1 Типы организационной структуры отдела продаж
Построение системы продаж- это важный вопрос для любой компании, работающей на рынке. Всем нужен сбыт своей продукции, услуг, товаров и идей. Именно поэтому понятие отдел продаж вызывает живейший интерес у многих. Ведь это люди, обеспечивающие сбыт товара и генерирующие денежный поток в компанию.
Как построить отдел продаж правильно? Как избежать типичных сложностей отдела – менеджеры не продают/ клиенты уходят? Давайте начнем решать этот вопрос с обсуждения основы - типов организационной структуры отдела продаж (ОП). Мы рассмотрим несколько вариантов построения ОП, плюсы и риски каждой структуры и сформируем критерии для выбора типа ОП.
Для начала рассмотрим варианты структуры отдела продаж и оценим преимущества и риски каждого.
А. Линейная
В данной структуре существует система закрепления компании за человеком, то есть менеджер отвечает за весть цикл работ с клиентами. Это поиск, отбор, переговоры, сделка, ведение базы. Руководитель отдела выступает организатором и контролером выполнения плана.
Плюсы данной структуры: полная ответственность менеджера за весть процесс продажи повышает его вовлеченность, квалификацию и делает его хорошим специалистом в продукте. Простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.
Клиент имеет одного человека, которому можно задать вопросы по всей цепочке. Это облегчает коммуникацию и формирует деловые отношения «клиент- менеджер».
Риски:
Незаменимость руководителя или сильная корреляция уровня продаж с компетентностью руководителя
В данной структуре нет мотивации на расширение базы текущими менеджерами. Любой менеджер, набравший себе достаточное количество клиентов для постоянного оборота, останавливается с активными продажами. По итогам ОП достигает определенного оборота и становится стабильным.
За счет ведения полного цикла продажи менеджеры тратят достаточное время на оформление и согласование сделки, и 80% их времени занято не продажами, а сопровождением продаж. За счет этого нивелируется сама идея ОП, как структуры, постоянно генерирующей увеличивающийся поток. При этом, учитывая фактор нормального отсева клиентской базы ОП, не занимаясь активным привлечением клиентов, может серьезно сдать долю рынка с течением времени.
Большая вероятность ошибок/пробелов. За счет широкого круга задач менеджеры все время переключаются с одного процесса на другой, и возможны сбои из-за забывчивости/потери информации.
Требования и рекомендации: в данной структуре прирост возможен либо за счет набора новых сотрудников с задачей формирования себе клиентской базы; либо за счет формата планового перераспределения базы и повышающегося плана по обороту. Чтобы данная структура было эффективна, необходима корректная система мотивации менеджеров, стимулирующая их не только за вал, но и за выполнение нормативов ведения базы (% оттока, % задолженности; прирост новыми клиентами).
Б. Конвейерная
Основой для этой орг.структуры является деление на отделы по функционалу. Бизнес-процесс продажи разделяется на: поиск и привлечение клиентов -ведение переговоров-составление КП/расчета/спецификации- оформления документов – поставки и т.д. За каждый элемент схемы отвечает определенная структура/человек. Одни клиентов ищут, другие ведут переговоры и делают расчеты, третьи вбивают в 1С данные, четвертые закупают/производят товар и т.п. Руководитель ОП выполняет функцию координатора всего процесса продажи.
Плюсы данной структуры: за счет разделения бизнес-процесса на блоки формируется специализация и ответственность.
Сотрудники становятся профессионалами именно в своем блоке процесса, их легче учить (фиксированным компетенциям) и легче подбирать (портрет человека на каждый этап ясен).
Снимается ключевое противоречие многих рынков – те, кто может хорошо делать, обычно плохо умеет продавать. В этой структуре профессионалы в своем деле (например, инженеры) ведут консультации, а бодрая молодежь обеспечиваем им «уши» - то есть новых клиентов.
За каждый этап продажи появляются центра ответственности, которым легко вывести целевые показатели и формировать систему требований к отделу.
Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал.
Повышается скорость обработки клиентской базы и скорость проработки рынка.
Риски: Данная структура таит в себе источник здоровых противоречий между отделами. Чаще сего все этапы цепи считают свою зону максимально важной, а в неуспехе винят именно другие звенья команды.
Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достижение результатов всего процесса продажи.
В данной структуре возможны потери клиентской базы из-за неопределенной ответственности за конкретного клиента (уже в активных или уже в сопровождении?).
Требования и рекомендации: данная структура нуждается в регламентации процедур и четко очерченных зонах ответственности, полномочий. Именно для этой структуры ОП нужны регламенты, описанные должностные, стандарты и нормативы работы. В данной структуре оптимально управление по целям и наличие критериев эффективности на каждом уровне бизнес-процесса. Чтобы система работала эффективно – необходима отлаженная коммуникация и система сохранения и учета информации на всех этапах.