Тема 2.3 Организационная структура

Структура организации

Каждая организация обладает определенной структурой, то есть строением, составом отделов, служб, должностных позиций, посредством которых осуществляется процесс управления.

На структуру организации оказывают влияние следующие факторы:

1. Стратегия

2. Окружающая среда (стабильность, количество внешних факторов и их динамичность. Пр. отдел маркетинга в современных организациях).

3. Технологии (динамичность технологий, сложность технологий компании, тип производства).

4. Размер

5. Жизненный цикл

6. Корпоративная культура

Структура организации, это:

1. Формально определенные отношения, включая ряд уровней иерархии и диапазон контроля менеджеров и руководителей низшего уровня.

2. Описание характер объединения отдельных людей в подразделения и подразделений в организацию.

3. Структура систем, обеспечивающих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию различных подразделений.

Структура организации отражена ее структурной схемой – представлением целостного набора основополагающих видов деятельности, процессов, происходящих в организации и подразделений, реализующих эти виды деятельности (процессы). Линии, проведенные между элементами структурной схемы организации, представляют собой коммуникационные каналы.

Связь – направление коммуникации и координации действий между элементами организации.

Вертикальные связи – используются для координации деятельности верха и основания организации и предназначены для указаний и контроля. Эти связи реализуются через иерархические (управленческие) цепочки, правила, планы и формальные системы информирования.

Вертикальные информационные системы – способ передачи информацию по вертикали: периодические доклады, письменная информация и компьютерные коммуникационные системы для менеджмента.

Горизонтальные связи – служат для преодоления барьеров между подразделениями и увеличивают координацию действий между работниками. Они относятся к количеству коммуникаций и уровню координации между подразделениями в горизонтальном направлении. Горизонтальные связи обычно не изображаются на схеме, но они являются частью оргструктуры.

Эти связи реализуются через прямой контакт, временные команды для решения задач и постоянный интегратор – специальную должность или отдел для реализации координации, постоянные команды (матричная структура).

Организационные структуры управления производством

Структура управления предприятием – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Чем глубже разделение труда на предприятии – тем сложнее структура, тем больше в ней уровней иерархии.

Виды структур управления:

1. Линейная

2. Линейно-штабная

3. Функциональная и линейно-функциональная

4. Программно-целевая

5. Дивизиональная (специализация по продукту)

6. Матричная (наиболее сложная для реализации, одновременное наличие двух начальников –функционального и проектного

Линейная – простота, наличие только вертикальных связей, относительно высокая автономность, высокая управляемость при небольшом количестве звеньев. (студ. Группа)

Функциональная – специализированные работы группируются вокруг ресурсов (снабжение, производство, планирование, маркетинг, финансы, кадры). Плюс – возможность организации работ наилучшим образом. Но: создание функциональных барьеров между работами, ослабление горизонтальных связей.

Линейно-функциональные – основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения: кадры, финансы, материалы и пр.

Дивизиональная структура (продуктовая структура)– подразделения являются автономными организационными единицами – производителями продуктов. В каждом дивизионе создаются свои функциональные отделы.

Достоинства:

1. Подходит для крупных компаний с разной продукцией и распределенной в пространстве

2. Углубляет специализацию

3. Высокая гибкость

4. Высокая эффективность работы функциональных служб

5. Акцент на продукт

6. Противоречия между отделами решаются не на верхнем уровне, а на уровне подразделений.

Недостатки:

1. Дублирование ресурсов в подразделениях

2. Конкуренция между дивизионами за корпоративые ресурсы (финансовые)

3. Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства

4. Относительно низкий уровень специализации

Матричный подход – одновременное использование функциональной и дивизиональной (линейной) командных цепочек. Матрица образована двумя линиями властных полномочий.

Позволяет установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами.

Достоинства:

1. Более эффективное использование ресурсов

2. Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде

3. Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства

4. Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт

Недостатки:

1. Путаница из-за двойной командной цепочки

2. Возможность противоречий между сторонами матрицы

3. Множество заседаний

4. Необходимость обучения сотудников координации и согласию

5. Вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Командный (проектный) подход – создание постоянных или временных рабочих команд для выполнения какой-либо задачи. Строится на основе передачи властных полномочий и ответственности «внутрь команды». Численность команды – до 75 человек.

Достоинства:

1. Устраняет барьеры между отделами, способствует достижению компромиссов.

2. Ускоряет реакцию на решение проблемы, потребности потребителей, принятие решений

3. Улучшает моральный климат

4. Сокращает число административных уровней

5. Эффективна в АКУ

Недостатки:

1. Проблема двойной лояльности

2. Нежелательный уровень децентрализации

3. Увеличивает время заседаний

Сетевая структура – дезагрегация основных функций компании (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, посредником между которыми выступает небольшая головная организация.

Достоинства:

1. Конкурентоспособность на мировом уровне

2. Гибкость

3. Сокращение потребности в производственных мощностях, ресурсах

Недостатки:

1. Утрата части контроля

2. Возможность потери конкурентного преимущества

3. Низкая лояльность сотрудников.

Жизненный цикл организации

Рост фирмы на рынке сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что функционирование (жизнедеятельность) предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики. Можно выделить два уровня рассмотрения подобной этапности.

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации называют стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - этапами или циклами развития.

Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

И. Адизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы:

1. Создание

2. Рост

3. Зрелость

4. Упадок

- с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы.

Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, новый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое место на рынке. Если ей это удается, то она (организация) может вновь пережить стадии создания, роста, зрелости, которые неизбежно перетекут в новый кризис.

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет - соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений.