1. Теория а.Маслоу, пять основных видов потребностей человека – это:

- физиологические, необходимые для выживания;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем (обеспечении государством);

- социальные, т.е потребности в причастности к какому-либо сообществу;

- потребности в уважении и признании;

- потребности самовыражения.

Особенности данной теории в том, что потребности нижних уровней требуют первоначального удовлетворения. Прежде, чем потребность следующего уровня станет фактором для удовлетворения, обязательно должны быть удовлетворены потребности предыдущих уровней. Руководителю необходимо наблюдать, за подчиненными, чтобы определить какие активные потребности движут ими в настоящее время. Недостаток данной теории в том, что не всегда удается учесть индивидуальные отличия людей.

2. Теория д.Мак-Клеланда, три уровня потребностей:

- потребность власти, желание воздействовать на других;

- потребность успеха, человек удовлетворен процессом доведения работы до конца;

- потребность в причастности, люди заинтересованы иметь дружеские отношения, оказывать помощь другим, поэтому руководители обязаны создавать атмосферу, при которой не будут ограничиваться межличностные контакты.

3. Теория двухфакторная ф.Герцберга, он считал, что две группы факторов влияют на поведение людей:

- гигиенические (условия труда, социальные отношения, стиль руководства в организации, вознаграждение, социально-психологический климат) – положительное влияние этих факторов позволяет усилить удовлетворенность работой у людей.

- факторы мотивации (работа, как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования) – эти факторы позволяют усилить удовлетворенность работой у подчиненных.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.

Билет 7

Школа «человеческих отношений»: сущность теории, основные представители, значение в истории менеджмента.

Процессуальные теории мотивации, их особенности. Взаимосвязь современных теорий мотивации.

Школа человеческих отношений

 

ШЧО стала отправной точкой в социально-психологическом подходе к изучению управления. ШЧО – гуманистическое, сильно психологизированное, антропоцентрическое направление в управленческой теории и практике. ШЧО считает первостепенными следующие принципы:

·        развитие и всестороннее использование организацией способностей работников и удовлетворение их разносторонних потребностей;

·        использование механизмов самоорганизации и внутреннего (группового и личностного)контроля за поведением и деятельностью работников;

·        стимулирование процессов групповой динамики;

·        демократизация управления;

·        гуманизация труда.

В результате реализации этих принципов в группе формируется феномен коллективизма.

В ШЧО организация именуется общиной и рассматривается как сфера решения не только производственных и деловых проблем, но и социальных.

ШЧО и разработанная ею модель управления возникли в результате крупномасштабного и долгосрочного социального Хоторнского эксперимента.

Теория "человеческих отношений" – это современная концепция менеджмента, излагающая принципы и задачи управления на предприятиях и пытающаяся изобразить отношения между эксплуататорами и эксплуатируемыми как "человеческие отношения", основанные зачастую на христианских началах. По существу, теория "человеческих отношений" разрабатывает программу мероприятий, маскирующих эксплуатацию рабочих и отвлекающих их от классовой борьбы. В программу мероприятий могут входить следующие виды воздействия на подчиненных:

·        участие рабочих в прибылях монополий,

·        приобретение рабочими акций,

·        групповое страхование,

·        посещение предпринимателями рабочих на дому,

·        вручение праздничных подарков,

·        совместные консультации рабочих и администрации,

·        некоторое улучшение условий изнурительного труда на автоматизированных предприятиях и др.

Расходы на эти мероприятия покрываются предпринимателями за счет интенсификации труда рабочих. Обусловленная требованиями научно-технического прогресса, теория человеческих отношений ставит своей целью повышение производительности труда, преодоление неудовлетворенности трудом и неприязни к нему у рабочих, смягчение классовых противоречий. Теория "человеческих отношений" – основа политики предпринимателей в США, Франции, Италии и др. стран.

Одним из основателей теории "человеческих отношений" стал Элтон Мэйо.

Смысл взглядов ШЧО на природу человека сводится к следующим положениям:

·        человек – социальное животное, которое может быть свободно и счастливо только в группе;

·        человек обладает большими способностями, которые очень слабо используются в современных технологизированных организациях;

·        организация – это сфера не только приложения трудовой деятельности, но и удовлетворения социальных потребностей человека;

·        для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека;

·        проблема установления социальной гармонии и сотрудничества есть не только сфера деятельности государства и общества, но и организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук стали применять приемы управления к межличностным отношениям. Положения науки о человеческом поведении (бихейвиоризм, от англ. behaviour - поведение) использовались для формирования организации таким образом, чтобы каждый ее работник мог быть полностью использован в соответствии с его потребностями. Основные представители школы человеческих отношений: М.П.Фоллет, Э.Мэйо, А.Маслоу.

М.П.Фоллет, занимаясь изучением "человеческих отношений" в коммерческих предприятиях, подчеркивала важность согласования целей фирмы и ее работников. М.П.Фоллет и Э.Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами школы человеческих отношений в управлении. Именно М.П.Фоллет была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Знаменитые эксперименты Э.Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе "Уэстерн Электрик" в Хоторне ("хоторнские эксперименты"), открыли новое направление в теории управления. Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и, хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руково-дителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные А.Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, полагает А.Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень их удовлетворенности должен возрастать, что будет вести к повышению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделали изучение поведения на рабочем месте в большей степени научным.

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяются не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности зависит от его восприятия, ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеется три основные процессуальные мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Процессуальные теории мотивации

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.

В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий В. Врума;

• теория справедливости Адамса;

• теория Портера—Лоулера.

Современные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются в оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеллавда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Современные теории мотивации

Результаты психологических исследований поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать теории и модели мотивации.

Основной упор в теориях мотивации делается на выявление мотивов, движущих сил поведения людей в труде.

Человеческая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, один из которых является основным, ведущим, а другие подчиненными, иногда выполняющими функцию дополнительной стимуляции.

Особенность ведущих мотивов состоит в том, что кроме функции побуждения и направленности деятельности они придают деятельности, ее объектам и условиям специфический личностный смысл. Каждая из теорий мотивации стремится отразить эту специфику.

Разработанные к настоящему времени теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации. Они основываются на определении перечня и структуры потребностей людей, заставляющих действовать их так, а не иначе.

Процессуальные теории мотивации. Они основываются на поведении людей в определенных условиях, с учетом которых могут быть получены желаемые потребности.

Хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими и носят эволюционный характер. Важно понять, что теории мотивации могут использоваться в решении ежедневно возникающих задач, побуждая человека к эффективному труду.

Билет 8

Школа «поведенческих наук»: предпосылки появления, основные положения, «специфика» теории, роль в истории менеджмента.

Контрольная функция менеджмента: объективная необходимость и методы организации. Типы и виды контроля. Оценка эффективности системы контроля.

Школа поведенческих наук

С начала 50-х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую», главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих паук. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организацией. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат, как уже сказано выше, состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении организацией оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях.

Наиболее крупные представители этого направления — Лайкерт, МакГрегор, Маслоу — изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти, авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т. д.

Школа поведенческих наук сосредоточилась в основном на методах налаживания межличностных отношений в трудовых коллективах. Основной её целью было повышение эффективности организаций за счёт повышения эффективности использования их человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению производительности труда как отдельного работника, так и организации в целом. Как школа научного менеджмента и школа административного управления, так и поведенческая школа отстаивала свой путь как единственный и наилучший. Однако, как впоследствии доказала наука и практика управления, изменение содержания работы и участие работников в управлении предприятием оказывают положительное влияние лишь в некоторых производственных ситуациях и не на всех работников.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Билет 9

2. Контроллинг – это совокупность методов стратегического управления, планирования, учёта, анализа и контроля, направленного на достижение целей. Контроллинг как система экономического управления широко применяется в экономически развитых странах.

 Основные задачи контроллинга в планировании:1)координация различных планов и составление сводного плана организации;2)проверка предлагаемых планов на реализуемость;3)установление потребности в информации для отдельных процессов планирования.

5 основных «инструментов» контроллинга: 1)установление целей (включает определение количественных и качественных целей и выбор критериев по которым оценивается степень достижения этих целей);2)планирование (участие в разработке методики планирования, координация деятельности разных подразделений в процессе планирования);3)оперативный управленческий учёт (он служит отражением всей финансово хозяйственной деятельности; 4)система информационных потоков (контроллинг является поставщиком информации необходимой для функционирования системы управления организации.); 5)контроль (контроллинг выполняет определённые контрольные функции, но при этом природа контроля значительно изменяется, контроллинг ? контроль, контроллинг направлен на перспективу, будущее положение организации).

1. История развития теории и практики менеджмента в Казахстане

История управленческой мысли Казахстана уходит своими корнями в глубь веков. На протяжении многих столетий управленческая мысль постепенно совершенствовалась. Необходимость в менеджменте возникла с появлением человека и его совместной деятельностью. Различные задачи по управлению государством, поставленные в разные периоды развития нашей страны оказывали в прошлом, и продолжают оказывать огромное влияние на формирование и развитие управленческой мысли в Казахстане.Историю формирования и развития современного менеджмента можно проследить, начиная с 50-ых годов XX столетия. По существу первым казахским инженером-менеджером, организатором производства был К.И.Сатпаев (1889-1964). Он впервые решил вопросы производительности труда шахтеров и мотивации деятельности людей к труду, взаимоотношений рабочих, профсоюзов с предприятием и процессом труда на медоплавительных заводах Балхаша и Жезказгана. Самой важной особенностью в стиле управленческой работы К.И.Сатпаева была присущая ему последовательность глубоко научно систематизировать и обобщать добытые фактические материалы. Здесь сказалось неординарное управленческое мышление настоящего знатока.В развитие государственного управления экономикой Казахстана внес огромный вклад, выдающий ученый, общественный и государственный деятель Д.А.Кунаев (1912-1993). В период управления Д.А.Кунаевым экономикой Казахстана, республика превратилась в один из крупнейших промышленных регионов бывшего СССР. Здесь находилась основная база цветной металлургии страны, действовали обширный топливно-энергетический комплекс, имелся огромный потенциал нефтедобычи. В 90-е годы XX столетия управленческая ситуация в экономике Казахстана существенно изменилась. Рыночная система сменила административно-командные методы управления. И в результате предприятия получили хозяйственную самостоятельность и перспективу выхода на внешний рынок. В Казахстане взят курс на совершенствование государственной кадровой политики. “Государство создает новые рабочие места, условия для самореализации работающего человека, заботится о росте доходов населения ” – так сказано в Послании Президента страны Н.А.Назарбаева народу Казахстана. На пороге вступления Казахстана в ВТО мы оказываемся перед лицом глобальной конкуренции и в сфере управленческих решений. Нам предстоит создать высокоорганизованную систему государственной службы, сочетающую зарубежный опыт управления экономикой, что в свою очередь, требует совершенствования правил служебной этики государственных служащих. Президент считает, что государственным служащим необходимо руководствоваться следующими принципами:а) уметь распоряжаться властью, которую дал народ, не поддаваться ее соблазнам;б) необходимо думать о благе общества, которому ты служишь, а не о выгоде для себя;в) надо, чтобы госслужащий жил, не опасаясь вопроса: на что живешь?;г) управлять так, чтобы не потерять доверие людей;д) подбирать на должность тех, кто способен профессионально вести дело.

