5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена, находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

В адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1. Наставник.

2. Непосредственный руководитель.

3. Служба персонала.

На практике участие всех сторон встречается не во всех организациях. Обычно это обусловлено двумя причинами: во-первых, отсутствием большого количества новичков, а во-вторых, отсутствием или чрезмерной занятостью какой-либо из сторон.

И в том и в другом случаях функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяют между собой другие, например, в ситуации, когда непосредственный руководитель выступает одновременно и наставником.

Далее представлены функции каждой из сторон, предполагая, что в компании все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Служба персонала

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда кадровая служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Здесь кроется одна из причин, почему в компаниях часто процесс адаптации отсутствует вовсе. Дело в том, что кадровая служба часто жалуется на отсутствие ресурсов для проведения адаптационных мероприятий. Ресурсов действительно не хватает, так как менеджеры по персоналу пытаются взять на себя дополнительные обязательства, которые должны выполняться другими участниками процесса, вместо того чтобы оставить себе только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновав эффективность этого шага. Соответственно, передавая эти функции, следует обучать людей (например, наставник должен понимать, зачем он выполняет ту или иную функцию и как это нужно делать).

Задачи службы персонала:

• выстраивание эффективной системы адаптации;

• разработка и внедрение адаптационных инструментов и мероприятий по адаптации;

• периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом.

Задачи службы персонала по отношению к новым сотрудникам:

• участие в проведении мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т. д.;

• проведение Welcome! Тренинга;

• подготовка Комплекта новичка;

• эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

• получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода.

Задачи службы персонала по отношению к наставникам и линейным руководителям:

• обучение тому, что входит в процесс адаптации новых сотрудников, последовательности шагов;

• обучение руководителей навыкам наставничества;

• участие в отборе и подготовке наставников;

• разработка схем стимулирования для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит прежде всего от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Линейный руководитель

Руководители подразделений являются ключевыми партнерами службы персонала в организации эффективного процесса адаптации нового сотрудника и поэтому важным моментом является их вовлечение в процесс разработки системы адаптации, а не только в процесс адаптации нового сотрудника.

Задачи линейного руководителя по отношению к новым сотрудникам:

• Определение должностных обязанностей. Подготовка предложения о работе.

• Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время — новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после того, как испытательный срок окончится.

• Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

• Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

• Отслеживание промежуточных результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

• Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

• Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставник

Наставничество — важнейший способ развития способностей сотрудников. Существует высказывание: «Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь». Это и есть наставничество. В этом заключается разница между раздачей приказов и обучением подчиненных их результативному выполнению. Хорошие руководители видят в каждом разговоре возможность развивать способности своих сотрудников.

Наставничество в первую очередь это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником, постоянно протекающий внутри организации. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое-то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренера, инструктора), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, e-learning, самообразованием.

Наставник — человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации, частью которого является процесс адаптации. Такой человек осуществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работ нового сотрудника наставник способствует продвижению и развитию сотрудника внутри организации и его эффективной деятельности. Этот процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и инструментом развития сотрудника, который использует наставник, является коучинг. У одного наставника может быть несколько подопечных, но, как показывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае, если их число не больше четырех.

Задачи и действия наставника в процессе адаптации нового сотрудника:

• подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

• поздравление новичка с началом работы;

• рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с коллективом — часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

• знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

• обеспечение доступа в интернет, обучение работе в корпоративной базе данных;

• обучение в процессе работы — хорошо, если в компании существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

• предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Наставник не обязательно должен занимать руководящую позицию, если мы говорим о первом этапе наставничества, то есть об адаптации нового сотрудника. Наставников для адаптации нового сотрудника можно выбрать из опытных работников, способных к этой работе. В организации обязательно есть люди, к которым обращаются за советом чаще, чем к другим сотрудникам, и которые получают удовольствие от этого процесса. Среди таких людей выбирать наставников лучше всего.

Выбор наставника может происходить по-разному. Но если говорится о системе наставничества, то выбор и подготовка наставников должны осуществляться системно и по заданным параметрам. Необходимо помнить: несмотря на то, что все наставники должны пройти обязательное обучение, не все навыки можно развить достаточно быстро. Есть определенные способности и навыки, которые должны присутствовать у претендента обязательно. Существует несколько методов определения подходящих для этой работы сотрудников.

В организации должен быть решен вопрос, оплачивать ли работу наставников. Как правило, это зависит от ряда факторов:

1. Интенсивности подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и в отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать.

2. Корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег.

3. Размеры организации. Обычно в больших компаниях система наставничества связана с системой ключевых показателей и бонусов, т. е. за достижение определенных результатов предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.

Самый главный принцип, которым должна руководствоваться службы персонала, — оплачивать не сам процесс наставничества, т. е. передачи знаний, а конечный результат — эффективность принятого на работу сотрудника.

В среднем доплата наставника может составлять до 10% фонда оплаты его труда за период наставничества.

В ряде компаний, работающих в городах, где помимо дефицита специалистов существует массовый отток молодежи из региона, существует практика доплаты наставнику в случае, если его подопечный остается в компании (это касается прежде всего молодых специалистов). Правда, в данном случае наставники заинтересованы прежде всего в том, чтобы новичок выдержал испытательный срок, а не научился чему-нибудь, и это является небольшим недостатком.

Помимо денежного вознаграждения наставнику могут быть предоставлены некоторые льготы, например, дополнительные дни к отпуску, что ценно для большинства сотрудников.

Основные составляющие нематериальной мотивации наставников — профессиональное развитие и признание статуса.

В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: победитель выбирается из нескольких претендентов в результате конкурса. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко наставниками становятся сотрудники, входящие в кадровый резерв: обучение новичков является частью программы развития их управленческих компетенций и фиксируется в планах индивидуального развития, что в будущем дает возможность карьерного роста.

В ряде компаний существует практика объявления благодарности от имени генерального директора (например, за особый вклад в развитие персонала) и предоставления наставникам особых отличительных знаков: нагрудных значков, сертификатов.

Поощрением для успешных кураторов может стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития текущего года.

При этом, мотивируя кураторов, важно не переусердствовать: необходимо создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но при этом делали свою основную работу качественно и в срок.

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых организациях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

• задачи на испытательный срок;

• мероприятия по адаптации;

• перечень мероприятий к исполнению;

• контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (процент выполнения запланированного).