2. 3. Оценка организации управления персоналом «Телекарт-Прибор»

Вопросами кадров занимается служба управления персоналом, а также руководители отделов ООО «Телекарт-Прибор», а именно они решают проблемы создания и контроль безопасных условий работы на производстве; переподготовку и повышение квалификации; улучшение условий охраны труда и санитарно-гигиенических условий и привлечения работников к принятию управленческих решений.

Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится согласно разработанной и утвержденной процедуре периодических аттестаций, которая регламентируется внутренним нормативным документом – «Положением о проводке аттестации на предприятии».

Основным компонентом системы мотивации сотрудников ООО является механизм денежного вознаграждения – равная оплата за равную работу, которая означает одинаковый уровень заработного жалованья у сотрудников, которые занимают одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и демонстрируют одинаковые уровне результативности деятельности. Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников ООО регламентируются внутренним нормативным документом – «Положением об оплате труда сотрудников предприятия».

Состав фонда оплаты труда отображен в табл. 2.9.

Для оценки состава фонда оплаты общества используется информация, которая отображена в форме № ІІІ «Отчет о движении денежных средств» относительно расходы на оплату и элементы операционных расходов.

Согласно данным фонд оплаты труда составляет 15855 тыс. грн. на 2013 год, который на 7378 и 4171 тыс. грн. больше чем за 2011 и 2012 года.

Доля каждого элемента заработной платы в общем ее объеме на 2013 год представляет: фонд основной заработной платы – 61,7%; фонд дополнительной заработной платы – 20,8%.

Таблица 2.9

Состав фонда оплаты труда ООО «Телекарт-Прибор», тыс. грн.

Название показателей	Годы			Отклонение (+,-)
	2011	2012	2013	2011-2012	2012-2013
1	2	3	4	5	6
Фонд оплаты труда всех работников	8477	11684	15855	3207	4171
Фонд основной заработной платы	5376	7107	9789	1731	2682
Фонд дополнительной заработной платы	1046	1116	1010	70	-106
Поощрительные выплаты и компенсации	2055	3461	5056	1406	1595

Согласно по данным фонд оплаты труда составляет 15855 тыс. грн. на 2013 год, который на 7378 и 4171 тыс. грн. больше чем за 2011 и 2012 года.

Доля каждого элемента заработной платы в общем ее объеме на 2013 год представляет: фонд основной заработной платы – 61,7%; фонд дополнительной заработной платы – 20,8%.

Основная доля дополнительной заработной платы приходится на премии и вознаграждения, которые носят систематический характер (ежемесячные, ежеквартальные) – в среднем за три года на них приходилось больше 70% (69%,78%,73%) фонда дополнительной заработной платы. При такой системе премии превращаются в стабильный источник вознаграждения и теряют свою, стимулирующую функцию.

Постоянное развитие персонала является необходимым условием успеха и выживание общества в современной конкурентной и динамической деловой среде.

В своей работе с персоналом ООО «Телекарт-Прибор» делает ставку на способность сотрудников адаптироваться к условиям непостоянного внешнего окружения. Руководство ООО «Телекарт-Прибор» уделяет внимание обучению своим сотрудникам. Основными направлениями обучения ООО являются: обучение с целью поддержки необходимого уровня компетентности; обучение с целью развития компетентности для соответствия измененным требованиям бизнеса; обучение с целью развития управленческих привычек.

Руководство хочет руководить карьерой своего персонала при непосредственному участию самых сотрудников, их личной заинтересованности и желания достигать высоких карьерных целей.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления человеческими ресурсами.

Ежегодное обучение организовано в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня, табл. 2.10.

В ООО «Телекарт-Прибор» существует служба управления персоналом, численность занятых работой с персоналом составляет пять сотрудников человека: два экономиста по труду, экономист по кадрам, инспектор отдела, инженер по обучению.

Таблица 2.10

Подготовка кадров и переподготовка в «Телекарт-Прибор», (чел.)

