1. За метою й завданням:

o навчальна (передати учасникам певні знання і у такий спосіб підвищувати їх фаховий рівень);

o роз'яснювальна (керівник намагається переконати учасників наради у доцільності, правильності та своєчасності його стратегії та дій);

o проблемна (розроблення шляхів і методів розв'язання проблем, проводять у невеликому колі компетентних і висококваліфікованих фахівців);

o координаційна (координація роботи підрозділів);

o диспетчерська (оперативна/нарада (отримання інформації про поточний стан справ, її аналіз і прийняття рішення) проводять її у точно визначений час і день, що дає змогу учасникам підготуватися, відносно нетривала ~ 20-30 хв; її доцільно розпочинати коротким звітом (інформацією) про стан справ, виконання рішень попередньої наради, вказати на труднощі, що виникли, підсумком за минулий період;

o інструктивна (інформаційна) нарада (передавання учасникам вказівок і розпоряджень, роз'яснення їх і деталізація відносно конкретних умов роботи, встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань) доцільна, якщо запропонована увазі присутніх інформація багатоаспектна, передбачає неоднозначні способи дій, вирізняється неординарністю.

2. За способом проведення:

o диктаторська нарада (право голосу має тільки керівник; він викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників нерегламентована; збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке виконання рішень);

o автократична нарада (перебіг її передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради; на вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи; кількість учасників обмежена).

o сегрегативна нарада передбачає порядок, за якого керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати;

o дискусійні нарада - демократичний спосіб розв'язання проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, але не більше 15 осіб. Кожен учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання ухвалених рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, сприяє згуртованості членів колективу;

o довільна нарада має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або важливої проблеми.

3. За ступенем підготовленості:

1. запланована (щотижневі наради проводять за встановленою періодичністю, у точно визначений час, зі сталим складом учасників, з постійним порядком денним);

2. позапланова проводиться у разі виникнення непередбачуваних, надзвичайних ситуацій (наприклад, за умови надходження нормативного документа, що змінює порядок роботи).

4. За технікою проведення:

o нарада, проведена методом "мозкової атаки", має такі особливості:

/ її присвячують тільки одній проблемі, як правило, важливій.

^ Учасники наради (не більше 10-12 осіб) уточнюють формулювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або плакаті. Запрошують осіб, зацікавлених у вирішенні проблеми, працівників, що вирізняються високим інтелектом, самостійністю і незалежністю суджень, знанням предмету наради.

^ Кожен учасник наради висловлюється тільки з вказаної проблеми, основою кожного виступу є конструктивна пропозиція. Під час формулювання пропозицій автор уникає покликань, пояснень, доведень, аргументацій (подаються тільки на вимогу голови), критика внесених пропозицій заборонена.

^ Усі пропозиції систематизують за такими критеріями: вар-тісність, оригінальність та ін. Потім у скороченому вигляді їх фіксують на дошці у вигляді пунктів проекту рішення. ^ Пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у протоколі засідання, який підписують усі учасники. ^ Пункти, з яких згоди не досягнуто, фіксують для їх подальшого доопрацювання і обговорення. Описаний метод не можна визнати універсальним. Проте користуватися ним доцільно в ситуаціях, коли рішення не може бути прийнято на основі думки більшості, коли потрібні компроміс і погодження інтересів. Крім того, під час обговорення є можливість об'єктивно оцінити здібності кожного учасника і зробити висновок про доцільність його подальшої участі у подібних нарадах.

o "нарада без наради" проводиться у три етапи:

1. Керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає прийняття колективного рішення.

2. Добираються необхідна інформація і вихідні матеріали для розв'язання проблеми, а також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимальних рішень; їм надсилають бланки з письмовим формулюванням проблеми.

3. Кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, спілкується з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми. У розв'язанні складних питань бере участь керівник.

В організації ділової наради можна виділити три етапи: підготовка наради; перебіг наради; підсумовування наради.