В современных условиях приоритетным направлением устойчивого развития нашей страны является выработка теоретической концепции по применению современного менеджмента в казахской экономике. Общественная значимость менеджмента была осознана еще в 30-е годы XX века. В Казахстане он преподается, начиная с 1992 года, т.е. с момента перехода к рыночной экономике. Государством начата работа по подготовке современных специалистов в области менеджмента и рыночной экономики, отвечающих мировым стандартам образования. Образование и профессиональная подготовка кадров являются составными элементами экономической стратегии государства. Первым учебником по менеджменту в Казахстане по праву считается книга профессора Ахметова К.Г., который опубликовал в 1992 году книгу “Основы менеджмента.Впервые вопросы кадрового менеджмента в Казахстане изучил карагандинский ученый Каренов Р.С. в своей книге “Кадровый менеджмент” он обобщил отечественный опыт работы с кадрами в условиях рыночной экономики и предложил некоторые рекомендации по использованию позитивной зарубежной практики на предприятиях нашей страны Роль финансового менеджмента в условиях рыночной конъюнктуры значительно возросла. Вопросы финансового менеджмента также исследуется учеными Казахстана (Нурсеитов А.А., Нурсеитов Н.А.). теоретические и прикладные аспекты казахстанского менеджмента только начинают разрабатываться и требуют дальнейшего исследования

Билет 10

2 .Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, личное воздействие на поведение подчинённых для реализации поставленных целей и основывается на официальных предписаниях, личном примере и взаимном уважении.

Руководство включает в себя: 1)постановку задач,2)координацию,3)работу по созданию коллектива мотивации.

Формы руководства:а)власть,б)личное влияние.

Власть это способность и возможность влиять и определять действия других людей, может относиться к одному человеку или группе или к организации.Власть может существовать и без использования определённых инструментов. Власть это всегда функция взаимозависимости, чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у другого. Руководитель имеет власть над подчинёнными – з/п, повышения, но может и наоборот т.к. руководитель зависит от подчинённых – получение необходимой информации, установление контактов. Т.о. любой руководитель должен поддерживать баланс власти, т.е. власть должна быть достаточной для достижения поставленных целей и не должна вызывать у подчинённых отрицательный эффект. Т.о.чтобы руководить необходимо влиять, а чтобы влиять необходимо иметь основу власти. Основой любой власти является возможность влияния на удовлетворение потребностей других людей.

Власть бывает: формальная – власть должности, она определяется официальным местом обладание власти в организационной структуре без связи с его личными качествами, измеряется числом подчинённых или объёмом материальных ресурсов которыми данное лицо может распоряжаться; реальная – власть должности и авторитета, определяется местом в официальной и неофициальной системе, измеряется числом подчинённых которые готовы добровольно подчиниться данному лицу. Границы формальной и неформальной власти редко совпадают. Объём реальной власти всегда постоянен.

Власть существует в виде нескольких типов: власть принуждения, компетенции, авторитета, должностного положения, информации. Власть принуждения это побуждение работников к деятельности вопреки их желанию.(страх)Любому руководителю предприятия организация даёт власть принуждения. Инструменты - замечания, выговоры, штрафы, увольнения. Власть основанная на законодательном принуждении называется административной властью. Власть принуждения может приводить к текучести кадров, также эта власть требует постоянного контроля над подчинёнными. Власть компетенция – любой руководитель выступает в качестве наиболее компетентного специалиста.Эта власть является менее устойчивой и приобретается медленнее. Негативное последствие – при групповом принятии решения подчинённые могут принять точку зрения своего руководителя и не высказывать своё мнение. Власть авторитета – руководитель может испытывать недостаток в информации. Власть должностного положения – чем выше должность тем больше власти, эта форма власти имеет безличный характер. Власть информации – форма власти основанная на возможности доступа руководства к нужной и важной информации.

Власть руководители должны использовать в зависимости от степени зрелости группы. Зрелость группы – способность группы нести ответственность за своё поведение и желание выполнить полученную работу.

Все группы делятся на 4 вида:1)низкий уровень зрелости – группа и не желает и не способна выполнить порученную работу,2)с переходной степенью зрелости – группа воспринимает, но не способна выполнить конкретную задачу, целесообразно применять власть должностного положения + власть принуждения,3)средний уровень зрелости – группа воспринимает и частично способна выполнить конкретную задачу, для такой группы необходима власть должностного положения, власть авторитета,4)высокий уровень зрелости – группа и способна и желает выполнить порученную работу, применяется власть компетенции и власть информации.

1. Менеджмент является неотъемлемой составной частью организационных структур, поэтому для определения менеджмента будем рассматривать его как сферу деятельности, наделенными определенными функциями, цель которых есть достижение эффективности приобретения, размещения и использование человеческих и материальных ресурсов. Таким образом менеджмент как “учение” есть структура знаний об использовании менеджмента, его функций, целей и сферы деятельности. Цель нашего изучения заключается в рассмотрении наиболее значительных периодов в эволюции менеджмента от ранних не научных периодов до наших дней. Изучение менеджмента, также как и изучение цивилизаций и культуры, представляет собой исследование истории непрерывного изменения взглядов на природу работы, человека и функционирования организаций.

Методология нашего изучения является аналитической, синтетической а также междисциплинарной. Она аналитическая в изучении людей, их основ, идей и их влияний. Ее синтетический характер проявляется в изучении тенденций, направлений и внешних сил, которые представляют концептуальные рамки понимания людей и их подходов к решению проблем управления. Междисциплинарная она в том смысле, что выходит за традиционные интерпретации менеджмента, вобрав в себя элементы истории экономики, социологии, психологи, истории общества с целью определения места менеджмента в культурно-исторической перспективе. Мы стремимся рассмотреть менеджмент в контексте его культурной среды и, таким образом, понять не только каким был менеджмент, но и объяснить, почему его развитие происходило именно таким образом.

Изучение истории менеджмента может привнести первоисточники идей и подходов, проследить их развитие, выявить перспективу развития в условиях культурной среды. Изучение прошлого делает картину настоящего более логичной и конкретной. Без изучения истории индивидуум имеет только свой ограниченный опыт как основу для идей и действий. Прослеживая происхождение и развитие современных концепций менеджмента, мы можем лучше понять аналитические и концептуальные инструменты нашей профессии. Изучение истории менеджмента не только обеспечивает понимание его национальной специфики, но также создает представление о том, как опыт и знание теории менеджмента могут применяться в других организациях и культурах. В истории существует немало уроков для изучающих менеджмент.

Культурная среда. Для понимания развития теории и практики менеджмента, необходимо определиться с культурными рамками их анализа. Менеджмент не является замкнутой деятельностью, поскольку менеджер управляет своей организацией и принимает решения под воздействием определенного набора культурных ценностей и институтов. Таким образом, менеджмент имеет характеристики “открытой системы”, в которой менеджер воздействует на окружающую его среду и, в свою очередь, оказывается под ее воздействием. Управленческая мысль не развивается в культурном вакууме, на работу менеджера всегда оказывает воздействие существующая культура.

Культура является для всего нашего сообщества наследием небиологических, человечески переданных характерных черт и включает в себя экономические, социальные и политические поведенческие формы, связанные с человеком. Существует достаточно много подходов в определению культуры или цивилизации. В обобщенном виде определение может выглядеть тоже по-разному, но приведем только одно из имеющихся в науке:“Культура есть совокупность и результаты преобразовательной деятельности человека и общества, воплотившихся в материальных и духовных ценностях”. Определение культуры само по себе определяет сферу анализа, но не дает методов анализа каждой конкретной культуры. Для этого еще необходимо выделение если не всех ее признаков, то хотя бы тех, которые имеют отношение к организационному поведению человека.

При изучении менеджмента содержание культуры будет ограничено экономическими, социальными и политическими идеями, которые оказывают влияние на управление организацией. Человеческое поведение является продуктом прошлых и настоящих культурных сил, и такая область науки как менеджмент также является продуктом экономических, социальных и политических сил прошлого и настоящего.

На практике все эти элементы находятся в тесной взаимосвязи и взаимодействии, и таким образом формируют культуру; здесь же они были разделены и рассмотрены по отдельности для легкости представления и понимания. Далее наше внимание будет сконцентрировано только на тех областях культуры, которые непосредственно применима к менеджменту: экономической, политической и социальной сферах.

Экономическим аспектом культуры является отношение человека к ресурсам. Ресурсы могут быть как природными, так и произведенными самим человеком; этот термин обозначает как осязаемые объекты, так и неосязаемые усилия, которые способны, будучи используемыми, достигать определенных целей. Физические ресурсы включают в себя землю, здания, сырье, промежуточные продукты, инструменты и оборудование, а также другие осязаемые объекты, используемые человеком и организациями. Человеческие мысли и усилия также являются ресурсами, потому что они планируют, собирают, придают форму и представляют другие виды деятельности. результатом которых является производство продуктов или услуг.