Показатели	Годы
	2011	2012	2013
Обучено новым профессиям, всего	−	32	34
Непосредственно на производстве, всего	−	32	34
в том числе за формами обучения: индивид.	−	32	34
в учебных заведениях, ОНЕУ	3	4	4
Удельный вес сотрудников, которые прошли подготовку, в общей численности персонала, %	−	4,2	5,2

К функциям службы управления персоналом относятся:

• контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;

• составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;

• участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;

• организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;

• доведение до сведения работающих условий оплаты труда;

• участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;

• осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;

• обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;

• разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;

• оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;

• организация обучения персонала и повышения квалификации.

Из приведенного перечня функций следует, что они в основном сосредоточены на выполнении учетной работы и ведению кадровой документации.

0. Поскольку, управление персоналом – не самоцель, а эффективное средство обеспечения выполнения ООО текущих задач и достижение стратегических целей, выполнение ее миссии в обществе, стоит вопрос оценки не только состояния организации управления персоналом, а прежде всего определение резервов усовершенствования управления персоналом. Поскольку, как и на каждом предприятии, руководством ООО « Телекарт-Прибор» задействованные в полной возможности улучшения работы по управлению персонам.

1. Для определения резервов усовершенствования управления персоналом в сентябре 2014 с разрешения администрации были проведены анкетирования (прил .Б), относительно эффективности управления персонам ООО « Телекарт-Прибор». Для анкетирования, согласно предложению руководства, были выбраны руководители нижнего звена управления, которым были предложены вопросы относительно качества работы: найма и учета персонала; социального развития, мотивации поведения персонала; развития персонала (непрерывное обучение, карьера).

Важность качественной организации найма и учета персонала признали большинство руководителей нижнего звена, ответив на вопрос предложенной им анкеты, табл.2.11.

По результатам опроса, можно сделать выводы: из всех опрошенных руководителей лишь 15% считают недостаточно качественно организовано найм и учет персонала; 20% считают недостаточно эффективно организованно перемещение персонала (освобождение) персонала; 35% отмечают, что профессионально задействованы все внешние и внутренние источники найма персонала; 25% управленцев отметили, что профессионально организованно перемещение персонала (освобождение).

Таблица 2.11

Качество организации найма и учета персонала

ООО « Телекарт-Прибор»

Как вы оцениваете качество найма и учета персонала	%
Недостаточно эффективно организовано перемещение персонала (освобождение)	30
Профессионально задействованы все внешний и внутренний источники найма персонала	35
Профессионально организованы перемещение персонала (освобождение)	35
Всего ответов	100

По данным табл. 2.12, рис. 2.2 относительно вопроса «Как Вы оцениваете условия труда»?, были получены следующие ответы: не соблюдаются требования условий работы –20%; удовлетворительная охрана труда и техника безопасности – 15%; соблюдаются требования условий труда – 25%; отличная охрана труда и техника безопасности – 40%.

Таблица 2.12

Оценка условий работы, охраны труда и техники безопасности

ООО «Телекарт-Прибор»

Как вы оцениваете управление условиями работы и охраной труда?	%
Не соблюдаются требований условий работы	15
Удовлетворительная охрана труда и техника безопасности	15
Соблюдаются требований условий работы	25
Отличная охрана труда и техника безопасности	40
Всего ответов	100

Рис. 2.2. Оценка управления условиями труда, охраной и техникой безопасности в ООО «Телекарт-Прибор»

Относительно вопроса оценки мотивации трудового поведения персонала (материальная и нематериальная мотивация) руководители нижнего звена определились следующим образом чином, табл. 2.13.

Таблица 2.13

Оценка организации система мотивации трудового поведения персонала ООО «Телекарт-Прибор»

Как Вы оцениваете мотивацию трудового поведения персонала?	%
Удовлетворительная организация материального стимулирования	30
Неудовлетворительное организована нематериальная мотивация	30
Хорошо организовано нематериальная мотивация	40
Всего ответов	100

Довольно важным является вопрос о качестве управления развитием персонала (значимость непрерывного обучения), табл.2.14, рис. 2.3.

Таблица 2.14

Оценка управления развитием персонала ООО «Телекарт-Прибор»

Значимость обучения и повышения квалификации	%
Неудовлетворительно организовано обучение	30%
Хорошо организованно обучение	40%
Нужно больше внимания уделить наставничеству	30%
Всего ответов	100%

Рис. 2.3. Оценка качества управления развитием персонала

ООО «Телекарт-Прибор»

По результатам анкетирования относительно «значимости непрерывного обучения и повышения квалификации» можно сделать следующие выводы: значительная часть (30%) руководителей нижнего звена критически относится к организации непрерывного обучения и повышению квалификации, эффективность которого отображает возможности развития персонала. Ответы относительно неудовлетворительной организации обучения свидетельствуют, что определенная часть руководителей не видит перспектив карьерного роста, а потому не мотивированна.

Не менее важным является вопрос социально развития персонала ООО «Телекарт-Прибор» (организация отдыха, организации коллективных праздников) руководители нижнего звена определились следующим образом чином, табл. 2.13, рис. 2.4.

Таблица 2.15

Оценка социального развития персонала ООО «Телекарт-Прибор»

Формы усиления сплоченности коллектива	%
Неудовлетворительная организация отдыха	15%
Удовлетворительная организация отдыха	35%
Неудовлетворительная организации коллективных праздников	10%
Удовлетворительная организации коллективных праздников	40%
Всего ответов	100%

Рис. 2.4. Оценка социального развития персонала ООО «Телекарт-Прибор»

Исследование данных социологического опроса работников ООО «Телекарт- Прибор», приведенные в таблицах 2.11-2.15, свидетельствует о том, что руководству предприятия необходимо обратить внимание на слабые стороны (процент неудовлетворительных ответов) относительно оценки: найма и учета персонала; условий труда, техники безопасности и охраны труда; социального развития; нематериальной мотивации; развития персонала (непреривное обучение, профессиональная подготовка и переподготовка, развитие карьеры).

Считаем, что руководству ТОВ «Телекарт-Прибор» особое внимание нужно обратить на развитие персонала (непрерывное обучение, профессиональная подготовка и переподготовка, развитие карьеры). Поскольку профессиональное обучение – самый важный фактор развития персонала.

В зависимости от организационного оформления и целей обучения разрабатываются два вида обучения: без конкретной специализации, то есть получение каких-нибудь общих профессиональных знаний независимо от уровня квалификации; с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предполагается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Самым важным в развитии персонала (повышения квалификации сотрудников, развитие карьеры) является план развития. Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стажировка при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дням. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организовано в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для восстановления теоретических и практических знаний, умений и привычек руководителей и специалистов согласно постоянно возрастающим требованиям. Профессиональный и должностной рост – самый важный мотив в деятельности большинства работников, без которого не обходится не одно предприятие.

Особая роль в менеджменте персонала отводится статусной мотивации. Статусная мотивация является подвижной силой поведения, связанного с желанием работника занять больше высокую должность, выполнением сложной работы, ответственной работы.

Однако есть и другая сторона статусной мотивации, поскольку статус работника определяется не только его местом в штатном расписании. Работнику присущий стремление к лидерству в коллективе, к наиболее высокому неофициальному статусу. Поэтому, содержание статусной мотивации часто, связанное с желанием работника быть признанным специалистом своего дела, неофициальным специалистом своего дела, неофициальным лидером, иметь авторитет.

Порядок решения трудовых споров на предприятии осуществляется в порядке, установленном законодательством Украины и специальным положением предприятия. В своей практической работе начальник отдела управления и развития персонала руководствуется действующим законодательством Украины: законом Украины « Об охране труда», документами системы менеджмента качества ISO 9001:2000 и ДСТУ ISO 9001-2001, решениями руководства общества, приказами и указаниями Генерального директора.

