10.Методы управления предприятием

Методы управления — это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства.

Различают экономические, социально-психологические и административно-правовые методы управления деятельностью предприятий. Все названные методы управления деятельностью предприятий органически взаимосвязаны и используются не изолированно, а комплексно.

- экономические методы управления – приёмы и способы управления использующие в своей основе экономические интересы, законы, показатели. (материальное стимулирование, система ценообразования, налогообложение.

- социально психологические методы – эти методы реализуют мотивы социального поведения людей, они изучают социальные интересы членов коллектива, общественное мнение, среду производства. И как следствие, используют внушение, убеждение, подражание и вовлечение. Понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимым условием эффективного управления производством или любым другим видом деятельности.

- административно – правовые, в том числе организационно распорядительные, эти методы предполагают использование правового и административного влияния на отношение людей в процессе производства, при этом отношения регулируются правовыми нормами, законодательными актами, инструкциями, положениями, приказами и распоряжениями. Эти методы могут использовать материальные, административные и карательно-правовые санкции

Профессионально умелое применение экономических, социально-психологических и организационных методов управления в основном обеспечивает достаточно эффективное хозяйствование.

11Матричная структура управления: характеристика, преимущества, недостатки.

При матричной организационной структуре управления рядом с линейными руководителями предприятия и рациональным аппаратом управления формируют еще и временные предметно-специальзированные звенья – проектные группы (рис.5). Проектные группы формируют из специалистов постоянных функциональных отделов и только временно подчиняются руководителю проекта. Руководитель проекта выполняет роль линейного руководителя относительно специалистов проектной группы. В то же время он является функциональным руководителем относительно производственных подразделений предприятия, которые обеспечивают реализацию проекта. После завершения работы над проектом группы распускаются, а специалисты возвращаются в свои функциональные подразделения.

Главная особенность матричных организационных структур – это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. Однако матричные структуры управления имеют и определенные недостатки: увеличение численности управленческого персонала, рост количества информационных связей между работниками подразделений, возможные конфликтные ситуации между ними. Использование матричной информационной структуры управление оправдано на предприятиях, которые объединяют большое количество производств с коротким жизненным циклом продукции.

12Линейная структура управления: характеристика, преимущества, недостатки.

Линейная организационная структура управления – это такая структура, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия (рис. 1). При такой организационной структуре управления каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем подразделении. Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль. Но руководитель при этом должен быть квалифицированным универсалом, способным решать любые стратегические и текущие вопросы деятельности подчиненных ему подразделений (звеньев).

13Линейно-функциональная структура управления: характеристики, преимущества, недостатки.

Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на разделение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали .

Она дает возможность организовать управление по линейной схеме (директор - начальник цеха – мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия только помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, благоприятствует специализации и повышению эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с установленным ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Однако при условии частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой оргструктуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений).

14Функциональная структура управления: характеристики, преимущества, недостатки.

Основой функциональной организационной структуры управления является разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. Каждое производственное подразделение получает распоряжение одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Такая организационная структура управления обеспечивает компетентное руководство относительно каждой управленческой функции. Однако этот тип оргструктуры имеет определенные недостатки: возможны спорные распоряжения, трудности координационной деятельности управленческих служб, торможение оперативной работы органов управления.

15Дивизионнальная структура управления: характеристики, преимущества, недостатки.

Дивизиональная организационная структура управления (рис. 4) базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, которые осуществляются производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т.д.) функций, которые сосредотачиваются в высших звеньях администрации интегрированных структур предприятия.

Таким образом, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, которая обеспечивает его автономное функционирование. Стратегические же функции управления выполняются централизованно на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления выделение видов деятельности субъектов хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа выделения производственных подразделений:

• продуктовый (изготовление определенного продукта);

• по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);

• по месту нахождения (расположение в определенном географическом районе).

Преимуществами дивизиональной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения в окружающей среде, быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.

16Направление усовершенствования структуры управления предприятием.

17Сущность и необходимость планирования деятельности предприятия.

