Раздел 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом
Сущность стратегии управления персоналом организации
Успешность работы и развитие любой организации зависит от того, насколько ее работники способные эффективно исполнять свои обязанности, использовать технику и технологии, продуктивно работать. Таким образом, персонал является важной составляющей организации, которая определяет эффективность использования всех других ресурсов.
В данное время существуют разные взгляды на совокупность работников организации, которые определяют подходы и акценты в процессе управления, раскрывают сущность взаимоотношений работников и процесса их взаимодействия: персонал, трудовые ресурсы организации. По обыкновению, организация рассматривается как постоянная, четко сформированная система совместно работают индивидов на основе иерархии позиций и разделения труда для достижения общих целей. Проанализировав имеющиеся в научной литературе подходы [3, с.7; 10, с.16], мы трактуем ее как открытый социальный институт в виде группы людей, которые объединяются и сознательно координируют свою деятельность для решения поставленных задач и достижения целей. Рассматривая организацию как социальный институт общества, можно выделить несколько составных элементов, которые определяют ее как особое образование (рис.1.1) [11].
Наиболее важной составляющей является стратегия, она существует всегда: сформулированная или нет, действующая или бумажная, поддерживаемая сотрудниками или ни. Важно при этом осознавать то, что одной из самых значащих характеристик организации есть ее взаимосвязь с внешней средой. Организации целиком зависимые от окружающего мира – от внешнего среды, как в отношении к своим ресурсам, так и в отношении к потребителям их продукции или услуг.
Цель любой организации – получение желательного результата с наименьшими расходами всех доступных ресурсов. Соответственно, основные задачи состоят в успешном ведении бизнеса и в том, чтобы быть неотъемлемой частью общества.
Рис. 1.1. Составные элементы организации согласно схеме
«7 С» Тома Питерса
Для описания людей, которые работают в организации чаще всего используются: кадры и персонал. Под кадрами понимают штатных (постоянных) квалифицированных работников, которые прошли предыдущую профессиональную подготовку, владеют трудовыми привычками, опытом работы, специальными знаниями в избранной сфере деятельности и находятся в трудовых отношениях с руководством организации [1; 4].
Относительно термина «персонал», то в научной литературе встречаются довольно спорные трактования. Так, например, А. Крушельницькая утверждает, что персонал − это основной, постоянный состав квалифицированных работников, который формируется и меняется под влиянием внутренних и внешних факторов [31, с.10]. Возникает сразу ряд вопросов: 1) почему авторы к персоналу относят только квалифицированных работников. Ведь на средних и больших предприятиях практически всегда есть и неквалифицированные работники, которые выполняют соответствующие виды работ; 2) почему в состав персонала включают только постоянный состав работников. Ведь временные работники также включаются в деятельность организации и направляют свои усилия на достижение целей функционирования организации; 3) почему речь идет только о формировании и изменении состава работников. Ведь кроме изменения количественных параметров язык обязательно должен идти о трансформации и развитии качественных.
В проекте Закона Украины «О профессиональном развитии персонала на производстве» персонал определяется как все работники, занятые у юридического лица (на предприятии, в учреждении, организации) или у физический лица - субъекта предпринимательской деятельности, которая использует их работу [47].
Больше приемлемым, на наш взгляд, для целей нашего исследования есть определения, предложенное В.Никифоренком , а именно: персонал − это весь личный состав организации, все постоянные и временные работники, представители квалифицированной и неквалифицированной работы [42, с.32]. При этом персонал как совокупность всех работников предприятия кроме своих количественных характеристик (количество) имеет и качественные.
Однако, кроме количественного состава персонала организации не менее важную роль играет его качество, а именно те характеристики, которые в конечном случае определят конкурентные преимущества работы организации во внешнем окружении.
Качественных характеристик персонала существует большое количество, однако их можно распределить на несколько основных групп (рис.1.3): физиологические, психологические, социокультурные (личные и профессиональные) [9].
Важное внимание во всех организациях должны отводиться именно профессиональным качествам сотрудников: уровню их образования, квалификации, знаниям и привычкам. Причем, круг последних постоянно расширяется и уже сейчас охватывает кроме профессиональных знаний и привычек работы, еще и правовые знания и качества, организационные и экономические, технические и информационные.
Низменность персонала организации на категории осуществляется соответственно с таким нормативным документом как Справочник квалификационных характеристик профессий работников. Он представляет собой систематизированный по видам экономической деятельности сборник описаний профессий, которые приведено в классификаторе профессий.
Квалификационная характеристика профессий работника имеет такие разделы: задача и обязанности, должен знать, квалификационные требования, специализация, примеры работ
Рассмотрим статистическую структуру персонала более детально. Все работники распределяются, в свою очередь, на:
рабочих: основных и вспомогательных; ручной и механизированной работы; почасовиков и сдельщиков; за профессиями, возрастом, стажем и т.п.;
руководителей: а) по уровню управления: высшего звена; среднего звена; низшего звена; б) за функциями управления: линейных; функциональных;
специалистов: других работников, которые относятся к служащим (технические служащие).
Поскольку люди работают в организации с общей целью, то необходимо рассмотреть сущность управления их общей работой или сущность управления персоналом в целом.
Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах XX ст., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделов, от управления на высшему уровне руководства. В процессе своего развития управления как практическая деятельность в 80-х годах перешла в новый этап, характерной особенностью которого являются смещения внимания высшего руководства в бок внешнего окружения, которое позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменения что происходят в нем и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.
Из множества определений стратегического управления остановимся на определении, данному О. Виханским, «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, которые позволяют добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на нужды покупателей, которые в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [11, с.29].
Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности есть: долгосрочность оцениваемых перспектив и принятых решений; направленность управленческих влияний на смену потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередный учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутреннего и внешнего среды организации; осуществление постоянного контроля за по состоянию и динамикой внешнего среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и что учитывают стратегические задачи организации [29, с. 153]. Стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на них трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии управления персоналом есть: ее долгосрочный характер, который объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени; связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешнего и внутреннего среды, поскольку их изменение вызывает за собой изменение или корректирование стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
Наиболее распространенным есть представления о стратегии управления персоналом как зависимую производную от стратегии организацию в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, которое означает привлечение специалистов службы управления персоналом для решения стратегических задач на корпоративном уровне. Этому содействует наличие в них высокой компетентности, а, итак, возможности самостоятельно решать задачи, которые касаются персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: для организации в целом согласно ее общей стратегии – как функциональная стратегия на корпоративном уровне; для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудование, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, поскольку они имеют отличия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и с др.. вопросов) [20, c.17].
В условиях стратегического управления персоналом фактически происходят качественные изменения в области работы с кадрами. Во всех традиционных направлениях кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.
Такие направления работы, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составные стратегии управления персоналом, вписываясь в целые и стратегические задачи организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются [2, с.59-60]:
условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики в рамках существующей организационной культуры;
политика занятости в организации, включая анализ рынка работы, систему найма и использование персонала, установление режима работы и отдыха; профориентация и адаптация персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его ипользованию;
усовершенствование методов прогнозирования и планирование потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам; разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на разных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала, которые позволяют учесть степень соответствия работников их сегодняшним функциям, а также возможность освоения ими новых функций в будущем; разработка концепции развития персонала, который включает новые формы и методы обучения, планирование деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проводки этих мер по отношению к срокам появления потребности у них;
усовершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала, которое возможное только в условиях эффективной организационной культуры предприятия; разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников, которое напрямую связано с формированием и поддержкой эффективной для данной ситуации культуры организации;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности, которая также лучше всего реализуется в сильной организационной культуре;
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации согласно основным принципам организационной культуры;
усовершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и культуры предприятия;
мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и. т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составные, причем набор этих составляющих будет разным в зависимости от целей и стратегии организации в целом. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составными) предоставлено в табл. 1.1, [32, с. 24].
Таким образом, каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.
Стратегия предпринимательства характерная для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это или предприятия, которые только начинают свою жизнь на рынке (в них много проектов, но имело средств для них осуществление); или предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей кадровых рисков.
Таблица 1.1
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
Тип стратегии |
Стратегия управления персоналом |
Составные стратегии управления персоналом |
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей подготовки |
Поиск и привлечения работников-новаторов, инициативных, контактных, с продолжительной ориентацией, готовых рисковать, что не боятся ответственности. Важно, чтобы руководящие сотрудники не менялись
|
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доказывать дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, непредубежденные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: опирается на результатах, не очень жесткая. Развитие лица: неформальный, ориентированный на наставника. Планирование перемещений: в центре — интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. |
Сотрудники должны быть организационно закрепленные, владеть гибкостью в условиях, которые меняются, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими |
Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и непредубежденные. Оценка: сформирована на четко обусловленных критериях. Развитие лица: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. |
Стратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, которые требуют финансовых расходов, скромные, возможное даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система разного рода правил |
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки — кратковременные; результаты — при относительно низком уровне риска и минимальному уровне организационной закрепленности работников |
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: обоснована заслугах, старшинстве и представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие лица: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области |
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращения работников — насколько это возможно. Почти или совсем не предоставляется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку можно ожидать дальнейшее падение прибылей |
Ориентированная на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой благосклонности организации |
Набор работников — малодостоверный через сокращение штатов. Оплата: основанная на заслугах, которая исподволь растет, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основанная на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограниченные, основанные на служебной необходимости. Продвижение: те, кто имеют необходимые навыки, имеют и возможность продвижения |
Стратегия круговорота (циклическая) Основное — спасти предприятие. Меры по сокращению расходов и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и найти стабильность на продолжительную перспективу. |
Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы |
Нужны разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: широкие возможность, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разные формы |
Для реализации названной стратегии организации нужны работники-новаторы, которые владеют гибким мышлением, расположены брать на себя ответственность за управленческие риски, согласны работать по 14 часов во время, которые умеют работать в группах. Успех стратегии в значительной мере основан на потенциале персонала организации или подраздела, который решил ввести принципиально новую идею и получил поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной скелет новаторов составляется с небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает [13, с.32].
Руководители службы управления персоналом такой организации должны владеть значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, которые владеют высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности проводится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализованная.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, поскольку существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такой их участия на протяжении всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важные, поскольку самая стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях лица. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках стратегии динамического роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, которые определяют успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижение работников достаточно четко структурированная и формализованная для того, чтобы развитие персонала отвечало целям развития фирмы.