Именно этим и объясняется низкая удовлетворенность работников ООО «Телекарт-Прибор» возможностями обучения, рис.2.5.

Именно этим и объясняется низкая удовлетворенность работников ООО «Телекарт-Прибор» возможностями обучения, рис.2.5.

Рис. 2.5. Распределение работников по уровню удовлетворенности возможностями обучения

Эффективность работы руководителей в значительной мере зависит от уровня организации и обслуживание их рабочих мест. Отсутствие руководителей среди тех, кто проходит подготовку и повышение квалификации, является отрицательным фактором для развития всего предприятия, поскольку управленцы, принимающие решения на разных уровнях управления предприятием, не повышают свой профессионализм, свой уровень образования и развития.

Для оценки удовлетворенности возможностями обучения, с помощью службы управления персоналом, было опрошено 54 человека (были получены ответы по 54 анкетам из 65 розданных).

Как видно из рис.2.5 только 27% ответивших удовлетворены возможностями обучения, а вернее их отсутствием, при этом 17 респондентов ответили, что не нуждаются в обучении. Из 39 человек, которые не удовлетворены существующим положением в сфере обучения, 35 вообще не знают есть ли такие возможности на предприятии, а 17 (43% от неудовлетворенных возможностями обучения и 31% - от числа опрошенных) – заинтересованы в повышении квалификации.

Эти данные должны стать серьезным поводом задуматься над кадровым составом и его дальнейшим развитием.

С одной стороны, работники, которые не хотят учиться, развиваться, осваивать новые горизонты рано или поздно станут балластом для предприятия и будут тормозить его развитие.

С другой стороны, сотрудники, желающие повысить квалификацию и не имеющие такой возможности могут уволиться с предприятия, что грозит потерей креативного кадрового ресурса. То есть, руководство должно взять под свой контроль становление системы непрерывного обучение сотрудников ООО.

Сегодня в сфере управления персоналом в ООО «Телекарт-Прибор» имеется целый ряд слабых сторон, которые мешают эффективному использованию кадрового потенциала.

Основные слабые стороны управления персоналом ООО:

• ориентация, в первую очередь, на решение текущих производственных проблем и поэтому недостаточное внимание к разработке и решению вопросов, связанных с управлением персоналом.

• недостаточно высокая квалификация работников, осуществляющих управление персоналом и руководителей, поскольку за последние три года никто из них не проходил ни переподготовку, ни повышение квалификации.

• низкий уровень эффективности системы управления персоналом, что проявляется в снижении среднего стажа работы на предприятии, роста текучести кадров, недостаточное внимание вопросам развития персонала.

Одним из направлений может стать разработка и реализация социальных программ для повышения лояльности сотрудников к предприятию. Это позволит увеличить показатели стабильности и постоянства персонала, что, в свою очередь, положительно повлияет на работу завода в целом.

Известно, что как увольнение, так и приём новых работников сопровождается снижением производительности труда (от чего предприятие несёт прямые убытки).

Также необходимостью дополнительных затрат ресурсов (времени и финансовых) для поиска, подбора и найма новых работников, для их обучения на предприятии либо на курсах или в учебных заведениях.

На эффективность деятельности управленческого персонала так и всего ООО в целому влияют, как внешние так и внутренние факторы.

На основе анализа внешнего и внутреннего среды определенные сильные и слабые стороны, угрозы и возможности ООО «Телекарт – Прибор» (табл. 2.16 – 2.18).