В каждом обществе существует проблема ограниченности ресурсов и множественности экономических целей. История знает немало форм мобилизации этих дефицитных ресурсов для производства и распределения продуктов, услуг. Хейльбронер охарактеризовал эти методы:использования ресурсов как традиционный, командный и рыночный. Традиционный метод оперирует общественными принципами прошлого, когда технологии в основном статичны, занимаемые должности переходили из поколения в поколения, сельское хозяйство превалирует над промышленностью, а социальная и экономическая системы остаются практически неизменными. Командный метод представляет собой навязывание воли какой-либо центральной фигуры или организации относительно того, как ресурсы должны распределяться и использоваться. Экономическим “главнокомандующим” может быть монарх, фашистский диктатор или коллективистская центральная планирующая организация. В этом случае решения о том, что производить, какими должны быть цены и зарплаты, как должны распределяться товары и услуги, принимаются централизованно. Рыночный метод, который Хейльбронер относит к относительно недавно возникшим явлениям, опирается на безличную сеть сил и решений по распределению ресурсов. Цены, заработные платы и процентные ставки устанавливаются в процессе торгов между теми, кто имеет продукты и услуги, и теми, кто в них нуждается; все ресурсы таким образом находят наилучшее применение, и отпадает необходимость во вмешательстве некого центрального органа.

В настоящее время современные общества демонстрируют смешение элементов традиционной, командной и рыночной систем. Наше культурное наследие во многом подверглось влиянию традиционной и командной экономической философией как господствующих. Тем не менее, позднее мы увидим, что рыночная философия создала необходимость формального, систематического развития управленческой мысли. Состояние технологии и источник решений о распределении ресурсов в обществе во многом зависит от того, как менеджер строит свою работу.

В традиционно - ориентированной экономике роль менеджера будет ограничиваться предшествующими указаниями, принципами, в командно-ориентированной он будет простым исполнителем решений, принимаемых наверху, а рыночная система открывает возможности для новаторского использования ресурсов для достижения множественных целей.

Социальный аспект заключается в отношениях людей в рамках данной культурной среды. Человек не живет в одиночестве, а находит преимущества в объединении в группы с тем, чтобы выжить или достигнуть своих целей. В формировании групп первоначальной целью является образование объединения множества людей с различными потребностями, возможностями и ценностями. Вне этой разнородности, любая однородность должна развиваться, или группа не выживет. Таким образом, участники создают своеобразный контракт”, который определяет некоторые общий правила и позволяет прийти к соглашению по поводу того, как следует вести себя для сохранения группы. Ненаписанный, но тем не менее, обязывающий контракт определял бы возможное поведение других людей и позволял бы оценить возможную реакцию каждого индивида. Он мог бы включать некоторые соглашения о том как лучше производить и координировать действия по выполнении поставленной задачи, будь то создание экономического продукта или достижение удовлетворения социальным сообществом.

Ценности, или культурные стандарты определения уместности данного типа поведения, являются другой частью социального взаимодействия. Так этика в межличностных отношениях представляет собой вечную проблему Экономические трансакции, наложившие глубокий отпечаток на общественное доверие человека к человеку, есть интеграционная часть социального контракта. Ценности меняются с течением времени и с изменением культуры. На действия менеджера оказывают влияние отношения между личностью к группой, а также социальные ценности, превалирующие в данном типе культуры.

Политический аспекткультуры можно рассматривать с точки зрения отношений человека и государства; он включает в себя политические мероприятия для установления социального порядка и для защиты жизни и собственности. Отсутствие государства и порядка именуется анархией; несмотря на то, что в этом случае существует некоторая возможность для защиты разумного человека от неразумного, результатом все же будет полный экономический, социальный и политический хаос. Где начинается порядок, там заканчивается анархия. Для того, чтобы обеспечить порядок и стабильность политические институты могут принимать самые различные формы, начиная от типичного государства до монархии или диктатуры. Политические представления о природе человека меняются от видения человека как самоуправляющейся системы к другой крайней позиции, когда один человек или управляющий орган навязывает свою волю остальным, считая, что человек не в состоянии или не желает управлять самим собой.Такие понятия, как собственность, контракты и правосудие, являются ключевыми при рассмотрении политического аспекта культуры. В условиях демократии человек имеет право на частную собственность, свободу вступать или не вступать в договорные отношения и на апелляционную систему в правосудии. При диктатуре или монархии право владеть и использовать частную собственность жестко ограничены, договорное право лимитировано, а система правосудия зависит от прихоти тех, кто находится у власти. культурная роль менеджмента находится под влиянием форм правления, возможности владеть или не владеть собственностью, способностью вступать в контрактные отношения с целью производства и распространения товаров, а также апелляционного механизма для разрешения жалоб.

Экономический, социальный и политические аспекты являются полезными средствами анализа при исследовании развития управленческой мысли. Менеджер находится под воздействием окружающей его культурной среды, а пути распределения и использования ресурсов эволюционируют вместе с изменяющимися взглядами на экономические, социальные и политические институты и ценности.

Наиболее часто в литературе культуры подразделяют на восточные и западные.Сопоставление западной и восточной культур показывает значительные различия по многим базовым характеристикам. По своей сути восточная культура является синтетической, созданной на основе не столько взаимодействия, сколько сосуществования различных религиозных и философских систем, которые с точки зрения их носителей отражают взгляды на мир с разных точек зрения. В силу этого жители Востока более склонны признать право других людей на иной образ мысли, что дает им настрой на скорейшего понимание других культур. Западная же культура возникла на основе одной, причем монотеистической - христианской идеологии. Европейцы и американцы стремятся в своем сознании и управленческой практике найти единственно верный универсальный образ действий, который определяется путем аналитического подхода. Они более склонны признать свой образ жизни, если не единственно правильным, то, по крайней мере, лучшим. Для западной культуры характерно только одно решение проблемы - однозначная победа над соперником или средой.

Билет 11

2. Наибольшее распространение получили следующие теории.

Теории личностных черт. Направление в исследовании лидерства с позиции теории черт возникло под влиянием английского психолога и антрополога Ф. Гальтона, который выдвинул идею наследственности в природе лидерства. Основной идеей такого подхода было убеждение, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от других, то эти качества можно выделить. Однако составить такой перечень не удавалось. Впервые список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерские», составиламериканский психолог К. Бэрд в 1940 г. Тем не менее ни одна из черт этого списка не заняла прочного места в разных перечнях. К примеру, только 5% черт были названы в них четыре раза, 4% — три раза, 26% — дважды, 65% — один раз. Без сомнения, личные пристрастия исследователей влияли на их выбор черт в качествелидерских.

Ситуативные теории лидерства. Согласно этим теориям появление лидера рассматривается как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Это означает, что в различных конкретных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-тс одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в сложившейся ситуации, человек, обладающий им, становится лидером. Интересно, что ситуативная теория лидерства подчеркиваетотносительность черт, присущих лидеру, и предполагает, что качественно разные обстоятельства могут потребовать и качественно разных личностных черт тех или иных индивидов, которые и становятся лидерами.

Эта концепция не показалась исследователям достаточно убедительной. Даже была попытка усмотреть в ней личность лидера как марионетки. Преодлеть это ограничение решил американский ученый лидерства. Он сформулировал ряд заслуживающих внимания предположений, в частности Э. Хартли, который предложил модификацию ситуативной теории:

— если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он может им стать и в другой;  

— в результате стереотипного восприятия лидеры в одной ситуации рассматриваются группой как «лидеры вообще»;

— став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в другой ситуации;

— лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к    достижению этого статуса.

Несмотря на то, что концепция лидерства Хартли была более гибкой по сравнению с предшествующими, ей все же не удалось приобрести четкости и строгости в качестве научной теории лидерства.

Ситуативно-личностные теории. Более или менее компромиссный! вариант теории лидерства предложили в 1952 г. Г. Герт и С. Милз. Они выделили пять факторов, которые необходимо учитывать при рассмотрении феномена лидерства:

— черты лидера как человека;

— его мотивы;                                                                                        

— образы лидера и мотивы, существующие в сознании его последователей и побуждающие их следовать за ним;  

— личностные характеристики лидера как социальной роли;                   

— институциональный контекст, т.е. те официальные и легитимные параметры, в рамках которых действует лидер и его последователи.

Позднее, появились предложения изучать лидерство с точки зрения статуса, взаимодействия, восприятия и поведения индивидов по отношению к другим членам группы. Таким образом, лидерство стало рассматриваться как межличностные отношения, а не как характеристика отдельного индивида. Следуя этой традиции, известный психолог и диагност Р. Кеттел предложил рассматривать лидерство как динамичное взаимодействие между целями и потребностями лидера и целями и потребностями последователей, где фун ция лидера сводится к выбору и достижению групповых целей. В рамках этой традиции развивали теорию лидерства Э. Холландер, Дж.Джулиан.

Теория ожидания-взаимодействия. Ее разрабатывали многие американские исследователи — Дж. Хоманс, Дж. Хемфилл, Р. Стогдилл, С. Эванс, Ф. Фидлер. В рамках этой школы создавались операциональные модели лидерства, и Ф. Фидлер предложил свой вариант — вероностную модель эффективности лидерства. В ней акцент делается на интегрции влияния лидера, его личностных свойств и ситуативных переменных, в частности, отношений между лидером и последователями. Фидлер выделяет два возможных стиля лидерства:

—  ориентацию на задачу («инструментальное лидерство»);

—  ориентацию на межличностные отношения («эмоциональное лидерство»).

По мнению Фидлера, стиль лидерства соотносится с ситуативными переменными таким образом, что самая благоприятная ситуация для лидера включает хорошие отношения с последователями, тщательно разработанную задачу, сильную позицию лидера.

Фидлер делает вывод, что лидер, ориентированный на задачу, более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для него. А ориентированный на межличностные отношения лидер более эффективен в ситуациях либо умеренно благоприятных, либо умеренно неблагоприятных.

Теория гуманистического направления. Эта концепция утверждает, что человеческое существо по природе своей — сложный мотивированный организм, а организация в принципе всегда управляема. Поэтому лидер должен гак преобразовать организацию, чтобы индивиду была обеспечена свобода для осуществления собственных целей и потребностей, и вместе с тем так, чтобы внести вклад в осуществление целей и потребностей организации. Идею разрабатывали американские психологи Р. Блей к, Дж. Макгрегор и др.