Планирование занимает ведущее место в системе управления производством, определяется наукой о менеджменте как первая функция менеджмента. Эта ведущая роль планирования объясняется тем, что именно на стадии планирования определяются конкретные цели, задачи развития предприятия и его отдельных подразделений и рациональные (эффективные) пути их достижения. То есть на стадии планирования определяются имеющиеся материальные, трудовые и финансовые возможности и решаются проблемы наиболее эффективного распределения ресурсов, направлений их потребления, рациональных взаимосвязей и т.д.

Планирование выступает методом и одной из составных частей руководства предприятием и народным хозяйством в целом, важнейшим элементом хозяйственного механизма в целом. Планирование основывается на учете требований объективных экономических законов и подчиняется им.

Целью планирования деятельности предприятия является обеспечение оптимальности заданий производства конкретных видов продукции, повышения их качества и эффективности производства в целом, обеспечение оптимальных темпов и пропорций развития предприятий и народного хозяйства, обеспечение населения и народного хозяйства нужной продукцией, повышение жизненного уровня населения.

Планирование способствует сбалансированному и равномерному функционированию рыночной системы. Планирование позволяет наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся ресурсы, комплексно решать научно-технические, производственные, экономические, социальные задачи управления производством.

18Виды планов развития предприятия, классификация, характеристика.

Планирование на всех уровнях народного хозяйства основано на системе планов, разрабатываемых параллельно на различные временные периоды. Это обеспечивает непрерывность и преемственность планов.

I. В зависимости от временных периодов планирования различают следующие виды планов: 1) перспективные, которые делятся на среднесрочные и долгосрочные; 2) текущие, или годовые планы; 3) оперативные.

II. В зависимости от содержания и назначения выделяют следующие виды планов предприятия:

1) производственные планы (планы развития производства), 2) стратегические планы, 3) бизнес-планы, 4) программы, 5) оперативно-календарные планы.

19Методы планирования, их характеристика.

Методы планирования являются важнейшим элементом методологической базы планирования Принципы подчинены реализации выбранных целей и задач планирования, а применяемые методы строго ориентируются на осуществление принципов планирования. Определение и обоснование уровня различных плановых показателей может достигаться на основе применения следующих методов (способов, приемов, подходов):

1. метод экстраполяции или «от достигнутого уровня», метод «динамики прошлых лет»;

2. факторный метод;

3. нормативный метод;

4. экономико-математические методы.

Сущность первого метода заключается в том, что плановое задание рассчитывается исходя из достигнутого в предыдущем периоде уровня производства, темпов роста и других показателей, т.е. на планируемый период механически переносятся условия и темпы роста, фактически достигнутые в базисном периоде. Данный метод отличается простотой алгоритма расчета и минимальным объемом необходимой информации. Недостаток же этого метода заключается в низкой точности расчетов, так как он основан на предположении, что сложившаяся за ряд лет тенденция изменения показателя сохранится и в будущем – плановом периоде. Поэтому данный метод целесообразно применять сугубо для построения прогнозов изменения уровня планируемых показателей.

Факторное планирование заключается в корректировке исходного уровня планируемого показателя на величину изменений за счет влияния технико-экономических факторов. Этот метод обеспечивает высокую степень обоснованности плановых заданий, поскольку учитывается изменение уровня планируемого показателя в разрезе каждого фактора. Этот метод требует углубленного изучения взаимосвязей между показателями, т.е. определения вида каждой взаимосвязи (функциональная или корреляционная), а также решения вопроса о том, какие показатели являются факторными, какие – результативными. Важное значение имеет также правильный выбор математико-статистичеких методов расчета влияния факторов на плановую динамику результативных показателей.

Различают две группы методов факторного планирования: детерминированные и вероятностные.

Детерминированные методы основаны на построении детерминированных факторных моделей, т.е. моделей, включающих факторы, функционально связанные с моделируемым показателем. Детерминированные модели подразделяются на мультипликативные и аддитивные. В детерминированных моделях планируемый показатель раскладывается на ряд сомножителей, т.е. выражается произведением нескольких факторных показателей. В аддитивных моделях планируемый показатель определяется алгебраической суммой факторных показателей. Основной недостаток детерминированной модели состоит в том, что она предполагает только прямые связи, что существенно ограничивает круг включаемых в нее показателей - факторов и снижает адекватность модели изучаемому экономическому явлению.