6/ Аналізуючи практику ділових відносин можна побачити, що при вирішенні проблем за допомогою міжособистісних контактів, багато що визначається організацією процесу ділового спілкування, і прямо залежить від уміння партнерів (співрозмовників) налагоджувати контакт. Ділове спілкування, як правило, є сприятливим, не рідко єдиною можливістю запевнити співрозмовника в актуальності вашої позиції для того, щоб він підтримав її. Тому, одна з головною завдань ділової розмови — це переконання партнера прийняти певні пропозиції.

Для того, щоб зустріч була результативною тематика спілкування і основні концепції вибудовують у вигляді списку актуальних питань, при цьому при зустріч повинна плавно протікати крізь усі необхідні етапи ділових переговорів. Перерахуємо етапи ділового спілкування:

• підготовка до ділового спілкування;

• визначення території і часу зустрічі;

• встановлення контакту;

• обговорення проблеми, питання і обмін інформацією;

• аргументування;

• контраргументірованіе;

• пошук компромісного або оптимального варіанту;

• прийняття рішення;

• фіксування домовленостей;

• вихід з контакту;

• аналізування результатів зустрічі.

Мало тільки знати те, які етапи ділового спілкування повинні бути. Тому розберемо, що саме містять у собі етапи проведення ділової бесіди. Підготовка — це досить відповідальна справа, що включає в себе складання плану, заснованого на конкретних завданнях бесіди, пошук оптимальних шляхів їх вирішення, аналіз передбачуваних можливостей, прогнозування результату спілкування, збір інформації про співрозмовника, визначення вагомих аргументів, вибір оптимальної тактики і стратегії спілкування. Орієнтація за місцем і часом здійснюється по-різному і залежить від установок — позицій співрозмовників: «зверху», «знизу», «на рівних». Вступ в контакт, зустріч співрозмовників служить початком бесіди. Перші вимовлені фрази нерідко впливає на небажання або бажання продовжувати розмову, вислухати партнера по спілкуванню. На цьому етапі використовують чотири основних методи: зняття напруги, зачіпки, стимулювання уяви, прямого підходу. Обговорення проблеми за допомогою передачі інформації залежить від характеру поставленої мети.

1. мета — проблема,

2. мета — завдання, завдання,

3. мета — маніпулювання,

4. мета — перекладання відповідальності.

Аргументація переплітається з передачею інформації, формуючи попередню думку. Нейтралізація чи контраргументірованіе зауважень співрозмовника. Тут можуть бути корисні наступні поради: вислуховуйте опонента, не поспішайте відповідати, задавайте уточнюючі питання, щоб зрозуміти суть заперечення, вникайте в суть заперечення, можливо, воно викликане неповністю розкритою інформацією, використовуйте відкриті запитання. Не показуйте своєї невпевненості на етапі прийняття рішення. Зберігайте спокій і здатність, спираючись на сильні аргументи. Резюмує підсумки зустрічі, визначитеся з точними термінами намічених дій і способі подальших взаємин. Подякуйте співрозмовника. Виходять з контакту спочатку невербально, і потім мовним прощанням. Самоаналіз дозволяє проаналізувати помилки, допущені в процесі переговорів і накопичити досвід.

При цьому названі вище етапи ділового спілкування не єдиний спосіб розподілу такого процесу. Використовують також поділ, що включає в себе наступні етапи ділових переговорів: спрямованість на конкретного партнера, відображення конкретного партнера, взаємне інформування і взаємне відключення. У процесі ділового спілкування схема, що включає в себе етапи проведення ділової бесіди, може бути як короткою, згорнутої, так і докладної, повною. Саме свідоме визначення необхідних етапів, а також їх регуляція забезпечують ефективність спілкування.

Отримавши таку інформацію можна і потрібно пропрацювати всі етапи ділового спілкування наодинці з собою, без опонента. Представтеся самі собі, викладіть суть питання, відпрацюйте аргументацію. Все це допоможе набратися практичного досвіду перед серйозним випробуванням — діловими переговорами.