрасли);
3) характеристика объекта бизнеса организации;
4) анализ бизнес-среды организации;
5) план маркетинга;
6) производственный план;
7) организационный план;
8) финансовый план;
9) оценка и страхование риска;
10) приложения.
Сразу же оговоримся, что данная структура бизнес-плана не претендует на роль образцовой. Перечень разделов и их содержание в каждом конкретном случае может дополняться или уточняться в зависимости от условий, в которых функционирует фирма.
Перейдем теперь к детальному рассмотрению структуры бизнес-плана и содержания его разделов.
Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором обычно указывают:
1) наименование проекта;
2) место подготовки плана;
3) авторов проекта, название и адрес предприятия, телефоны;
4) имена и адреса учредителей;
5) назначение бизнес-плана и его пользователей.
На титульном листе обычно помещается меморандум о конфиденциальности. Он составляется с целью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в плане информации и использовании ее исключительно в интересах фирмы, представившей проект.
Также титульный лист может содержать требование о возврате автору бизнес-плана, если он не вызывает интереса инвестировать в его реализацию.
После титульного листа следует оглавление - формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта.
Бизнес-план может содержать аннотацию, в которой дается краткое описание цели и основных положений бизнес-плана (0,5 - 2 страницы). Аннотация может быть оформлена в последовательности:
1. Предприятие.
2. Адрес.
3. Телефон, факс.
4. Руководитель предприятия.
5. Суть предлагаемого проекта и место реализации.
6. Результат реализации проекта.
7. Необходимые финансовые ресурсы.
8. Срок окупаемости проекта.
9. Ожидаемая среднегодовая прибыль.
10. Предполагаемая форма и условия участи инвестора.
11. Возможные гарантии по возврату инвестиций.
20.Цель и признаки сегментации рынка. сегментирование (сегментация) рынка - это его разделение на отдельные сегменты, различающиеся возможностями сбыта того или иного производителя. Иначе говоря, это деление рынка на определенных группы покупателей, каждой из которых может потребоваться отдельный товар.
Сегментация - один из важнейших инструментов маркетинга. От правильно проведенной сегментации во многом зависит успех предприятия в конкурентной борьбе.
Сегмент рынка должен отвечать следующим основным условиям:
1) быть достаточно емким;
2) располагать возможностями дальнейшего роста;
3) не быть объектом коммерческой деятельности конкурентов;
4) характеризоваться потребностями, которые данное предприятие может удовлетворить.
Цель сегментирования - выявить у каждой группы покупателей сравнительно однородные потребности в продукте (продуктах) и в соответственно с этим сориентировать товарную, ценовую, сбытовую политику предприятия.
Сегментирование рынка позволяет товаропроизводителю сконцентрировать деятельность на наиболее перспективных направлениях, повысить возможность работать с отдельной категорией лояльно настроенных потребителей, более четко и направленно проводить маркетинговую политику, упростить свою организационно-управленческую структуру, повысить свою конкурентоспособность на рынке и эффективность хозяйственной деятельности предприятия, фирмы.
Выбранный на основе сегментирования наиболее важный и перспективный для товаропроизводителя сегмент товарного рынка называется целевым рынком; другое наименование, подчеркивающее его важность (весомость), - базисный рынок.
Непосредственно процесс сегментации распадается на шесть этапов (см. рис.1). Начинать процесс следует с подбора принципов сегментации. Наиболее часто встречаются на практике следующие пять принципов: различия между сегментами, сходства потребителей, большой величины сегмента, измеримости характеристик потребителей, достижимости потребителей.
Рис.1
Общая схема сегментации рынка
Среди наиболее актуальных направлений в процессе сегментирования рынка можно выделить следующие: уточнение концепции сегментации и, соответственно, ее определения; перечисление способов сегментации; конкретизация признаков сегментации; совершенствование способа сегментации по свойствам продукта по параметрам их выраженности; совмещение сегментации и позиционирования; разработка способов сбора информации для проведения сегментации по свойствам продукта этого сегмента.
Целью данной работы является обзор и анализ понятия и техники процесса сегментации с целью выяснения его роли в практическом маркетинге, изучение методов сегментирования на рынке.
Билет 12
17.Значимость раздела бизнес – плана «Анализ рынка и прогноз его конъюнктуры». Уровень внимания, которое нужно уделить в вашем проекте анализу рынка и отрасли, зависит от размеров и перспектив вашего предприятия.
Конечно, если вы собираетесь открывать мастерскую по починке обуви на своей улице, вряд ли стоит подробно описывать объемы и прогнозы развития мирового рынка таких услуг.
Однако даже если ваш бизнес будет охватывать лишь район или город, оценка ситуации в этой сфере в больших масштабах не только придаст солидности вашему бизнес-плану, но также позволит оценить перспективы расширения компании, развития в дальнейшем новых направлений работы, ассортимента предлагаемых товаров и услуг.
Если ваш бизнес не требует больших капиталовложений и/или вы не располагаете точными данными по новой отрасли, то можно обойтись без глубокого анализа, точных данных и ссылок на авторитетные источники. Более того, можно использовать ваши собственные оценки и прогнозы ситуации на основе проведенных вами исследований.
