1. количество участников создаваемого объединения

2. собственный капитал, который будет использоваться в объединении

3. источники имущества как материальной основы хозяйственной деятельности

4. потребность в финансовых ресурсах

5. Границы имущественной ответственности

6. способ распределения прибыли или убытков

7. формы управления субъектами хозяйствования, которые входят в состав объединения

8. неограниченная или ограниченная ответственность, неограниченная генерального партнера и ограниченная младшего

9. прогнозируемая продолжительность существования объединения

3. Преимущества и недостатки организационных структур

В современных условиях хозяйствования организационные структуры оценивают с точки зрения их преимуществ и недостатков, анализируя которые, выбирают оргструктуру, максимально отвечающую потребностям данного объединения.

Линейные оргструктуры.

+:

а) четкое выполнение подчиненными согласованных между ними заданий и распоряжений

б) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы

в) простота и четкость взаимоотношений отделов, подразделений и работников

г) отсутствие необходимости в большом штате управления

- :

а) требование наличия высокой компетентности линейных работников по всем вопросам

б) организационное равноправие работников разных уровней

Функциональные структуры управления.

+:

а) усиление координации в границах определенных функций

б) четкое отслеживание профессионального роста и развития профессиональных навыков

в) более эффективная подготовка управленческих решений, способствующая экономии ресурсов

-:

а) удлинение процесса принятия решений

б) нечеткое определение ответственности за принятое решение

в) слабая координация действий разных функциональных подразделений

г) ограничение возможности повышения квалификации

Смешанные (линейно-функциональные) структуры.

+:

а) формирование жесткой системы связей, обеспечивающей четкую работу каждого подразделения и организации в целом

б) возможность маневрирования ресурсов

-:

а) замедление сроков подготовки и принятия управленческих решений

б) отсутствие согласованности в работе функциональных подразделений

Дивизиональная. Ее разновидностями являются:

1. Продуктовый тип, который предусматривает создание в структуре субъекта хозяйствования самостоятельных хозяйственных подразделений производственного характера, которые ориентированы на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом предусматривается специализация производственных подразделений в головной компании по отдельным видам или группам продуктов и предоставление им полномочий управления производственными или сбытовыми дочерними компаниями, размещенными в данном государстве или за рубежом.

Продуктовые структуры имеют следующие преимущества:

1. наличие четкой системы подотчетности менеджеров подразделений о доходах и расходах

2. способность быстро реагировать на изменение условий конкуренции, внедрение новой техники, технологии, колебания спроса

3. улучшение координации работ

4. создание механизмов децентрализации власти и формирование определенной самостоятельности

5. наличие возможности для подготовки менеджеров стратегического уровня

Недостатки:

1. дублирование функций на уровне материнской и дочерней компаний

2. рост затрат на содержание персонала

3. проблематичность установления оптимального уровня децентрализации

4. наличие случаев излишней конкуренции между подразделениями за ресурсы

2.Территориально-региональный тип. Предусматривает ответственность подразделений за конкретные регионы или территории. Такое построение оргструктуры имеет следующие преимущества:

1. возможность приспособления стратегии к потребностям каждого рынка

2. улучшение функциональной координации внутри целевого рынка

3. возможность перенесения ответственности за достигнутый уровень прибыли на нижестоящие уровни управления

4. наличие возможности подготовки менеджеров стратегического уровня

Недостатки:

1. дублирование функций на уровне головной компании и регионального подразделения

2. трудности координации деятельности по производству и реализации данного продукта

3. увеличение количества уровней управления

4. проблематичность поддержки общего имиджа компании в условиях определенной свободы деятельности

5. проблематичность формирования единообразной политики и стратегии

Холдинговый тип. Предполагает финансовую зависимость дивизиональных подразделений от центра, которому принадлежит контрольный пакет акций.

Матричные структуры. Матричная оргструктура характеризуется двойной иерархией подчинения в функциональном и производственном аспекте. Матричная структура целесообразна для использования в следующих случаях:

1) внешние условия требуют исключительного использования компетентности функциональных подразделений и возможностей производственных структур по выпуску конкретных видов продукции

2) наличие необходимости обработки большого количества информации внешнего и внутреннего характера

3) наличие необходимости более эффективного использования наличных ресурсов

+:

а) концентрация усилий внешнего руководства на решении конкретной задачи стратегического характера

б) повышение эффективности использования ресурсов

в) повышение эффективности использования уровня компетентности работников функциональных структур

г) возможность внесения оперативных изменений в связи с колебаниями конъюнктуры рынка

д) усиление мотивации работников

е) обеспечение необходимой гибкости

-:

а) высокие затраты времени на координацию работ и проведение совещаний

б) резкое увеличение общих затрат на реализацию проекта

в) возникновение проблем, связанных с наличием двойной подчиненности работников

г) необходимость использования работников на неполный рабочий день, т.е. развитие совместительства

д) обострение борьбы за власть

4. Организационные особенности корпоративных структур

Основными характеристиками корпорации как организационной системы являются: совокупность участников; совокупность целей, ресурсов; наличие формальной структуры; правила и процедуры принятия решений. При формировании и функционировании учитываются принципы, методы, структуры управления, системы информации и принятия решений, стиль управления, особенности организационного поведения, реакция корпорации как системы на внутренние и внешние изменения и т.д.