Мотивационная теория. Представители этой версии — С. Митчел, С. Эванс и др. В ней утверждается, что эффективность лидера зависит от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность к продуктивному выполнению задания и на удовлетворение, испытываемое в процессе работы.

Идея предполагает определенную структуру лидерского процесса, определяет типы лидерского поведения:

—  поддерживающее лидерство;

—  директивное лидерство;

—  лидерство, ориентированное на успех, и др.

—  мотивационная теория.

При исследовании феномена лидерства считается необходимым учитывать:

—  установки и поведение последователей;

—  удовлетворение или неудовлетворение работой;

— одобрение или неодобрение лидера;

— мотивацию поведения;

— ситуативные факторы: индивидуальные черты последователей и фактор окружающей среды (задачи, система власти в группе).

Атрибутивная теория. Рассматривает лидера как своего рода марионетку: лидер получает прямые указания и влаагь от своих последователей. Последние приводят лидера в движение, как кукольник — куклу.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем понятия «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако, чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства.

1. Понятие об организации, ее признаки и характеристики

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям (иметь определенные признаки), чтобы считаться организацией. К ним относятся:

- наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

- наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики.

Эти общие черты помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Характеристики организации:

1) Ресурсы: в общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов, для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология, информация.

2) Зависимость от внешней среды: любая организация зависима от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурентов, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и др.

3) Горизонтальное разделение труда – это разделение всей работы организации на составляющие ее компоненты.

4) Наличие подразделений: организации выполняют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных целей.

5) Вертикальное разделение труда: т.к. работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен ее координировать, чтобы она была успешной. Вертикальное разделение труда – это отделение работы по координированию от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

6) Необходимость управления: для того, чтобы организация могла добиваться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

Организация как функция менеджмента. Организовывание Организовывание - первая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации на основе выявления бизнес-процессов, ресурсов, материалопотоков, специфики разделения труда, полномочий, потребностей, ролей сотрудников. Организовывать - значить распределить полномочия и ответственность среди членов организации соответственно общим целям и потребностям членов организации.

Содержанием функции организовывания является

1) формирование организационной структуры организации на основе разделения труда и задач намечаемой деятельности;

2) предоставление прав на использование ресурсов организации членами организации.

Принципы организовывания:

1) принцип цели (организация и ее отдельные звенья работаю в одной связи во имя достижения общей цели);

2) принцип эластичности организации (при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

3) принцип устойчивости (структуру необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под текущими влияниями внешней и внутренней среды);

4) принцип совершенствования (систематическая работа по совершенствованию структуры организации);

5) принцип прямой соподчиненности (любой работник должен иметь только одного начальника);

6) принцип объема контроля (менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить управленческими услугами ограниченное количество подчиненных сотрудников);

7) принцип соразмерности ответственности данным полномочиям (обременения должны вытекать из характера полномочий, предоставленных сотруднику);

8) принцип приоритета функций (управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот).

Виды организовывания: приказ, согласование, рекомендация, система участия, консультация, порядок принятия решения, регламенты, стандарты, правила, нормы, увещевание, просьба, убеждение, обсуждение, информирование, отчетность.

Билет 12

1.Организацией является экономическая единица, обладающая определенными границами и функционирующая для достижения цели или совокупности целей, разделяемых членами-участниками. Главной функцией организации является преобразование с помощью различных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.

Различают формальные и неформальные организации. Формальные – это те организации, которые созданы по воле людей, по предварительной договоренности. Формальные организации возглавляются руководителями (назначенными или избранными). Неформальные организации возникают стихийно, когда люди вступают друг с другом в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей.

Организации могут быть классифицированы по ряду признаков:

По целям деятельности организации делятся на коммерческие и некоммерческие;

По характеру деятельности организации могут быть общественные и хозяйственные;

По организационно-правовым формам деятельности акционерные общества, товарищества, производственные кооперативы и т.д.

В зависимости от формы собственности различают предприятия государственной, муниципальной, частной собственности;

По отраслевой принадлежности различают промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые организации.

Современная организация представляет собой сложную систему, которая не может рассматриваться как сумма составляющих ее частей. Сложная система – это обособленная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. При анализе сложной системы необходимо ее изучение в целом, во всей совокупности связей.

Сложные системы характеризуются следующими наиболее важными признаками:

Наличием единой цели функционирования;

наличием нескольких уровней управления, иерархически связанных;

наличием подсистем, каждая из которых имеет цель функционирования, подчиненную общей цели функционирования всей системы;

устойчивостью к воздействию внешних факторов.

В зависимости от природы элементов в организации (на предприятии) можно выделить следующие подсистемы

2. Руководство – процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Руководителя в современной организации можно рассматривать как:

- профессионала – автора решений, стратегий, планов;

- организатора – создателя условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;

- начальника, предписывающего подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

Лидерство- это способность оказывать влияния на отдельные личности, группы направляя их усилия на достижение целей организации.

Виды лидерства

Социальная психология определяет такие разновидности лидерства, как лидерство внезапное, негласное и харизматичное. Рассмотрим эти виды подробнее, чтобы понять, в чем их существенное отличие друг от друга.

Внезапное лидерство чаще всего обусловлено конкретной ситуацией. Оно может проявиться, когда определенная группа ищет человека на позицию лидера в каком-либо сиюминутно необходимом деле. И в этом случае выдвинуться на позицию лидера человеку помогают такие качества, как экстравертированность, ярко выраженное честолюбие и доминантность. Если при этом новоявленный лидер ответственен, честен и хорошо управляет своими эмоциями (а это почти всегда означает, что он способен контролировать эмоции других людей), его позиция может закрепиться и реализоваться уже и в следующей ситуации.

Негласное лидерство формируется, как правило, не одномоментно, а в течение определенного периода времени. В этот период претендующий на позицию «вожака» человек успевает зарекомендовать себя как носитель лидерских качеств, при этом не объявляя «официально» о своем статусе форварда. В таком случае первостепенное значение имеют такие личностные качества, как умение установить свой авторитет, напористость, твердость мнений и оценок.

Харизматичное лидерство основывается на ярко выраженных чертах личности какого-либо человека. При этом он необязательно сам желает быть лидером. Но его особенности характера или необыкновенный талант в какой-либо области внушают уважение окружающих, и они отчасти неосознанно делают его свои кумиром, пытаясь идти за ним и подражать ему.

«Большая пятерка»

Психологи всего мира сошлись во мнениях относительно главных признаков, характеризующих настоящего лидера. Так появилась «большая пятерка» лидерских качеств. Она предполагает, что личность истинного лидера включает в себя следующие составляющие:

напористость (активность);

совестливость (добросовестность);

эмоциональная стабильность;

развитый интеллект.

Совокупность перечисленных качеств личности позволяет с большой долей уверенности говорить о том, что человек, претендующий на позицию лидера, является им по существу. Ведь проблема лидерства в современном обществе зачастую состоит в том, что социум выбирает и даже признает так называемого «мнимого лидера» — человека, сумевшего каким-либо образом привлечь к себе внимание как к руководителю, но на самом деле не обладающего необходимыми для лидера качествами.

Стандарт «большой пятерки» внедряется и успешно используется рекрутинговыми отделами многих крупных предприятий и компаний с целью определить соответствие кандидата руководящей должности, на которую он претендует. Психологи особо подчеркивают, что в пункт «совестливость» обязательно включается понятие повышенной ответственности, ведь именно с ее осознания начинается настоящий лидер. Чем большую ответственность готов принять на себя человек (и не только принять формально, но и действительно отвечать за все совершенное им и ведомыми им людьми), тем более он соответствует понятию «истинный лидер».

Билет 13

1. «Внутренняя среда» организации: понятие и структура. Цели и задачи организации как «элементы» системы управления.

Деятельность каждой организации происходит в конкретной обстановке, определяющей вид данной организации и порядок ее функционирования. Эту обстановку можно условно разделить на две части: внутренние и внешниепеременные.

Внутренние переменные характеризуются внутренней средой организации, важнейшими элементами которой являются цели, задачи, структура, технологии и персонал. Эти переменные являются результатом управленческих решений и определяют, насколько эффективна, будет данная организация по сравнению с другими.

Цель управления отражает желаемое состояние объекта управления, количественное и качественное описание желаемого результата.

Структура организации – взаимоотношение уровней управления или функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации. Образование структуры – это следствие разделения труда между специалистами разных его видов.

Задачи – предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным спосо-бом в заранее оговоренные сроки. Осуществляя структурирование организации и принимая решение о создании структурных подразделений, менеджер вместе с тем определяет число рабочих мест в каждом структурном подразделении и описывает функции, которые должен осуществлять претендент на занятие рабочего места, по сути – это детализированное разложение каждой из поставленных перед организацией целей на отдельные составные элементы и закрепление необходимости каждого элемента за отдельным подразделением (или работником) организации в форме постановки перед ним задач.

Выделение рабочих мест в каждом структурном подразделении осуществляется через разработку штатного расписания.

Задачи закрепляются за должностными, а не за конкретными лицами.

Технология – это способ наиболее эффективного пути достижения цели. Технология производства рассматривается как средство преобразования ресурсов в товары, продукты, услуги. Существует множество подходов к выделению различных типов технологий, согласно Джоан Вудворд, британской исследовательницы, все технологии производственных фирм можно разбить на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство.

2. Массовое или крупносерийное производство.

3. Непрерывное производство.

Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификации технологий свою систему, которая включает:

1. Многозвенные технологии.

2. Посреднические технологии.

3. Интенсивные технологии.

Люди – наиболее значимый элемент организации. При анализе данной переменной необходимо учитывать уровень компетенции и профессиональной квалификации как руководства, так и рядовых сотрудников.

2. Понятие и структура кадровой системы предприятия. «Стиль» руководства: понятие, виды, факторы формирования.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объеди-няющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптиро-ваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обо-зримом будущем.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспек-ты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководите-лями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспече-ние здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспече-нию вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством .

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возме-щения человеческих ресурсов путем организации:

● управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

● управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготов-ка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе проф-техобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

● управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регули-рование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здраво-охранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресур-сов путем организации:

● управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

● управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

● управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподго-товки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) чело-веческих ресурсов путем организации:

● управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимули-рования);

● управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

● управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строитель-ство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение меди-цинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

Таким образом, управлять человеческими ресурсами – означает с учетом общественных потребностей регулировать демографические процессы, готовить квалифицированные кадры, оптимально распределять их между отдельными отраслями и территориями стра-ны, эффективно использовать человеческие ресурсы в народном хозяйстве, создавать не-обходимые условия для высокопроизводительного и качественного труда, постоянно под-нимать уровень жизни населения.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанно-стей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль, в первую очередь, выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую ва-риантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по раз-личным признакам. Наиболее распространенным является их вычленение именно по при-знаку характера отношений между руководителем и подчиненными.

Основные факторы, характеризующие стиль руководства: Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология менеджмента, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только дело руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля менеджмента, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

С этой позиции принято выделять три стиля руководства:

1) директивный (авторитарный),

2) демократический,

3) либеральный.

Индивидуальный стиль формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя такие его качества, как организаторские, профессиональные и морально-этические. Сказанное подтверждается результатами многочисленных социологических исследований взаимоотношений руководителей организаций с подчиненными.

Авторитарный стиль характеризуется деятельностью, при которой руководитель пытается принимать участие во всех делах, держать их постоянно в поле зрения, едино-лично решать все вопросы, не советуясь с коллективом и помощниками. Все его поведе-ние пронизано неверием в творческие способности подчиненных. Такой руководитель не позволяет без его санкции принимать решение своим заместителям. Он не раскрывает перспективы развития руководимого предприятия (подразделения), а называет лишь ближайшие задачи.

Демократический стиль в наибольшей степени соответствует современным пред-ставлениям об управлении. В нем руководитель играет активную роль, действуя как коор-динатор. Он привлекает своих подчиненных к выработке и принятию решений, советуется по наиболее сложным и актуальным вопросам, старается воспитать у них самостоятельность, развивает активность и инициативу.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха, безынициатив-ность, постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за принимаемые решения и их последствия (в особенности, если они неблагоприятны).

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вооб-ще не проявляет особой активности. Свою роль он сводит к роли посредника во взаимоот-ношениях с другими коллективами. Как правило, он очень осторожен, нередко потому, что не уверен в своей компетентности, избегает принятия радикальных решений. Такие руководители боятся всего нового, не идут на риск, даже разумный, что снижает эффективность работы организации, особенно в условиях рыночной экономики.

Билет 14

1. Понятие, структура и факторы влияния «внешней среды» организации. Особенности «прямого» и «косвенного» воздействия на организацию..

В рамках каждой организации существуют ограничения, сужающие возможности выбора менеджером того или иного варианта решения. Они обусловлены внешней средой и организационной культурой. Культура организации и внешняя среда «работают» против менеджера, значительно ограничивая свободу действий менеджеров (см. рис. 8).

Рисунок 8 Ограничивающие факторы в деятельности

управленческого персонала

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Внешняя среда представляет собой совокупность субъектов и сил (факторов), активно действующих и влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность менеджмента.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью, неопределенностью и взаимозависимостью факторов.

Основная часть усилий менеджера по сбору информации посвящена изучению сре-ды и ее составляющих. Один из способов определения внешнего окружения и облегче-ния учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на фак-торы общего внешнего окружения (факторы макроокружения, среду косвенного воздействия) и факторы прямого воздействия (факторы микросреды).

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

5. экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, величина заработной платы и т.п.)

6. политические, определяющие направление и методы развития общества (главен-ствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

7. социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, цен-ности, традиции и национальные особенности, демографическая структура обще-ства, уровень образования и т.п.);

8. технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации и т.д.);

9. отношения с местным населением. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным населением, в среде которого они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ, благотворительной деятельности или поддержке талантливой молодежи.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на до-стижение организацией своей цели, к ним относят:

1) потребителей. Изучение потребителей позволяет организации выяснить какой про-дукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупате-лей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

2) поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

3) конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учиты-вать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов производящих замещающую продукцию.

4) рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специально-сти и квалификации, уровня образования и т.д.

5) законы и государственные органы. Совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация органами государственной власти (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

2. «Стиль» руководства: удовлетворенность и производительность. Подходы к оценке эффективности руководства, их сущность и особенности.

Мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задание. Однако, если у них нет активной потребности в более слож-ном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства своего ма-стера возможности удовлетворения их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дру-жеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать бу-дут непроизводительно.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворен-ностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и ши-роких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.

Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работ-ников в принятии решений, кзк правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим18.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, про-гулы и производственные травмы. Зто же обычно, но не всегда, увеличивает производи-тельность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности .

4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность .

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают:

Есди мы исходим аэтологичиосточкя зрения теории котивацяи — что вознаграждение приносит удовлетворенность и что в некоторых случш* уровень выработки влечет за со-бой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость меа:ду удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной — аознагражде!зие. Коро-че говоря, хороший уровень выработан ножет привести к вознаграждению, чте, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка означала бы, что не удовле-творенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обу-словливается этим уровнен.

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2. Более вксэкая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовле-творенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, Аиди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выра-ботки .

В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между сти-лем руководства и эффективностью не была выявлена . Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, кзк и в вы-полнении уяразлекческих функций, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий

Каждый из нас индивидуален и у каждого свои способности и возможности, поэтому определенная разница между качеством и количеством одной и той же работы, выполненной двумя разными людьми, существовала всегда.

Оценка эффективности руководства необходима для понимания способностей каждого сотрудника, его компетентности, достоинств и ценности для организации. В настоящее время оценка эффективности управления широко используются в обществе.

Успешная работа компании или организации напрямую зависит от того насколько эффективно работает ее руководитель, добивается ли он поставленных перед ним целей и задач. С помощью диагностики эффективности функционирования компании можно выявить ее сильные и слабые стороны и суметь вовремя предотвратить возможные неприятности.

Оценивая эффективность управления, в основном делают упор на такие критерии как качество, объем и сроки выполнения услуг, показатель чистой прибыли, эффектив-ность капиталовложений, текучка персонала. Немаловажным фактором также является использование новейших технологий и оборудования в рабочем процессе.

Прибегая к использованию оценки эффективности руководства, необходимо четко отдавать себе отчет в том, что она практически невозможна без фиксированной системы отчетности и планирования. Иными словами, все цели и задачи, которые ставил перед собой руководитель, должны прослеживаться так же легко, как и достигнутые им результаты.

Имея достаточно достоинств, система оценки эффективности руководства все же не лишена недостатков. В данном случае речь идет об определении степени влияния руководителя на достижение результатов его подчиненными, поэтому, обращаясь к оценке эффективности руководства, не забывайте учитывать этот фактор.

Билет 15

1. Информация как «предмет» управленческой деятельности. Влияние информации на эффективность управления. Методы организации информационных «потоков», сбора и обработки информации.

Управленческая деятельность начинается со сбора, накопления и переработки ин-формации.

Информация – это совокупность различных сообщений об изменениях в системе управления и окружающей ее среде.

Управление как информационный процесс состоит в обмене информацией между субъектом управления, управляемым объектом и внешней средой.

Информационное обеспечение менеджмента представляет собой совокупность све-дений о состоянии и динамике объекта управления, необходимых для принятия и реализа-ции управленческих решений.

Информация, используемая в процессе управления, может быть классифицирована по различным признакам.

По содержанию различают: экономическую, организационную, социальную и научно-техническую информацию.

По направлению информационных потоков принято различать входящую и исходя-щую информацию.

По степени преобразования различают первичную и производную информацию.

По степени использования выделяют информацию однократного и многократного использования.

По месту образования информация может быть внутренняя и внешняя.

Основным носителем информации является документ, т.е. материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение.

Поток документов, последовательно проходящих в организации с момента их создания или получения до исполнения или отправки, называется документооборотом.

Все виды работ по оформлению, написанию и обработке документов охватывает делопроизводство – специальный раздел управления.

Основными направлениями информационного обеспечения менеджмента организации являются:

•получение и обработка поступающей информации, ее анализ и доведение до исполнтелей;

•сбор и формирование информации о деятельности организации;

•распространение информации организации внутри нее и за ее пределами;

•анализ информации о деятельности организации;

•получение данных контроля за деятельностью организации и ее подразделений;

•подготовка решений менеджера;

•расчеты по определению ресурсов организации;

•учет и отчетность организации;

•налоговые расчеты и документирование;

•финансовые и кредитные расчеты;

•учет и распределение запасов;

•кадровая, снабженческая, маркетинговая информация;

•информация по рекламе и паблик-рилейшнз;

•справочная информация и базы данных;

•архив организации;

•переписка организации;

•контроль за отданными распоряжениями и их выполнением;

•автоматизация рабочих мест руководителей и управленческого персонала.

2. Источники и содержание конфликта в организации.

Если вы работаете, живете и хоть как-то взаимодействуете с другими людьми – то время от времени бываете участником конфликта. Даже будь у вас самый кроткий и тихий нрав, сложно избежать плохих настроений, защит интересов, неправильных трактовок и прочих проявлений тонкой человеческой натуры. А случись с нами конфликт, все мы по-разному его переживаем и действуем. Правда, редко кому удается получать большое удовольствие от его эскалации. Поэтому лучше всего предотвращать или разрешать конфликты на ранней стадии. А чтобы каждый раз не удивляться: «как так вышло?!», представляем вам 6 наиболее вероятных источников конфликта в организации.

Структурные конфликты

Это из разряда производственники недолюбливают маркетологов, отдел- IT - все остальные «ламерские» отделы, а отдел бухгалтерии может почувствовать любовь разве что в день зарплаты. Другими словами, противоречия в задачах, непонимание специфики работы другого подразделения – наиболее распространенный источник конфликтов. Так, бухгалтерия выполняет функции учета и контроля, которые могут вступать в противоре-чие с потребностями производственных отделов в оперативности и быстроте распоряже-ния финансами. Маркетологи часто пытаются изменить что-то в привычном процессе и сталкиваются с сопротивлением менеджеров отделов сбыта и производства, которые не хотят ломать сложившийся порядок, менять технологию и прочее.

