3.4. Четверте завдання менеджменту: контроль за досягненням успіху

Контроль є необхідним. В центрі уваги повинно знаходитися не питання, «Що ми можемо проконтролювати?», а питання «Що ми повинні неодмінно проконтролювати, щоб уникнути небезпеки?». Важливим є контроль на медіа-підприємствах завжди, коли йдеться про гроші. Тому в кожній організації контролюються накладні і транспортні витрати на відрядження співробітників. Звичайно, не кожен випадок. Достатньою є вибіркова перевірка 10% фінансових звітів. Коли мають місце серйозні фінансові зловживання, то вони і без того коли-небудь випливуть. Якщо зловживання є незначними, то перевірка 10% є також і рентабельнішою, оскільки для неї потрібні не такі значні кошти. Контроль не має нічого спільного з недовірою. Йдеться не стільки про контроль співробітників, скільки про контроль за досягненням успіху. Контроль успіху потрібен й тому, що в метушні повсякденної редакційної роботи не знаходять своєї реалізації деякі хороші рішення.

3.5. П’яте завдання менеджменту: заохочувати співробітників і розвивати їхні здібності

Жодний хороший менеджер не буде намагатися використовувати слабкі місця своїх співробітників. Тому що він не зможе досягти успіху, якщо буде намагатися із поганого верстальника зробити високопрофесійного. Проте, можливо, цей співробітник може щось інше робити добре, наприклад, писати чудові репортажі. Із набуттям життєвого досвіду кожний керівник редакції зможе зрозуміти, чи цей співробітник й справді непрофесіонал, чи він просто не хоче займатися роботою, бо це не приносить авторського визнання. Можуть виникнути проблеми з колегами, які не хочуть, щоб їхній матеріал був розміщений занадто далеко або ж безпідставно скорочувався. У другому випадку на часі серйозна розмова.

Знайти і розвивати сильні сторони співробітників, а не намагатися позбутися їхніх слабостей – в цьому і полягає мистецтво менеджера. Замість кожного дня сварити працівника, слід зрозуміти, що він найкраще робить. За цим принципом необхідно розвивати і заохочувати співробітників. Слід віднайти їх сильні сторони. Слід правильно розуміти теорію мотивації. Припущення, що керівник мусить постійно піклуватися про те, щоб його співробітники почувалися задоволеними і могли добре працювати, помилкове. З людьми, які у своєму професійному житті хочуть отримувати лише комфорт, навряд чи можна зробити високоякісний продукт. Враховуючи всю мотивацію, завданням редакційного медіа-менеджера є створення і утримання на високому рівні почуття того, що високоякісний продукт вимагає величезних зусиль і не завжди дає задоволення. Так само, створення високоякісного журналістського продукту вимагає певних зусиль, і докладати їх треба день у день. А колектив – це команда однодумців.

4. Поле напруги між видавництвом і редакцією

У кожного є своя культура і своя логіка: у видавця і редактора – економічна, у редакції – журналістська. Важливим завданням менеджменту у кожному медіа-підприємстві є продуктивне використання цього поля напруги. Те, що керівники редакцій, головні редактори, керівники відділів зараз набагато більше часу повинні займатися питаннями адміністрації і менеджменту, є скаргою, якій вже немало років. Це так, але редактор має думати і про заробітну плату. Він не може обмежуватися тим, що він кожного статтею на першій сторінці змінює світ. Редактор формує політику відділу, визначає головні тематичні лінії і пріоритетні напрями у веденні тих чи інших питань відділу, спрямовує роботу кореспондентів відділу, а також позаштатного активу. Розробляє тематичні плани відділу, замовляє окремі матеріали, а також цикли матеріалів, співпрацює з журналістами відділу, власкорами, фотокореспондентами, художниками, секретаріатом з метою кращої подачі матеріалів на сторінках газети; він читає і підписує матеріали кореспондентів відділу, а також матеріали власкорів, що стосуються тематики конкретного відділу; має право повернути слабкий матеріал на доробку, а в разі, коли його вимога не буде кореспондентом належно виконана, забракувати матеріал. Він як хороший менеджер відіграє основну роль у підборі редакційних кадрів і в забезпеченні оптимального складу редакції. Його рекомендації іншим керівникам редакції спрямовані на зміцнення підрозділів. Важливе значення має запрошення нових співробітників, пересування існуючих з одного підрозділу в інший і т. д. Не можна укладати трудових угод з випадковими людьми, не враховуючи їх професійні інтереси, спеціалізацій, які склалися в процесі розподілу праці в колективах редакцій.