В бизнес-плане для крупных предприятий необходимо описать, какую долю рынка сможет занять компания и оценить ее экспортный потенциал (планы относительно выхода бизнеса за пределы страны).
Здесь же стоит упомянуть о специфике выбранной отрасли (порог вхождения, фактор сезонности), а также особых целях вашего присутствия на рынке, если таковые есть.
При оценке рыночной доли старайтесь быть максимально объективными и не выдавайте желаемое за действительное. Для этого обосновывайте свой прогноз результатами своих исследований и оценками экспертов.
Определите общий объем рынка, скорость его роста, объем рынка через один год, три года, пять лет, процент прибыли, который вы рассчитываете получить через один год, три года, пять лет, и процент прибыли, который имеют конкуренты.
Стратегия продвижения продукции на рынок
Эффективная ценовая политика является важным фактором успеха маркетинговой деятельности предприятия. В этом разделе своего бизнес-плана дайте расчет и обоснование установленных вами цен на товары или услуги.
Цены, которые вы установите на свою продукцию, будут напрямую влиять на объемы продаж и уровень прибыли. Чтобы определить свою ценовую политику, необходимо поставить задачи, разработать систему цен с учетом всех расходов предприятия, выбрать ценовую стратегию для создания присутствия на рынке.
Характеристика конкурентов
Описание конкурентной среды является неотъемлемой частью любого бизнес-плана. Укажите, кто является вашими прямыми и косвенными конкурентами. Оцените их долю рынка и уровень прибыли. Проанализируйте их сильные и слабые стороны, опишите, какие технологии и оборудование они используют, каким методам продвижения отдают предпочтение, какой у них персонал, какую ответную реакцию можно от них ожидать после вывода на рынок вашего продукта.
Такое исследование вполне можно провести самостоятельно. Ищите информацию в справочниках и отраслевых изданиях, поговорите с клиентами (в том числе и бывшими) компании-конкурента, проведите опрос среди покупателей, тщательно изучите продукты конкурентов, обратите внимание на их методы рекламы и продвижения.
36.Сущность диагностики финансового состояния предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия базируется, как правило, на анализе следующих четырех группах коэффициентов:
1) ликвидности;
2) деловой активности;
3) финансовой устойчивости (показатели структуры капитала);
4) рентабельности.
Далее по тексту приводятся формулы, по которым рассчитываются показатели по каждой из групп, для некоторых из них даются рекомендуемые диапазоны значений. В качестве таких диапазонов приняты значения, наиболее часто упоминаемые российскими экспертами. Однако допустимые значения показателей могут отличаться не только для разных отраслей, но и для разных предприятий одной отрасли, а полную картину финансового состояния конкретного предприятия можно получить, анализируя всю совокупность финансовых показателей с учетом особенностей его деятельности. Поэтому приведенные значения показателей носят чисто информационный характер и не могут быть использованы как руководство к действию. Тем не менее, если значения показателей отличаются от желательного, необходимо выяснить причину отклонений.
I. Наиболее значимыми для предприятия в условиях кризиса являются коэффициенты ликвидности, отражающие способность предприятия отвечать по своим обязательствам.
Ликвидность активов – это способность активов предприятия трансформироваться в денежные средства (мобильность активов). Ликвидность активов может быть охарактеризована и как степень ликвидности, под которой понимается продолжительность временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена, т. е. сколько времени потребуется предприятию для превращения активов в денежные средства.
1. Коэффициент
текущей ликвидности или коэффициент
покрытия, 
, показывает,
достаточно ли у предприятия средств,
которые могут быть использованы для
погашения краткосрочных обязательств
,
(6.1)
где 
–
активы оборотные, форма 1 стр. 290; 
–
налог на добавленную стоимость, форма
1 стр. 220; 
–
дебиторская задолженность долгосрочная,
платежи по которой ожидаются более чем
через 12 месяцев после даты отчета, форма
1 стр. 230; 
–
обязательства краткосрочные, форма 1
стр. 690.
Если 
,
то предприятие способно погасить
первоочередные платежи. Превышение
оборотных средств над краткосрочными
обязательствами более чем в 3 раза
являются нежелательным, поскольку это
обстоятельство может свидетельствовать
о нерациональной структуре активов.
2. Коэффициент
быстрой (уточненной либо срочной)
ликвидности, 
,
представляет отношение наиболее
ликвидной части оборотных средств
(денежных средств, краткосрочной
дебиторской задолженности и краткосрочных
финансовых вложений) к краткосрочным
обязательствам:
,
(6.2)
где З – товарно-материальные запасы, форма 1 стр. 210.
Если
коэффициент 
,
то предприятие следует считать
платежеспособным в периоде от 15 до 30
дней. Для данного коэффициента верхний
предел (равный 1) крайне редок для
российских предприятий, поэтому
нормативным значением верхней границы
признается диапазон 
.