Таблица 2.16

Факторы внешней среды и их влияние на деятельность

ООО «Телекарт – Прибор»

Группа факторов	Фактор	Проявления	Возможная реакция предприятия
Экономические	Уровень инфляции (11% на год)	Негативное влияние на развитие спроса. Обесценение денежных ресурсов предприятия.	Корректирование ценовой политики.
	Повышение цен на энергоносители на 25%.	Электроэнергия в структуре себестоимости продукции в среднем составляет 15 %.	Внедрение энергосберегающих технологий .
	Рост ставок на кредиты ( до 20% годовых).	Уменьшение оборотных средств предприятия.	Поиск более дешевых источников финансирования
Технико-технологические	Устаревшие технологии и оборудования в области.	Низкая производительность производства и качествопродукции.	Усовершенствование технологий и обновления оборудования.
Социальные	Колебание платежеспособного спроса	Возможные изменения покупательных приоритетов, повышение требований к продукции.	Улучшение качества продукции.
		Возможное сокращение покупательной способности через сокращение доходов потребителей.	Поиск путей снижения себестоимости продукции.

Таблица 2.17

Сильные и слабые стороны ООО «Телекарт–Прибор»

Подсистемы предприятия	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Производство	1.1. Наличие современного оборудования. 1.2. Качественная продукция.	1.1. Ограниченные производственные площади.
2. Персонал	2.1. Высокая квалификация персонала предприятия.	2.2. Ограниченные возможности карьерного роста. 2.2. Текучесть и потребность в високвалифицированых рабочих.
3. НИОКР	3.1. Наличие экспериментального цеха	3.1. Отсутствие висококвалификованых конструкторов.
4. Маркетинг и сбыт	4.1. Налаженная сеть сбыта продукции.	4.1. Недостаточная интенсивность рекламных мероприятий
5. Управление	5.1. Большой потенциал и способность к обучению управленческому персоналу	5.1. Недостатком является слабая организация обучения отдельных категорий работников.
6. Финансы	6.1. Зависимость от кредиторов	6.1. Рост зависимости от внешних источников финансирования

Для того, чтобы более детально проанализировать деятельность ООО «Телекарт- Прибор», было построено SWOT – анализ и окажем сильные и слабаки стороны исследуемого предприятия, а также проанализируем угрозы и возможности предприятия во внешней среде. SWOT – анализ ООО « Телекарт-Прибор» представленный в табл. 2.18.

Таблица 2.18

SWOT – анализ ООО « Телекарт-Прибор»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1.Высокое качество продукции. 2. Относительно низкие цены. 3. Уникальные производственные процессы.	1. Слабая рекламная поддержка. 2.Простои оборудования. 3. Текучесть кадров. 4. Низкая мотивация персонала.
Возможности	Поле СилВ	Поле СлВ
1. Появление новых энергосберегающих технологий. 2. Повышение спроса на продукцию ТОВ. 3. Выход на новые рынки.	Увеличение объемов производства и реализации. Загрузка производственных мощностей.	Широкая рекламная поддержка. Расширение рынков сбыта. Внедрение новых технологий.
Угрозы	Поле Сил.У	Поле СлУ
1. Появление новых конкурентов 2. Углубление кризиса. 3. Нестабильность политической и экономической жизни в стране.	Разработка наступательных стратегий.	Разработка стратегии управления персоналом. Организация непрерывного обучения.

В ходе анализа внутреннего потенциала ООО «Телекарт-Прибор» было выявлено, что предприятие имеет такие сильные стороны, как высококвалифицированный персонал, высококачественное оборудование, которое дает возможность вырабатывать не менее высококачественную конкурентноспособную продукцию, положительный имидж на рынке телекоммуникационного оборудования.

К главным слабым сторонам управления персоналом общества можно отнести: недостаточное внимание к развитию карьеры; непонимание значимости беспрерывного обучения; низкий уровень лояльности работников к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой организационной культуры. Именно они являются резервами дальнейшего улучшения управления персоналом ООО « Телекарт-Прибор».

Указанные слабые стороны организации управления персоналом отображают потенциальные возможности менеджмента и именно они являются резервами улучшения работы по управлению персоналом и ориентированы на стратегическое управление персоналом ООО «Телекарт-Прибор». Таким образом, ряд слабых сторон в организации управления персоналом обусловливает необходимость разработки стратегии управления персоналом и согласование ее с общей стратегией ООО «Телекарт-Прибор».