Инновационные конфликты

Каждый раз, когда вы собираетесь поменять что-то в организации, будьте готовы к конфликтам. Это касается только существенных изменений: в структуре, функциях, пол-номочиях, ответственности, задачах, технологиях, оборудовании и т.д. Любое нововведе-ние в той или иной степени затрагивает интересы других сотрудников. Кто-то перемеща-ется на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в ка-ких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываться от привычных методов работы, осваивая новые.

Позиционные конфликты

Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне.

Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Основные подразделения могут иметь склонность считать себя интеллектуальными центрами, деятельность которых недоступна пониманию «тупых производственников», выполняющих, по их мнению, вспомогательные функции.

На межличностном уровне конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности в решение задач организации.

Конфликты справедливости

Возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. И если предыдущая группа конфликтов относилась к сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального воз-награждения («кто больше получит»). Такие конфликты, как правило, возникают из-за не-ясности или неопределенности критериев оплаты труда и премирования.

Соперничество за ресурсы

В организации почти всегда существует нехватка ресурсов, которое порождает со-перничество за право обладанием ими. Характер конфликта оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяются ресурсы, ставят в зависимость от его по-лучения выполнение своих служебных задач.

Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя причиной неудачи может являться ограниченность в ресурсе. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди со-трудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для выше-стоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен опре-делить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

Динамические конфликты

Эти конфликты обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась не-формальная структура. Любая группа проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. А быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа может выдвинуть кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в виновника всех неудач. На эту роль обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от остальных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл.

Динамический конфликт типичен для групп, функционирующих в условиях функ-циональной неопределенности. Когда все делают все, когда нет четкого распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполне-ния работы, на первый план выступают социально-психологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов.

Билет 16

1. Коммуникации, их роль и значение в деятельности организации. Виды коммуникации. Понятие «коммуникативного процесса».

Коммуникации – это процесс обмена информацией, опытом, сведениями. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри организации, так и налаживать внешние контакты.

Основные виды коммуникаций представлены на рис. 23.

Помимо деления на внутренние и внешние коммуникации подразделяются на вербаль-ные и невербальные.

Коммуникационные задачи решаются путем коммуникационных процессов

Этапы и элементы можно связать в виде простой модели процесса обмена информа-цией.

Рисунок 25 Коммуникационный процесс

2. Типы организационных конфликтов. Методы «управления» конфликтом и его «разрешения».

Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому.

Более простое определение: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и бо-лее сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сто-рона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существуют разные классификации конфликтов. Типы конфликтов выделяют по разным основаниям. Например:

* по уровню их развертывания: внутриличностный конфликт, меж¬личностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт;

* по степени выраженности: конфликты открытый, скрытый, по¬тенциальный;

* по направленности: конфликты вертикальный и горизонтальный;

* по способам разрешения: антагонистический, компромиссный и т. п.

Все классификации конфликтов в определенной мере условны, и на практике в любом конфликте присутствуют признаки той или иной классификации. Тем не менее знание характеристик, на которых осно¬вываются различные классификации конфликтов, важны для понима¬ния их природы и способов урегулирования.

Различают следующие типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт. Одна из наиболее распространенных его форм - ро-левой конфликт, который проявляется, когда к одному работнику предъявляются противоречивые или чрезмерные требования по поводу того, какими должны быть результаты его работы.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта в произ-водстве. В строительных организациях он проявляется по-разному. Чаще всего вызывается прениями по во¬просу распределения ресурсов, капитала и рабочей силы, времени ис¬пользования оборудования или подписания документации.

Конфликт между личностью и группой. Произ¬водственные группы устанавливают нормы поведения выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым не-формальной группой и» тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожида¬ниями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Межгрупповые конфликты. Строительные организации состоят из множества функциональных групп – формальных и неформальных. Даже в самых лучших предприя-тиях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, считая, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и по-пытаться «рассчитаться» с руководителем снижением производительности. В случае назначения нового руководителя также может возникнуть конфликт, так как неформаль-ная группа может изначально быть о вновь назначенном руководителе невысокого мнения, считать его некомпетентным, а группа руководителя будет оказывать ему поддержку.

Управление конфликтами предполагает устранение причин, лежащих в основе конфликта, и организацию взаимодействия конфликтующих сторон. Из предлагаемых специалистами методов управления конфликтами наиболее известными являются две ка-тегории: структурные и межличностные методы (стили).

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся:

* разъяснение работникам и подразделениям требований к работе (полномочий и ответственности, ожидаемых результатов, процедур и правил);

* координация и интеграция действий конфликтующих сторон;

* формирование комплексных целей, позволяющих объединить и скоординировать цели участников конфликта;

* изменение системы вознаграждения.

Межличностные методы разрешения конфликтов. Различение этих методов (сти-лей) основывается на особенностях поведения конфликтующих сторон. Предполагается, что в поведении участников конфликта наличествуют характеристики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, сочетание которых позволяет выделить пять типичных стилей разрешения конфликте принуждение, решение проблемы, уклонение, сглаживание, компромисс.

1. Принуждение. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая — к интересам других. Он ориентирован на подавление конфликта, применение власти и при¬нуждения. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация возможна только при явном властном преимуществе одной из сторон.

2. Решение проблемы. Этот стиль характеризуется большим внима¬нием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех ре¬шения. Стиль признается наиболее продуктивным, так как закан-чивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопони¬манию и сотрудничеству.

3. Уклонение. Этот стиль характеризуется низкой степенью внима¬ния как к своим интересам, так и интересам другой стороны и предполагает уход от обсуждения проблемы. Он является наиме¬нее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей кон¬фликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.

4. Сглаживание. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой — к собственным интере¬сам. У него имеется много оправданий: «не выносить сор из избы», «плохой мир лучше доброй ссоры» и т. п. Результатом стано-вится отказ от решения проблемы, блокирование развития «тихим ому¬том» и, следова-тельно, «проигрыш» обеих сторон.

5. Компромисс. Способность к компромиссу (поиски решения пробле¬мы взаимны-ми уступками) сама по себе — ценное свойство челове¬ческих взаимоотношений. Но спе-циалисты предупреждают, что установление компромисса на ранних стадиях конфликта не выяв¬ляет действительных проблем и может быть неконструктивным.

Билет 17

1 ВОПРОС. Межличностные и организационные коммуникации: понятие, процесс

создания, проблемы и методы развития.

Коммуникации – это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в небольшой группе людей.

Межличностные коммуникации

Межличностные коммуникации – это коммуникации, протекающие между людьми. Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

На пути межличностных коммуникаций могут встречаться следующие группы преград.

1. Возможны искажения и избирательность в восприятии информации. Рассмотрим влияние на это различных причин.

Люди могут по-разному воспринимать и интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от компетенции и накопленного опыта.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отвергается, либо искажается в соответствии с нашим опытом и понятиями.

Причинами избирательного восприятия информации могут являться круг интересов и потребностей, эмоциональное состояние людей, их внешнее окружение.

Еще одна причина трудностей восприятия информации состоит в существовании группы преград, обусловленных социальными установками людей, симпатиями-антипатиями. Так, руководитель, не создающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получает урезанный объем информации от своих сотрудников. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма, самозащиты.

2. Возможны семантические затруднения, связанные с пониманием смысла отдельных слов.

3. Невербальные (несловесные) преграды, связанные с различным пониманием жестов, мимики, интонации сказанного.

4. Отсутствие обратной связи также указывает на преграды в коммуникациях.

5. Неумение слушать является большой преградой в коммуникациях, снижающей их эффективность. Умение слушать является важным качеством руководителя. При этом мало уметь воспринять факты, нужно уметь прислушаться к чувствам.

Организационная коммуникация

Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Организационные коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:

1) руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

2) коммуникации необходимы для эффективности управления;

3) коммуникации необходимы также для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;

4) хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности.

Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации в целом:

Контроль - с помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существуют иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работника, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции;

Мотивация - организационная коммуникация усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу и т.д.;

Эмоциональное выражение - для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работников и позволяет реализовывать социальные потребности;

И, наконец, собственно функция передачи информации - эта функция связана с ролью коммуникативности в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки альтернативных решений. В настоящее время, по мнению некоторых исследователей перед руководителями стоят серьезные проблемы формирования информационного пространства, связанные, в частности, с увеличением количества информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Передача информации или коммуникативный поток идет по трем направлениям:

сверху вниз (постановка задач, инструктирование);

снизу вверх (сообщения о результатах проверки, донесения об исполнении заданий, о личном мнении сотрудников и т.д.);

по горизонтали (обмен мнениями, координация действий).

2 ВОПРОС. «Источники» и последствия» стресса. Взаимосвязь конфликта

и стресса.

Стресс – это комплекс защитных физиологических реакций организма в ответ на чрезмерное воздействие раздражителей-стрессоров. В своем развитии стресс проходит три фазы-стадии:

тревоги, когда активно мобилизуются наши естественные защитные силы;

стабилизации, когда расходуются адаптационные резервы;

истощения, когда приспособительные возможности организма полностью исчерпаны.

Причины стресса

Факторы, инициирующие стрессовую реакцию, называются стрессорами. Они могут быть как психологическими, так и физиологическими. Необходимость принятия быстрого решения (в условиях недостатка времени), чрезмерная ответственность, информационные перегрузки, конфликты в семье и на службе, угрозы – все это психологические стрессоры. А к самым распространенным физиологическим факторам стресса относят боль, сильную жару или холод, шум, интенсивную физическую нагрузку, слишком строгую диету и тому подобное.

В общем-то, всякое значимое изменение нашей жизни, будь-то к худшему или, как ни странно, к лучшему - может выступать в роли своеобразного стрессора. Американские ученые даже разработали специальную шкалу, где различные жизненные ситуации имеют определенный «стрессовый» вес. К этим ситуациям они отнесли не только печальные события – смерть близких, развод или увольнение с работы, но и такие приятные мероприятия, как свадьбу или переезд на новую квартиру. Кроме того, стрессовые воздействия обычно суммируются и при достижении «критической массы» практически неизбежно наступает ухудшение самочувствия и развиваются различные недуги.