3. Коэффициент
абсолютной (мгновенной) ликвидности, 
,
показывает какая доля краткосрочных
долговых обязательств может быть покрыта
за счет денежных средств и их эквивалентов
в виде рыночных ценных бумаг и депозитов,
т. е. абсолютно ликвидных активов
,
(6.3)
где 
–
дебиторская задолженность краткосрочная,
платежи по которой ожидаются в течение
12 месяцев после даты отчета, форма 1 стр.
240.
Если 
,
что часть краткосрочных заемных
обязательств может быть при необходимости
погашена немедленно.
Расчет коэффициентов ликвидности на начало и конец отчетного периода, и сопоставление результатов позволит определить тенденции в ликвидности активов предприятия за отчетный период.
II. Показатели деловой активности (оборачиваемости) характеризуют эффективность производственной и коммерческой деятельности и то насколько результативно компания использует свой капитал. Нормативных значений для этой группы коэффициентов нет, поэтому сравнения производятся со среднеотраслевыми показателями.
Оборачиваемость отражает, какое количество оборотов в год совершает тот или иной вид актива (располагаемый в знаменателе ниже приведенных формул). Чем больше оборотов, тем эффективнее используются активы.
1. Коэффициент
оборачиваемости оборотных активов, 
,
раз, характеризует скорость оборота
оборотных активов
,
(6.4)
где 
–
выручка от реализации, форма 2 стр.
010; 
–
соответственно оборотные активы на
начало и конец периода.
Если анализируется оборачиваемость чистых активов, то из средней суммарной величины оборотных активов (знаменатель) вычитается средняя суммарная величина краткосрочных обязательств
,
(6.5)
где 
, 
– обязательства
краткосрочные на начало и конец периода,
форма 1 стр. 690.
2. Коэффициент
оборачиваемости основных средств или
фондоотдача, 
,
раз,
,
(6.6)
где 
–
основные средства (долгосрочные активы)
на начало и конец периода, форма 1 с.120.
3. Коэффициент
оборачиваемости запасов, 
,
раз,
,
(6.7)
где 
–
себестоимость реализованной продукции,
форма 2 с. 020; 
–
запасы на начало и конец периода, форма
1 стр. 210.
4. Коэффициент
оборачиваемости дебиторской
задолженности, 
,
раз,
.
(6.8)
4а. Средний
период оборачиваемости дебиторской
задолженности, 
,
дн.,
,
(6.9)
где 
–
количество календарных или рабочих
дней в анализируемом периоде.
5. Коэффициент
оборачиваемости собственного оборотного
капитала, 
,
раз;
,
(6.10)
где 
–
активы внеоборотные на начало и конец
периода, форма 1 стр.190; 
–
обязательства долгосрочные на начало
и конец периода, форма 1 стр. 590; 
–
капитал и резервы (собственный капитал)
на начало и конец периода, форма 1 стр.
490.
По данной группе коэффициентов возможно проведение следующих операций с целью исследования тенденций:
1) рассчитать показатели на начало и конец периода и затем их сравнить;
2) рассчитать показатели по средним значениям и сравнить данные значения с аналогичными по предыдущему равному периоду.
III. Коэффициенты финансовой устойчивости (или показатели структуры капитала) отражают соотношения собственных и заемных средств в источниках финансирования предприятия, т. е. характеризуют степень его финансовой независимости от кредиторов.
Финансовая устойчивость – определенное состояние счетов, гарантирующее постоянную платежеспособность, под которой следует понимать активные расчеты с дебиторами и наличие у предприятия денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (ценные бумаги, временная финансовая помощь другим субъектам хозяйствования), способных покрыть в срок и в полном объеме краткосрочные обязательства предприятия.
1. Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными
средствами, 
,
показывает наличие собственных средств,
необходимых для подержания состояния
финансовой устойчивости
,
(6.11)
где 
–
рекомендуемое значение (более
предпочтительно 
).
2. Коэффициент
задолженности, 
,
показывает, превышает или нет величина
заемного капитала величину собственного
капитала
,
(6.12)
где 
–
кредиты и займы краткосрочные, форма 1
с. 610.
Нормативным
значением считается, если 
.
3. Коэффициент
маневренности, 
,
показывает, какая часть собственных
средств находится в мобильной форме.
Чем выше доля мобильных активов, тем
больше у предприятия возможности для
маневрирования своими средствами
.
(6.13)
Нормативным
значением считается, если 
.
4. Коэффициент
покрытия процентов, 
,
характеризует степень защищенности
кредиторов от невыплаты процентов за
предоставленный кредит, а также позволяют
определить допустимый уровень снижения
прибыли, используемый для выплаты
процентов
,
(6.14)
где 
–
расходы коммерческие, форма 2 с. 30; 
–
расходы управленческие, форма 2 с. 40;
знаменатель, 
,
– проценты к уплате, форма 2 стр. 70.
5. Коэффициент
автономии,
,
показывает долю собственных средств в
общем объеме ресурсов предприятия. Чем
выше эта доля, тем выше финансовая
независимость (автономность) предприятия
,
Билет 13
12.Цель разработки и структура раздела «Исходные данные и характеристики».