Топ-менеджери стверджують, що 80% свого робочого часу, своєї енергії вони спрямовують на рішення, які не дають їм задоволення, а саме: вирішують проблеми, приймають ризиковані рішення, проводять важкі розмови із співробітниками, долають розчарування тощо. Але, якщо все виходить добре, то вони отримують із решти 20% від своєї роботи радість, яка переважає інші 80%. Тому коли головні редактори, керівники відділів скаржаться, що їм не вистачає часу для того, щоб писати, що вони займаються лише перевірками і кадровим відділом, що вони вимушені лише вести розмови з персоналом тощо, то їм тоді слід подумати й про те, що саме ці функції й належать до кола завдань керівних співробітників редакції. У невеликих редакціях і компаніях менеджер нерідко вирішує більшість проблем, пов'язаних із зміцненням економічної бази видання. В цьому випадку він вимушений бути універсалом і показувати свої знання і уміння на різних напрямах своєї діяльності. У великому колективі доводиться створювати службу економічного менеджменту, яка складається з декількох співробітників під керівництвом генерального менеджера. У більшості редакцій його називають комерційним директором. Зазвичай він входить до складу редколегії на правах заступника головного редактора. У редакції, зареєстрованій як АТ, вирішенням найважливіших економічних питань займається президент або голова ради директорів. Іноді ж головний редактор газети суміщає свої обов'язки з обов'язками генерального менеджера. Правда, досвід показав, що в подібній ситуації це часто відбувається в збиток творчої діяльності колективу. Роботу служби менеджменту організовують на основі функціонального розподілу праці. Кожен з її співробітників відповідає за який-небудь напрям менеджменту. Це приводить до їх спеціалізації. Генеральний менеджер здійснює загальне керівництво службою, планує і контролює діяльність її підрозділів. Важливу роль грає фінансовий менеджер, що відповідає за розробку і реалізацію фінансової політики редакції. Все частіше до складу служби менеджменту вводять менеджера по розповсюдженню: реалізація видання є одним з головних напрямів економічній діяльності редакції. Оскільки виручка від публікації реклами стала для більшості редакцій і медіа-компаній найважливішим джерелом доходів, розробкою рекламної політики і її реалізацією керує менеджер по рекламі. Успіх фінансової, рекламної і тиражної політики редакції, компанії, видавничого холдингу багато в чому залежить від результатів маркетингових досліджень різних сегментів інформаційного ринку. За їх проведення і ефективність відповідає менеджер з маркетингу (маркетолог). Іноді в крупних компаніях виникає необхідність посади менеджера з персоналу, що допомагає керівникам колективу проводити кадрову політику.

Стефан Рус-Моль констатував у відношенні до американських видавництв: «Місце, де в газетному видавництві поєднуються комерційні і публіцистичні вимоги, помітно посунулося від керівництва видавництва до головної редакції, маючи суттєві наслідки аж до самої нижньої ланки окремих відділів і зовнішніх редакцій. Редактор щоденної газети стає за сьогоднішніх умов все частіше топ-менеджером». Це висловлювання датується 1992 р., а отже не виникло сьогодні. І Манфред Біссінгер також колись писав: «Так, сьогодні все інакше. Сучасний головний редактор є меншим чином першим редактором, він скоріше перший менеджер своєї газети».

Мистецтво редакційного і газетного менеджменту полягає в тому, щоб тримати перед очима обидві цілі: як економічну логіку видавництва, за рахунок якої існує редакція, так і журналістську логіку редакції, з другого боку. Обидві цілі – як виконання суспільної функції журналістики, так і забезпечення рентабельності – повинні знаходитися в балансі цілей будь-якого медіа-підприємства.

Сторонні спостерігачі часто дивуються тому, що в редакціях, незалежно від того, чи то газета, радіо або телебачення, часто важливі рішення приймаються або мусять прийматися людьми, які у формальній ієрархії не займають високого рангу. Наприклад, пізно ввечері, коли у відділі політики не сплять двоє чергових, приймається рішення на першій сторінці поставити інший початок статті, тому що несподівано відбулося щось більш важливе. Американський медіа-дослідник Богарт констатує з цього приводу: «В організаціях, що виробляють новини, рішення критичної важливості часто ухвалюються на високій швидкості, під тиском, із мінімальними можливостями для консультацій і виправлень. Такі рішення часто ухвалюються особами, які знаходяться не на високому рівні формальної організації владних повноважень». І нерідко мова йде про рішення, які ухвалюються (чи повинні ухвалюватися) людьми, від яких, виходячи з їхніх посад в редакції, це не очікується і є скоріше компетенцією керівників відділів, головних редакторів чи видавників.