Последствия стресса для организма человека

При стрессовом воздействии в кровь выделяются адреналин и другие гормоны, в результате чего резко изменяется работа различных органов и систем: учащается сердцебиение, повышается иммунитет и свертываемость крови, ускоряется заживление ран, обостряется внимание, зрение и слух. Мы обретаем максимальную силу, на которую только способны. Организм готов к борьбе и способен справиться с опасностью. Это – вековой механизм выживания. Но в цивилизованном обществе, в мирное время, активных «военных» действий, как правило, не происходит. Фактически весь организм человека приходит в полную боевую готовность, а все – вхолостую. Неотреагированный стресс остается в организме в виде недомоганий: сердечно-сосудистых и эндокринных заболеваний, проблем с желудком, не говоря уже о различных неполадках в работе нервной системы.

Но сам по себе стресс – это не болезнь, а совершенно естественная реакция организма на факторы, угрожающие его комфорту и безопасности.

Стресс содержит в себе как отрицательные, так и положительные компоненты. К позитивным составляющим можно отнести то, что при стрессе организм мобилизуется, приспосабливается к новым ситуациям, обеспечивает сопротивление к стресс-факторам и адаптацию к ним. Но так как резервные ресурсы организма ограничены, то если стресс слишком сильный или продолжительный, вероятнее всего, наступит его третья фаза – истощение. А это уже ведет к серьезным проблемам и поломкам в организме.

Взаимосвязь конфликта и стресса.

Конфликтные ситуации нередко сопровождаются сильными переживаниями, которые переходят в стресс. Умелое управление стрессами позволяет предотвращать конфликты, а в случае их возникновения - грамотно их решать.

Нас интересует проблема стресса с точки зрения взаимосвязи этого состояния с конфликтом. В условиях конфликта, приводящего к стрессовой ситуации, у одних, как известно, появляется бурная реакция соперничества и борьбы, а другим свойственна пассивность и подавленное состояние. После перенапряжения  интеллектуальных, эмоциональных и просто физических сил и способностей  наступает спад, возникает чувство усталости, а еще хуже вы начинаете чувствовать себя в случае неудач

Билет 18

1 ВОПРОС. Сущность и содержание управленческих решений. Признаки

классификации управленческих решений.

Управленческим (УР) называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

стратегическое планирование;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами;

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

управленческое консультирование;

коммуникации с внешней средой.

УР - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Термин "управленческое решение" употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Самое плохое в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных УР характеризует управленческий опыт руководителя.

Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компаний. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократической, при которой главной целью УР становится достижение заданных характеристик технических устройств.

Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законодательных актов РК и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом УР может потерять свою актуальность.

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

тактические (конкретные методы достижения первых).

Оперативные (решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций.

2. По масштабам:

глобальные - охватывают всю организацию в целом;

локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

долгосрочные (более пяти лет);

среднесрочные (от одного года до пяти лет);

краткосрочные (менее одного года).

4. По степени участия специалистов:

Индивидуальные (единолично).

Коллективные (УР, в разработке которого участвуют весь персонал организации).

Коллегиальные (УР, разработанной совместно группой специалистов и принятое группой соответствующих руководителей на общем собрании всеми участниками независимо от занимаемого служебного положения, ранга и характера работы).

8. По обязательности выполнения:

директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

9. По функциональному назначению:

регулирующие - определяют метод выполнения действий;

координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

контролирующие - направлены на оценку результатов.

10. По широте охвата:

общие - распространяются на всю компанию в целом;

специальные - рассматривают отдельные вопросы.

11. По способам принятия:

интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

2 ВОПРОС. «Источники» организационных изменений. Цели, структура, технология

и задачи изменений в организации.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Стадии процесса организационных изменений:

«Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел для того, чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости перемен. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях.

«Движение». На данной стадии выполняются представленные ранее мероприятия, меняющие что-то в организации.

«Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на упрочение того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.

Классификация

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по разным принципам. В соответствии с последними будут получены разные типологии управления изменениями.

Типы организационных изменений в зависимости от источников воздействия:

- порожденные факторами внешней среды;

- порожденные факторами внутренней среды организации.

Типы организационных изменений по критерию вероятности событий:

- непредвиденные (спонтанные);

- планомерные (целенаправленные) .

Типы организационных изменений по критерию глубины временного действия:

- cтратегические;

- тактические;

- оперативные;

- стабилизационные.

Типы организационных изменений в зависимости от подхода к управлению:

- эволюционные (постепенные);

- революционные изменения (координальные, быстрые, предполагающие полное обновление);

Типы организационных изменений в зависимости от ориентации на:

- цели (обычно реализуется в управлении по целям);

- задачи (управление по результатам);

- организационную структуру (структурное управление);

- технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);

- поведение персонала (управление организационным поведением);

- опыт (управление через контрольные сравнения — бенчмаркинг);

Типы организационных изменений по форме:

- фронтальные;

- групповые;

- Индивидуальные.

Типы организационных изменений в зависимости от функций управления:

- планирование (диагностика, моделирование, программирование);

- организация (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

- контроль (учет, анализ, коррекция);

- мотивация;

- коммуникация;

- принятие решений.

Когда нужны изменения в организации?

Когда руководители понимают, что падает эффективность работы организации.

Когда нужно внедрять новое направление или новый продукт.

В любом случае, когда необходимо повышать эффективность поведения и работы персонала.

Как мы это делаем?

В зависимости от ситуации и задач мы можем использовать разные инструменты и подходы, но основные вопросы, на которые надо иметь четкие ответы для управления изменениями следующие:

1. А нужно ли что-то менять?

Анализ необходимости изменений.

Цели изменений.

Анализ последствий изменений (А может лучше не менять?).

Две составляющие процессов изменений — Модель и Люди.

2. Разработка модели изменений

Ключевые требования к модели изменений.

Кто должен разработать модель изменений?

3. Возможные трудности при внедрении изменений

Системные причины.

Психологические причины.

4. Факторы успеха при внедрении изменений (как реализовать изменения с наибольшим эффектом и наименьшими потерями)

Подготовка изменений.

Создание мотивационной среды.

Планирование и реализация изменений.

Поддержка изменений.

Что дает внедренная система готовности к регулярным изменениям для организации?

Компания постоянно находиться «в тонусе».

Менеджмент организации и нацелен на систематическое и постоянное внедрение улучшений и инноваций.

Компания совершенствуется на каждом этапе своего развития.

Компания оперативно реагирует на изменения внешней среды.

Формирует уникальность компании и увеличивает причастность своих сотрудников.

Билет 19

1 ВОПРОС. Методы и условия принятия управленческих решений, показатели

«качества» принятых решений.

Управленческим (УР) называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

• стратегическое планирование;

• управление управленческой деятельностью;

• управление человеческими ресурсами;

• управление производственной и обслуживающей деятельностью;

• формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

• управленческое консультирование;

• коммуникации с внешней средой.

Руководители используют различные методы обоснования и принятия управленческих решений:

1 Матрица оценки последствий реализации решения - используется тогда, когда руководитель должен выбрать, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей Эффективность рассчитывают умножением и вероятности наступления события на ее значение в составе всех событий, которые могут произойти в результате реализации решения.

2 Метод "дерева решений" - схематическое представление проблемы принятия решения. Построение "дерева решений" основывается на знании элементов теории графов и теории вероятности. Метод является достаточно эффективным, что позволяет выяснить разветвления проблем и решений и лучше оценить наличие и количество альтернатив.

3 Метод теории игр - является математической теорией конфликтных ситуаций, возникающих при столкновении интересов двух или более сторон, добиваются разных целей (например конкурентная борьба и т.п.). Суть игрового метода заключается в предвидении возможных действий сторон, участвующих в ситуации, при которой существует любое несовпадение интересов сторон.

4 Аналитически систематизационный метод - предусматривает анализ ситуации, анализ проблемы, анализ решения.

Анализ ситуации - предполагает выяснение обстоятельств ситуации, побуждающей к действиям или решения.

Анализ проблем - предполагает выявление и анализ отклонений действительного состояния от желаемого, хотя такое отклонение может быть как положительным, так и отрицательным.

Анализ решения базируется на системном анализе, который осуществляется в следующей последовательности:

- выяснения повода для решения - цель;

- разработка целевой установки - четкое определение предмета решения;

- классификация и оценка целевых учреждений - определение целей, которые необходимо достичь;

- разработка и взвешивания вариантов решений;

- выявление негативных последствий и рисков;

- принятия окончательного решения.

5 Методы прогнозирования - используются количественные, качественные и неформальные. Количественные методы - используются в том случае, когда в прошлом деятельность предприятия имела определенные тенденции, которые можно перенести на будущее. Например: анализ временных строк, причино-следственное моделирование (казуального). Качественные методы - мнение жюри, совокупное мнение работников, модель ожидания потребителей, метод экспертных оценок.

Показатели качества и эффективности управленческих решений.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его

реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

ƒ показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

ƒ степень риска вложения инвестиций;

ƒ вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

ƒ степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"), уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы ("входа") оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса принятия решения" в системе качество принятого решения («выхода») будет "удовлетворительным".

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной ин-формацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений ;

• обеспечение многовариантности решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

2 ВОПРОС. Кадровая политика предприятия: разработка, реализация и корректировка. Цели, и методы подготовки управленческих кадров.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

тенденции экономического развития;

научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления Принципы Характеристика

1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала Принцип:

соответствия

профессиональной компетенции

практических достижений

индивидуальности Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

Уровень знаний, соответствующий требованиям должности

Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип:

конкурсности

ротации

индивидуальной подготовки

проверки делом

соответствия должности

регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Отбор кандидатов на конкурсной основе

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала Принцип:

отбора показателей оценки

оценки квалификации

оценки выполнения заданий Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок

Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала Принцип:

повышения квалификации

самовыражения

саморазвития Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения

Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Эффективная система оплаты труда

Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций

Принцип мотивации Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

кадровое планирование;

текущая кадровая работа;

руководство персоналом;

мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

мероприятия по решению социальных проблем;

вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

официальное утверждение кадровой политики организации;

этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешней работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Билет 20

1 ВОПРОС. Методы управления: общая характеристика и принципы

классификации.