Корпорация как организационная структура рассматривается как целостная совокупность производственных и управленческих подразделений, которые объединены целью, взаимосвязанностью и взаимозависимостью осуществляемых работ, общим использованием закрепленных за подразделениями материальных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов и наличием единого управленческого центра. Вместе с тем, оргструктура должна отражать цели и интересы разных групп заинтересованных лиц, связанных с деятельностью корпорации. Основными группами, чьи интересы влияют на функционирование корпорации и которые должны учитываться при формировании стратегических планов, являются:

1. акционеры

2. работники, обеспечивающие функционирование предприятия, создание и реализацию продукции и услуг

3. клиенты, покупатели, которые отдают свои финансовые ресурсы в обмен на предложенный продукт

4. деловые партнеры, которые пребывают с предприятием в формальных и неформальных отношениях, предоставляют предприятию коммерческие и некоммерческие услуги и получают услуги со стороны предприятия

5. общественность, заинтересованная в качестве социальной и экологической среды предприятия

6. государственные и региональные институты, которые взаимодействуют с предприятием в политической, правовой, экономической и других сферах.

Основным звеном организационной структуры корпорации являются СХП, которые функционируют относительно автономно, поскольку имеют самостоятельный баланс, органы управления, выход на рынок, каналы распределения и т.д., а также кооперируются между собой в рамках единой структуры с производственной, хозяйственной, финансовой или иной целью.

Анализ целей и функций корпорации дает возможность сделать следующие выводы:

1) корпорация – интегрированный инвестиционный институт, направленный на обеспечение расширенного воспроизводства за счет вложений крупномасштабного характера в конкурентоспособное производство, как правило, экспортоориентированной продукции. Ее конечная цель – экспансия и закрепление на определенном сегменте рынка;

2. состав корпорации создается из двух тесно связанных подсистем: финансово-кредитной и производственно-технологической. Каждая из этих подсистем включает предприятия, организации, учреждения различных форм собственности, обеспечивающих полностью замкнутый цикл расширенного финансового и товарного производства

3. статус корпорации создает организационные предпосылки к получению достаточно высокого эффекта от прямого взаимодействия финансовых и производственных структур.

В качестве характерных черт корпоративных объединений можно отметить следующие:

- юридическая основа для ассоциации, консорциума, концерна как корпоративных форм объединений предприятий – рассматриваются договорные отношения с фиксированной иерархией

- цель создания – совместное финансирование инвестиционных проектов, научных разработок, создание замкнутых технологических циклов

- уровень самостоятельности: ассоциация и консорциум – высокий, концерн – ограниченный

- уровень централизации управления: ассоциация и консорциум – отдельные направления, концерн – полная централизация

- срок, на который создается структура: ассоциация и консорциум – неопределенный, концерн – долгосрочный период.

5. Подходы к формированию организационной структуры управления

При разработке оргструктур управления необходимо руководствоваться следующими соображениями:

1. определить количество иерархических уровней в структуре управления

2. разработать пирамиду подчиненности по всей иерархии структуры управления

3. разработать схему информационных потоков с целью максимального обеспечения необходимой информацией каждого структурного подразделения, а также конкретных групп и отдельных специалистов в этих подразделениях

4. создать группу по определению и разработке функциональных обязанностей всех структурных подразделений

5. определить формы контроля деятельности структурных подразделений и конкретных исполнителей

6. разработать мотивационную модель заинтересованности структурных подразделений и работников в результатах индивидуального и коллективного труда.

Для оптимизации организационной структуры необходимо распологать следующей информацией:

1. общая характеристика объекта управления

2. цель и задачи управления

3. информационные потоки

4. маршрут движения информационных потоков

5. число уровней управления

6. количество подразделений, которые входят в объект управления

7. нормы управляемости

8. квалификация работающих по специальностям и должностям

9. уровень механизации, автоматизации работ, использование современных информационных технологий.

Оптимизация организационных структур предполагает наличие следующих оценочных параметров:

1. затраты на содержание системы управления

2. информационная нагрузка на работающих

3. продолжительность обработки информации

4. затраты времени на производственные процедуры

5. затраты времени на решение задач управления

6. наличие ошибок в управленческих решениях.

Признаки оптимальной структуры управления:

1. наличие небольших подразделений с высококвалифицированным персоналом

2. небольшое количество уровней управления

3. наличие в структуре групп специалистов экспертов

4. быстрая реакция на изменения во внешней и внутренней среде

5. высокая производительность