Для моделирования экономических показателей, уровень которых складывается под воздействием множества факторов, имеющих вероятностные связи с результирующим показателем, рекомендуется применять вероятностные методы, основанные на построении вероятностных факторных моделей. К последним относится корреляционно-регрессионные модели, заключающиеся в построении и анализе экономико - математической модели в виде уравнения регрессии, выражающего зависимость явления от определенных его факторов :

Yx = F (X1,X2,X3 ... Xn).

Построение корреляционно-регрессионные модели включает следующие этапы:

1. Предварительный (априорный анализ) ;

2. Сбор информации и ее первичная обработка ;

3. Построение модели (уравнения) регрессии ;

4. Оценка и анализ модели.

Нормативный метод предусматривает расчет планового уровня показателей на основе обоснованных объемов производства и реализации продукции и системы прогрессивных норм и нормативов использования производственных ресурсов. Данный метод обеспечивает высокую точность расчетов и является основным методом планирования технико-экономических показателей на предприятиях.

Экономико-математические методы (ЭММ) основаны на построении и анализе экономико-математических моделей планируемых показателей. Наиболее широкое применение в планировании нашли такие ЭММ, как: математическое программирование (линейное, динамическое, целочисленное); теория массового обслуживания; методы математической статистики и теории вероятности и др. ЭММ успешно применяются в расчетах оптимальной производственной мощности и оптимальной производственной программы предприятия, в оперативно-календарном планировании и т.п.

Методы планирования взаимно дополняют друг друга, и применение их в совокупности способствует усилению обоснованности планирования. Особенно важно использование нормативного метода в сочетании со всеми вышеуказанными методами. Так, факторный метод следует обязательно сочетать с нормативным. ЭММ должны быть основаны на применении прогрессивных норм и нормативов использования производственных ресурсов.

20Стратегическое планирование предприятия.

21. Стратегические планы (стратегии) представляют собой комплексные планы, включающие определение и обоснование целей деятельности предприятий (или иного звена народного хозяйства), а также набор решений и действий, необходимых для достижения этих целей. В составе целей выделяется основная, общая цель деятельности предприятия, как четко выраженная причина его существования, характеристика его предназначения в составе остальных предприятий и отраслей народного хозяйства. Стратегические планы служат основой для разработки производственных планов. Как первые, так и вторые разрабатываются как в виде перспективных планов, так и текущих.

Текущие планы, их характеристика.

Планирование на всех уровнях народного хозяйства основано на системе планов, разрабатываемых параллельно на различные временные периоды. Это обеспечивает непрерывность и преемственность планов.

В зависимости от временных периодов планирования различают следующие виды планов: 1) перспективные, которые делятся на среднесрочные и долгосрочные; 2) текущие, или годовые планы; 3) оперативные.

Текущие планы разрабатываются на один год с распределением плановых заданий по отдельным кварталам года.

Текущее планирование охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по различным видам деятельности предприятия.

Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или денежных количественных показателях. Прежде всего при планировании ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы, рабочая сила).

После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявляются несоответствия. Так как планы взаимозависимы, возникает необходимость соответствующей корректировки.

В текущем годовом плане предприятия конкретизируются прогнозы, долгосрочные, перспективные мероприятия и показатели. Исходными данными для разработки этого плана служат:

• данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития;

• выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги;

• уточненные технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов;

• мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии;

• изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.

Задания годового плана распределяются по кварталам и в соответствующих показателях доводятся до производственных подразделений.

При разработке текущего плана выполняют комплекс организационных и планово-расчетных работ:

а) детально анализируются производственно-хозяйственная деятельность и ход выполнения перспективных и долгосрочных планов за прошедшие годы, что позволяет определить достигнутый организационный уровень производства;

б) сопоставляются качество и ассортимент выпускаемой продукции с качеством и ассортиментом продукции других конкурирующих предприятий, что позволяет разработать мероприятия по улучшению качества продукции или услуг;

в) разрабатываются мероприятия и программы по росту эффективности производства (внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизация производства, специализация и кооперирование, совершенствование системы управления, планирования и организации производства);

г) осуществляется сбор предложений работников предприятия по улучшению качества продукции и всей работы коллектива, организации труда, производства и повышению его эффективности;

д) уточняются действующие и разрабатываются новые прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы использования оборудования, затрат рабочего времени, нормы расхода материалов, топлива, энергии и других производственных ресурсов.