17.5 Мероприятия, проводимые страховыми компаниями в области управления рисками

К таким мероприятиям относится проведение организационно технических мероприятий по предупреждению наступления грозящих опасностей; поощрение клиентов к принятию адекватных мер предосторожности путем установления более низких страховых премий; инициирование введения в практику бизнеса эффективных мер безопасности для повышения уровня собственной прибыльности. Процесс управления рисками характеризуется рисунком 17.1

Рисунок 17.1 Процесс управления рисками

На современном этапе развития бизнеса особое значение приобретает риск-менеджмент, формирование которого в отечественной практике имеет свою особую специфику. Первая особенность отечественного риск-менеджмента – низкая эффективность управления рисками, то есть отсутствие комплексности в развитии риск-менеджмента, его второстепенность в иерархии корпоративных ценностей, эпизодичность и несистемность в использовании.

Вторая отличительная черта – его частое замещение страхованием. Такая политика чревата как злоупотреблением со стороны страховщика и увеличением соответствующего бюджета компании, так и снижением общего внимания, уделяемого рискам.

Крупным корпорациям до недавнего времени было удобнее организовывать собственные страховые компании. Как правило, такие страховщики берут на себя не только защиту имущественных интересов материнских компаний, но и оказывают услуги по размещению теневых финансовых потоков. При наличии подобного страховщика материнские компании отказываются от привлечения дополнительных риск-менеджеров, возлагая их функцию на страховую компанию, сводя управление рисками к страхованию отдельных составляющих бизнес-процесса. Лишь в последнее время с развитием логистики в России ситуация стала меняться.

Растущие риски логистических систем вынуждают владельцев крупного, да и среднего, бизнеса серьезнее подходить к их оценке, искать действительно эффективные меры по их снижению. Корпоративные страховочные решения перестали пользоваться популярностью. Отказавшись от них и желая осмысленно оценивать риски и управлять ими, крупная компания непременно сталкивается с проблемой: кто должен профессионально и комплексно заниматься этими вопросами?

В теории – это дело службы риск-менеджмента. Однако сегодня подобные подразделения имеют лишь несколько сырьевых и промышленных холдингов. Компаниям необходимо либо выстроить систему по управлению рисками, либо искать другие решения. Кроме того, управление рисками в логистике имеет особую специфику и специалистов в этой области не много. Индивидуальный взгляд на риски формирует индивидуальный подход к ним.

17.6 Отношение менеджера и предпринимателя к риску

У любого менеджера или руководителя есть определенный багаж опыта и знаний, определенная сфера компетенции и свой взгляд на риск, и этот взгляд не всегда объективен. Довольно часто топ-менеджеры и предприниматели снисходительно относятся к вопросам управления логистическими цепями поставок и оценке рисков в логистике, не видя в этом особых проблем.

Обобщающим примером отношения менеджеров к проблемам рисков могут служить материалы опроса, проведенного экспертами Ассоциации менеджеров и журнала «Финансовый директор». Этот опрос был проведен в два этапа:

1. - на сайте журнала «Финансовый директор» был опубликован вопрос «Как ваша компания оценивает риски?» (см. рис. 17.2);

Р исунок 17.2. Результаты интернет-опроса «Как ваша компания оценивает риски?»

2. - было проведено выборочное экспертное анкетирование более ста руководителей ведущих российских компаний из Москвы и двенадцати регионов России (см. рис. 17.3).

Рисунок 17.3. Результаты экспертного анкетирования «Как ваша компания оценивает риски?»

Н а первом этапе 46% респондентов ответили, что в их компаниях менеджеры оценивают риски исходя из своего опыта и знаний; 22% – риски вообще не оцениваются; 16% – используются формализованные процедуры оценки рисков; 11% – применяются все названные методы и, наконец, 3% обращаются для оценки рисков к сторонним экспертам.

Данные более чем впечатляющи: только треть участников опроса учитывает (или утверждает, что учитывает) фактор риска. Если же оценить достоверность проведенной выборки (по данным Международной организации труда на начало 2005 года более 60% российских организаций не использовало в своей работе интернет-услуги), то суммарное количество организаций, оценивающих риски своей деятельности, может еще реально уменьшиться.

На втором этапе половина участников опроса отметила, что при оценке рисков они используют целый комплекс методов: накопленные знания и опыт своих менеджеров, оценки сторонних экспертов, а также формализованные процедуры оценки рисков. При этом 17% компаний используют формализованные процедуры оценки рисков; 33% руководителей отмечают, что менеджеры компании оценивают риски только исходя из своего опыта и знаний, что означает отсутствие у них системного подхода и формализованных процедур.

Важно отметить, что менеджеры компаний и даже риск-менеджеры не всегда могли уверенно ответить, в чем заключаются формализованные процедуры оценки рисков и каков характер их личной подотчетности. Данная тенденция подчеркивает размытость установленных в компаниях целей, отсутствие должностных умений и задач, а также дисперсию профессиональной компетенции сотрудников.

Различия в результатах первого и второго этапов объясняются тем, что в рамках экспертного исследования были опрошены руководители наиболее современных и успешных российских компаний, занимающих ведущие позиции в различных рейтингах. На сайте же на вопрос отвечали все желающие. Очевидно, что среди них было больше представителей предприятий среднего уровня, где управление рисками осуществляется пока еще бессистемно, а то и не осуществляется вовсе. Влияние на отношение к рискам оказывает и характер выпускаемой продукции.

К примеру, механизм управления рисками в цепях поставок алмазов ЗАО АК «АЛРОСА» южно-африканскому алмазному гиганту De Beers находится на очень высоком уровне. При этом и стоимость экспортируемого продукта в данной логистической системе соответствующая, и опыт совместной деятельности партнеров превышает 45 лет. Характер продукции и стоимость грузовой единицы влияют на степень внимания к рискам.

Весьма интересным был спектр ответов на вопрос: «Какие факторы представляют наибольший риск для нормальной и планомерной деятельности компании?» В качестве источников максимального риска 70% респондентов назвали человеческий фактор (ошибки своих сотрудников), 30% отметили недобросовестность деловых партнеров и 10% – стихийные бедствия и прочее факторы. Практически никто не называл такие факторы изменения внешней среды, как изменение спроса на продукцию и ценовой конъюнктуры, деятельность конкурентных организаций и общее развитие данного сегмента продукции на рынке.

Подобная реакция на опрос свидетельствует о том, что, возможно, его участники не совсем верно ориентируются в понятии «управление рисками» или управление ими в этих организациях не соответствует современному уровню. Интересно отметить, что большинство руководителей, понимая, что наибольший риск для работы их компании представляют ошибки сотрудников, при оценке этих рисков как раз полагались лишь на опыт и знания менеджеров.

Важно отметить, что фактически все участники опроса подтвердили, что эффективность деятельности организации существенно выше в случае: 1) использования формализованных методов оценки рисков; 2) принятия руководством или владельцами фиксированной политики управления рисками. Итак, руководителю или собственнику организации очень важно понять, какие последствия могут принести ему риски и принять ответственное решение: управляет ли он этими рисками или надеется на русское «авось».