Слово «метод» в переводе с греческого означает способ достижения цепи. Методы управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

С помощью методов управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Методы управления подразделяются на следующие группы:

- организационно-распорядительные;

- административные

- экономические

- социально-психологические.

1. Организационные методы управления основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия.

К таким документам относятся:

- устав предприятия или организации;

- штатное расписание предприятия;

- коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом;

- организационная структура управления;

- положения о структурных подразделениях;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.

Особенность: документы (за исключением устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

В организациях, где высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается необходимость в применении распорядительных воздействий.

2. Распорядительные методы управления направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.

Формы распорядительного воздействия:

а) приказ. Он обязывает подчиненных точно исполнять принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание);

б) распоряжение. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение, в отличие от приказа, не охватывает все функции предприятия и, как правило, подписывается заместителями руководителя предприятия;

в) указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего, направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. На каждом предприятии должны иметься письменные должностные инструкции для каждого сотрудника, с которыми он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. Особенность: в случае, если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в четком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчиненный»;

г) инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчиненному правил выполнения трудовых операций. Чаще всего инструктирование проводят при приеме на работу, осуществляется оно либо начальником отдела кадров, или непосредственным руководителем;

д) наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он аргументированно объясняет целесообразность трудового задания для подчиненного. В случае отказа повторная попытка нецелесообразна, т. к. приведет к потере авторитета руководителя перед подчиненным.

3. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т.п.

Особенность административных методов:

- прямой характер воздействия - любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

- соответствие административных методов нормам органов управления.

Способы административного воздействия.

1. Материальная ответственность и взыскания.

2. Дисциплинарная ответственность и взыскания.

3. Административная ответственность и взыскания.

4. Экономические методы управления - способы и приемы воздействия на людей, в основе которых лежат их экономические отношения и интересы.

Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности, коллектива, государства для достижения оптимальных результатов их функционирования с минимальными требованиями и материальными затратами.

Содержание экономических методов, представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и индивида и их органы управления.

Назначение экономических методов: путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы.

Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний.

Специфические черты экономических методов:

- управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;

- появляется возможность более эффективного контроля;

- административный контроль становится не обязательным;

- распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.

5. Социологические методы управления позволяют руководителю коллектива выполнять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру организации.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы управления являются научным инструментарием в работе с персоналом и помогают принимать эффективные кадровые решения в организации.

К социальным методам относят: наблюдение, анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, собеседование, переговоры, соревнование, партнерство и т.п.

6. Психологические методы имеют большое значение в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего, строго персонифицированы и индивидуальны.

Особенность: направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образ и поведение с целью направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Разновидности психологического воздействия: побуждение, убеждение, осуждение, вовлечение, внушение, принуждение, подражание, похвала, комплимент и т.п.

2 ВОПРОС. Управление персоналом: сущность, цели, методы. Оценка эффективности управления персоналом. Особенности кадрового менеджмента в ведущих странах мира.

Сущность управления персоналом, включает в себя планомерное и системное воздействие на процесс распределения, формирования и перераспределения рабочей силы в рамках определённого предприятия, с помощью социальных и организационно-экономических мер воздействия и одновременно является специальной областью управления людьми, заключёнными в рамки организации. Необходимо создание оптимальных условий для полного использования трудовых качеств каждого из членов команды, всестороннего развития персонала, с целью более эффективной работы всего предприятия в целом.

Поскольку это касается кадрового потенциала управления, то сам персонал управления следует рассматривать как объект управленческих решений. Работник же рассматривается, как ценный компонент всего производства наряду с физическим и финансовым капиталом. Персонал – личностный капитал.

Сущность управления персоналом — специфика процесса

В специфике управления персоналом выделяют:

- руководство персоналом, которое связано со стратегической деятельность по использованию человеческого ресурса и реализуется по таким направлениям: подбор, планирование, создание прогрессивной команды, обучение, мотивация персонала и т.п.;

- работа с персоналом, которая охватывает все службы персонала и вопросы по кадровому менеджменту. Это направление включает в себя оперативное управление.

Эти основные направления предполагают, что сам руководитель обладает достаточным уровнем компетенции, включающей в себя: профессиональную, методологическую (умение мыслить системно), социальную (умение работать в команде) и временную (умение рационально использовать время) компетенцию.

 

Основные функции управления персоналом

Функции управления персоналом делят на 2 основные группы:

1. Общие, которые выполняются всеми членами команды и руководителями, независимо от их положения. Они связаны с организацией, планированием, контролем и мотивацией.

2. Специфические, определяющиеся функциональным разделением труда среди структурных подразделений и исполнителями.

Цели и методы управления персоналом

Основные цели:

- повышение конкурентоспособности;

- обеспечение социальной эффективности работы коллектива;

- повышение эффективности труда и достижение максимальной прибыли.

Среди методов управления, выделяют 2 основных:

- социально-психологические, направленные на повышение эффективности труда персонала;

- экономические, которые направлены на ход производственного процесса, финансирование и планирование всей деятельности предприятия, стимулирование участников для более эффективных результатов их деятельности.

Именно экономические методы управления персоналом, как элементы экономического механизма, обеспечивают прогрессивное развитие всей организации.

Билет 21.

1 вопр. Экон.метод управления.

Экономические методы управления - способы и приемы воздействия на людей, в основе которых лежат их экономические отношения и интересы.

Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности, коллектива, государства для достижения оптимальных результатов их функционирования с минимальными требованиями и материальными затратами.

Содержание экономических методов, представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и индивида и их органы управления.

Назначение экономических методов: путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы.

Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний.

Специфические черты экономических методов:

- управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;

- появляется возможность более эффективного контроля;

- административный контроль становится не обязательным;

- распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.

2. оплата труда: ее виды, формы

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты.  Заработная плата (разг.зарплата) — денежная компенсация (об ином виде компенсаций практически неизвестно), которую работник получает в обмен за свой труд.

Различают следующие виды оплаты труда.

1. Основная заработная плата. В состав основной заработной платы включаются:

1) выплаты за отработанное время, за количество и качество выполненных работ при повременной, сдельной и прогрессивной оплате;

2) доплаты, связанные с отклонениями от нормальных условий работы, за сверхурочные работы, за работу в ночное время и в праздничные дни и пр.

3) оплата простоев не по вине работника;

4) премии, премиальные надбавки и прочее.

2. Дополнительная заработная плата. В состав дополнительной заработной платы включаются выплаты за неотработанное время, предусмотренные законодательством о труде и коллективными договорами:

1) оплата времени отпусков;

2) оплата времени выполнения государственных и общехозяйственных обязанностей;

3) оплата перерывов в работе кормящих матерей;

4) оплата льготных часов подростков;

5) оплата выходного пособия при увольнении и пр.

Формы оплаты труда:

1) повременная – оплата труда за фактически отработанное время.

Оплата труда работников при повременной форме может производиться:

– по часовым тарифным ставкам;

– по дневным тарифным ставкам;

– исходя из установленного оклада.

Повременная форма оплаты труда содержит следующие системы:

– простая повременная – система оплаты труда, при которой оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества работ;

– повременно-премиальная – система оплаты труда, при которой производится оплата не только отработанного времени, но и премии за качество работы;

2) сдельная – оплата труда зависит от объема выполненной работы и расценки за единицу продукции.

К сдельной форме оплаты труда относятся следующие системы:

– прямая сдельная – система оплаты труда, при которой оплата труда повышается в прямой зависимости от количества выработанных изделий (работ) исходя из сдельных расценок с учетом необходимой квалификации;

– сдельно-премиальная – система оплаты труда, предусматривающая премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности;

– сдельно-прогрессивная – система оплаты труда, предусматривающая повышение оплаты выработанной продукции за изделия сверх нормы согласно установленной шкале, но не выше двойной сдельной расценки;

– аккордная – система оплаты труда, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения;

– косвенно-сдельная – система оплаты труда, которая применяется при оплате труда рабочих, обслуживающих оборудование, и осуществляется в процентах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка.

При повременной форме оплаты труда заработок работника определяется умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней.

Если работник отработал неполное число рабочих дней, то его заработок определяется делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученной суммы на количество фактически отработанных дней.

При сдельной оплате труда заработок работника прямо пропорционален объему произведенной продукции в соответствии с документами о выработке (например, наряд).

Билет 22

1 вопрос. Социально-психологические методы управления: сущность

и особенности

Социологические методы управления позволяют руководителю коллектива выполнять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру организации.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы управления являются научным инструментарием в работе с персоналом и помогают принимать эффективные кадровые решения в организации.

К социальным методам относят: наблюдение, анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, собеседование, переговоры, соревнование, партнерство и т.п.

Психологические методы имеют большое значение в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего, строго персонифицированы и индивидуальны.

Особенность: направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образ и поведение с целью направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Разновидности психологического воздействия: побуждение, убеждение, осуждение, вовлечение, внушение, принуждение, подражание, похвала, комплимент и т.п.

2.

КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления включает: 

- совокупность знаний, их структуру и глубину; 

- морально-этические нормы работы; 

- отношение к труду; 

- навыки в организации работы и выполнении ее отдельных элементов; 

- умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей

Японская культура управления, которая широко известна на Западе, в общем случае относится к крупнейшим корпорациям Японии. Эти флагманы Японской экономики предлагают своим рабочим большие зарплаты, безопасный найм и рабочие условия. Эти компании и их рабочие относятся к элите бизнеса. В меньшей степени для нового поколения, но, все же, карьера в такой компании это мечта многих юных людей в Японии. Работу получают только лучшие представители молодежи. Квалификация для найма ограничена выпускниками лучших тридцати колледжей и университетов Японии.

В отношении России

принято говорить о том, что культура производства в большей степени

соответствует очень сложным уникальным открытиям, требующим ог-

ромных усилий, экстенсивному типу развития от землепользования до до-

бычи природных ресурсов и в меньшей степени соответствует задачам се-

рийного производства, строгого выполнения предписаний и правил, ин-

тенсивному развитию в ситуации избытка природных ресурсов.